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Nov 23. 2019
어떻게 하면 넷플릭스 같은 회사가 될 수 있을까?
독서노트 #3 < 파워풀 >
어떻게 하면 넷플릭스처럼 마력을 지닌 자신만의 상품을 창조해낼 수 있을까? 좀 더 구체적으로, 어떻게 하면 그토록 민첩하고 높은 성과를 내는 조직 문화를 만들어낼 수 있을까?
‘새로운 것을 시도하기 - 실수하기 - 처음부터 다시 하기 - 좋은 결과 내기’
이것이 바로 넷플릭스가 지킨 원칙과 실천사항이라고 한다. 이를 실행해내기 위해 꾸준히 소통하는 것, 그래서 적극적이고 에너지 넘치는 팀을 만들어냈다고 한다.
넷플릭스 문화를 뒷받침하는 일련의 핵심적인 실천사항들이 있다. 우리는 경영진은 물론 모든 관리자가 맨 먼저 다음과 같은 행동을 모델화할 것을 요구했고, 모두가 충실히 이행했다.
* 해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일 뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.
* 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다.
* 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.
* 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.
* 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다.
훌륭한 팀을 구성하기 위해선 재능 있는 사람들을 채용해야 한다. 어른들, 그러니까 자기 일과 씨름하는 것 외에 아무것도 바라지 않는 사람들 말이다. 어른들을 채용했다면, 그다음에는 회사가 직면한 도전이 무엇인지에 대해 그들과 명확하고도 끊임없이 소통해야 한다.
어른으로 대접하라는 내용이 나온다. 아이러니하게도 많은 기업들이 다 큰 성인을 채용해 놓고도 아이들 통제하듯 대한다. 자유와 권한보다는 규율과 통제를 통해 능력을 발휘할 기회조차 주지 않는 경우를 더 많이 볼 수 있다.
이전에 면접 볼 당시, 면접관이 나에게 한 질문 중 "이상적인 회사는 어떤 것이냐?"는 질문이 있었다. 나는 그 질문이 끝나기가 무섭게 바로 첫마디를 이렇게 답변했다. "저는 세상에 이상적인 회사는 존재하지 않는다고 생각해요."라고 말이다. 답변하기가 무섭게 면접관은 웃음을 터뜨렸다. 나는 느꼈다. 공감의 웃음과 씁쓸한 한국사회의 통찰이라는 것을. 뒤이어 질문에 답을 해야 하기 때문에 바로 덧붙여 대답했다. "굳이 이상적인 회사를 물으신다면, 제가 생각하는 이상적인 조직은 좋은 조직문화를 가진 곳입니다. 조직문화는 결국 사람이 만들어 내는 것이기 때문에 업무에 임하는 태도와 관계를 맺는 신뢰를 바탕으로 이루어집니다. 따라서 믿고 함께 할 수 있는 사람들이 있고, 서로 좋은 영향력을 미칠 수 있는 사람들이 많은 곳이 가장 이상적인 회사라고 생각합니다." 나는 완벽히 이상적인 회사는 실존하기 어렵다고 생각했다. 누군가에게는 장점이 누군가에게는 단점이 될 수 있기 때문에.
책 내용 중 저자가 생각하는 이상적인 회사는 바로 이렇다고 한다.
출신 직원들이 자랑스러워할 만한 곳이 이상적인 회사
곰곰이 생각해보니 이게 더 명쾌한 답변이라는 생각이 들었다. 나는 너무 이상주의적인 생각을 했던 것이다. 저자처럼 현실에 맞은 이상적인 회사는 분명 다르게 정의될 수 있음을 나는 간과했다.
출신 직원들이 자랑스러워할 만한 곳이라면 현직자든 전직자든 모두 그 회사에 대한 애착이 있다는 것을 대변한다. 그만큼 괜찮은 곳이라는 증거가 될 테니까.
진실을 공개적으로, 직접 말하라.
솔직하게 피드백하라.
문제를 덮어두면 고쳐지지 않고, 그 결과가 반드시 자신에게 되돌아온다.
‘극도의 솔직함’이 회사 전체로 퍼지게 하라.
솔직하게 의견을 말하고 건설적인 피드백을 할 수 있는 국내 기업이 얼마나 될까. 물론 이전에 비하면 많은 회사들이 변화하고 있는 것은 사실이다. 하지만 사람은 쉽게 변하지 않는다. 그리고 최선과 최악의 경험들을 통해 배운 것을 토대로 자신만의 철학과 방식을 갖추지 않은 곳은 문화를 만들어가는 과정 속에서 수많은 진통을 지속적으로 겪는다. 시도와 실패를 통해 배우면 다행이지만, 이래서 안되고 저래서 안된다는 결론으로 결국 처음으로 되돌아가는 회사도 많은 것이 현실이다.
한 사람의 솔직한 생각을 들으려면 똑같은 내용을 3번 질문했을 때, 진짜 생각을 들을 수 있다고 한다. 평소에 3번까지 묻지 않아도, 단숨에 진심을 서로의 마음에 전할 수 있는 문화를 조성하는 회사가 많아졌으면 한다.
나는 인재관리 직원들에게 말했다. “우리는 서비스 조직입니다. 종업원이 아닙니다.” 우리의 일은 직원을 채용하는 관리자들에게 서비스하는 게 아니다. 넷플릭스 고객들에게 서비스하는 것이 우리의 일이다. 나는 내 직원들이 제품 관리자나 마케터뿐만 아니라 고객의 니즈를 알아야 한다는 사실을 이해하기를 바랐다. 즉, 회사 제품에 대해 개발자만큼이나 깊이 이해해야 했다.
인재관리팀이나 서비스 운영팀이나 회사의 전 팀원들이 자신이 서비스하는 제품과 서비스에 대해 이해도를 높이는 것은 반드시 필요한 것 같다. 반대로 개발자나 디자이너 역시 고객의 경험과 고객의 마인드를 탑재하면 그보다 나은 회사는 없겠지? 이 또한 나의 너무 이상적인 바람일지 모른다.
거짓 약속은 직원들에게 배신감을 느끼게 할 뿐이다.
고객에게 약속을 지키지 않는 조직을 들여다보면, 조직 내부에서도 똑같이 회사가 직원에게 약속을 지키지 않는 경우가 많다. 더 슬픈 사실은, 제대로 약속을 이행하는 조직을 오히려 손에 꼽을 만큼 찾기 어려운 것이다. 물론 경영상의 이유로 정책이 바뀔 수 있다는 것은 이해한다. 하지만 대부분의 경우, 직원들은 변경사항에 대해 협의를 가장한 '통보'를 받는 '을'과 같은 존재인 경우가 더 많은 것은 부인할 수 없는 현실이지 않을까.
피드백을 줄 때 가장 중요한 것은 행동에 대해 말해야 한다는 점이다. “너는 산만해”라거나 “너는 집중력이 부족해”라는 식으로 사람의 성격을 꼬집는 대신에 말이다. 또 실행 가능해야 하며, 피드백을 받는 사람이 자신에게 어떤 행동 변화가 요구되는지 이해할 수 있어야 한다. “당신이 노력하는 건 알지만 실제로는 일이 충분히 진행되고 있지 않네요”라는 지적은 아무 의미가 없다. 같은 상황에서 바람직한 피드백은 이것이다. “나는 당신이 얼마나 열심히 일하고 있는지 잘 압니다. 그리고 그것에 대해서 정말로 감사하고 있어요. 하지만 나는 당신이 중요하지 않은 일에 너무 많은 시간을 쓰고 있다는 것을 알아차렸습니다.”
이 내용은 회사에서뿐만 아니라 우리의 일상에서도 사람들에게 피드백이 필요한 경우 적용하면 좋은 방법인 것 같다. 항상 잊지 말아야지.
"피드백이 필요한 경우, 행동 변화 초점에 맞추어 이야기 하기."
나는 관리자들에게 팀원을 평가할 때 단순한 규칙을 사용하라고 말한다. 나는 이를 알고리즘이라고 부른다.… 알고리즘에서 고려하는 세 가지 질문은 이것이다.
* 이 사람이 하고 싶어 하는 것이 뭐지?
* 이 사람이 특별히 잘하는 것은?
* 이 사람이 잘했으면 하는 것은?
지피지기 백전불태, 상대도 알아야 하지만 우선 나부터 알아야겠다. 그래서 난 이 부분을 읽고 나에게 질문하기로 했다. 내가 하고 싶어 하는 것, 내가 특별히 잘하는 것, 내가 잘했으면 하는 것.
어떤 회사든 넷플릭스 회사와 똑같을 수는 없을 것이다. 넷플릭스는 넷플릭스만이, 애플은 애플만이, 구글은 구글만이 만들어내는 자신만의 조직문화가 있다. 자신만의 원칙을 세우고 꾸준히 실행해나가며 조직문화로 자리 잡도록 '꾸준한 소통'을 실행한다면, 넷플릭스와 같은 마력을 키울 수 있지 않을까 싶다.
