16개 이슈, 16번의 워크숍, 그 성공 요인 다섯가지
윙크레터 #41｜링크컨설팅｜L사의 팀단위 조직개발 워크숍
윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 윙크레터 이번호에서는 링크컨설팅 주현희 대표님의 칼럼을 소개합니다. 지금까지 한 번도 소개한 적 없었던 L사의 팀단위 조직개발 워크숍 사례입니다. 16개 부서에서, 16개의 이슈를, 16번의 워크숍으로 성공적으로 수행해 후속 작업을 요청받기까지 한 프로젝트입니다.
퍼실리테이터라면 워크숍 설계부터 마무리까지 어떠한 성공요인이 필요한지, 조직의 문제를 해결하고 싶은 리더나 HR담당자라면 구성원들을 어떻게 참여시키며 조직개발을 수행할 수 있는지 힌트를 얻을 수 있을 것입니다.
L사의 팀단위 조직개발 워크숍
전사 차원에서 도출한 조직문화 가이드라인을 내재화하기 위한 L사 담당자의 고민은 진지했고, 진정성이 느껴졌다. 먼저 조직문화 준수여부에 대한 전사 설문조사를 실시했고, 각 부서별로 구성원들이 느끼고 있는 바가 점수로 확인되었다. 하지만 낮은 점수를 받은 조직이 의무적으로 개선 워크숍에 참여하도록 하기보다, 각 조직에서 결과를 해석하고 조직의 리더가 자율적으로 신청하도록 했다.
가장 먼저 신청한 곳의 리더는 다른 조직과 비교하여 아주 나쁜 상황은 아니었지만 ‘조직문화에 나름 자부심이 있는데 보고문화 점수가 기대보다 좋지 않아서 바로 신청했다’고 했다. 리더가 의지가 있는 만큼 워크숍 준비과정에서 협조도 원활했고, 개선점도 명확했다.
어떤 조직은 보고문화가 문제라고 하여 들여다보니 결국 팀장의 리더십에 문제가 있었고, 팀장 스스로는 워크숍의 효과에 대한 기대가 없었지만 상위 리더의 권유로 신청하기도 하였다. 해당 팀장은 ‘문제가 있다는 것은 알겠는데, 어떻게 개선해야할지’ 막막한 상태에서 침통한 마음으로, 구성원들은 심리적 안전감이 바닥인 상태로 참여하기도 했다.
구성원 간 업무 공유가 원활하지 않아 공감대 부족 및 비효율의 문제가 발생하고 있는 조직, 리더와 구성원 간의 경력 및 역량 차이로 인해 오해와 갈등을 겪는 조직, 자율근무나 재택근무에 대한 팀장의 부정적 시각으로 인해 구성원들이 눈치보는 조직 등 조직마다 이슈는 다양했다.
대부분 참석자들은 별 기대없이 참석했지만, 우리는 매회 최선을 다했다. 매번 쉬운 워크숍은 없었지만 나갈 때 참석자들은 ‘기대 이상으로 도움이 됐다’는 소감을 들려주었으며, 소문이 나서 이번에 신청하지 않은 조직들이 워크숍을 하게 해달라는 민원을 제기하고 있다는 후문이다.
16개 부서, 16개의 이슈, 16번의 워크숍, 그 성공 요인 다섯 가지
무엇보다 근본적인 것은 담당자의 열정과 진정성이었다고 생각한다. 담당자는 팀 단위 조직개발에 대해 정보를 수집하고 지금까지 해 보지 않았던 방식을 자신의 조직에 설득해야 했다. 우리를 전문가로 존중하고 섬세하게 협의해서 마침내 프로젝트가 성사되었다.
두 번째 성공 요인은 ‘서베이 결과 참조 + 자발적 선택권 부여’다. 서베이 결과 하위 팀에 ‘점수가 낮으니 워크숍에 참여하세요’라고 통보받는 경우와 비교했을 때, 서베이 결과에 대한 조직 스스로의 해석과 자발적 신청이라는 요소는 ‘리더의 의지’라는 강력한 도움요소를 발생시킨다.
세 번째 성공 요인은 고객사 담당자와 담당FT의 유연한 대응이라고 볼 수 있다. 링크컨설팅의 FT들은 매번 최선의 성과가 날 수 있도록 고민하다가 때로는 다소 까다로운 조치들을 요구하게 되었고 담당자는 최대한 존중하여 대응해 주었다.
네번째 요인도 있는데, 전사적 조직문화와 개선의지다. 때로, 조직문화가 경직되어 있는 곳에서는 전문 FT에게 도움을 요청하는 것이 아니라 ‘우린 이런 상황이니 맞춰서 해내라’는 식으로 결코 성공적일 수 없는 조건을 강요하기도 한다. 축구선수에게 슬리퍼를 주고 경기에서 이기라는 식이다. 조직문화 전문가를 앞에 두고 후진적인 조직문화를 그대로 드러내며 따라 주기를 강요하는 셈이다. 워크숍을 통해 L사 다양한 구성원들을 만나보니, 조직문화가 전반적으로 유연하고 전사적 개선 의지도 커 보였다.
조직문화, 회의 문화처럼 직무에서 한 발 떨어져 있는 무언가를 구성원 모두가 합심해 개선하는 일도 직무 개선처럼 접근해야 한다. 교육장에서 지식을 습득했다고 실무력이 갑자기 고도화되는 것이 아니고, 교육 후 현업으로 돌아와 선배들이 가르쳐주고 스스로 부딪치면서 즉, 많은 시간 노력하면서 전문인력으로 성장하는 것이다.
그러나 소통, 협업, 조직문화 같은 것들은 모두가 비전문가이면서도 한 두 번의 교육으로 해결할 수 있다고 생각하는 경향이 있다. 교육으로 기본적인 지식과 방향을 알려주되, 잘 안 되는 부분이나 잘 따라오지 못하는 조직은 별도로 더 다루어 주어야 한다. 팀장들에게 교육 조금 시켜주고 조직관리를 잘 하라고 기대하기보다, 어려움을 겪는 팀에 도움을 주어야 한다.
그리고 그 작업은 탄탄한 조직개발 이론이 뒷받침되어 섬세하고 전문적이어야 한다. 따라서, 마지막 성공요인은 퍼실리테이터의 조직개발 전문성이다. 모든 퍼실리테이터는 조직개발에 일조할 수 있지만 모든 퍼실리테이터가 조직개발 전문가는 아니다.
팀 단위 조직개발에서 중요한 것은
점점 더 많은 기업들이 사내 퍼실리테이터를 양성함과 동시에 팀 단위 퍼실리테이션을 시도하고 있는 것은 조직문화 개선을 위해 바람직한 흐름이다. 단, ‘잘’ 해야 한다. 몇 년 전에 나온 책의 제목 ‘조직문화가 전략을 살린다’는 표현처럼, 이제 구글이나 애플, 넷플릭스 같은 출중한 기업을 언급하지 않더라도 탄탄한 조직문화의 중요성은 명백해졌다. 더 많은 조직들이 조직개발 퍼실리테이션으로 더 좋은 조직문화로 성공하기를 기원한다.
2023. 06. 22.
주현희
링크컨설팅㈜ 대표
국제인증 마스터퍼실리테이터 (CPF/M of IAF)
국제인증 소시오크라시 컨설턴트 (CSC of ISCB)
한국퍼실리테이터협회 인증전문 퍼실리테이터 (CPF of KFA)
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