B2B 시장의 고객 가치 (1/5)
이 글은 헤릭 암퀴스트, 제이미 클레그혼과 로리 세러가 하버드 비즈니스 리뷰 2018년 3월과 4월호에 게재하였습니다. 지난 30여년간 B2B 고객이 진정으로 원하는 바가 무엇인지를 알아내기 위한 설문조사를 바탕으로 작성하였습니다. B2B 구매에서 가격 경쟁의 덫에 빠지지 않고 고객 맞춤형 가치 제안을 할 수 있는 지를 고민해 봅니다.
The B2B Elements of Value
B2B 시장의 고객 가치
It’s Saturday, and a chief operating officer who last week negotiated a multimillion-dollar deal for a fleet of vehicles for her company is feeling pretty good. To reward herself, she’s shopping for a convertible sports car to enjoy on weekends. Surely the price-value calculation she makes for a fun personal purchase is different from the one she made when negotiating at work, right?
오늘은 토요일입니다. 수백만 달러어치의 업무용 자동차 구매 협상을 진행했던 COO는 기분이 좋습니다. 수고한 자신을 위해, 그녀는 주말을 즐길 컨버터블 자동차를 살 것입니다. 확실히 개인적인 취미를 위한 자동차 구매와 업무용 자동차 구매를 위한 가격 대비 가치 계산법은 다릅니다. 맞나요?
Maybe those two calculations are not all that different. Her fleet decision obviously included objective criteria such as price, warranties, and service levels, but other, more subjective criteria figured in as well. For instance, the vehicles have to reflect the company’s brand. And their design and handling need to appeal to the employees who drive or ride in them, especially with the higher-end models for executives.
아마도 두 계산법은 그렇게 다르지 않을지도 모릅니다. 그녀의 결정은 분명히 가격, 품질 보증 그리고 서비스 수준까지 고려한 객관적인 기준을 고려하였지만, 더 주관적인 기준도 또한 고려되었습니다. 예를 들어, 자동차는 회사의 브랜드를 반영해야 합니다. 자동차의 디자인과 승차감은 운전하는 직원들에게 어필할 필요가 있고, 특히, 임원들을 위한 고급 모델도 마찬가지입니다.
In reality, the differences between business-to-business and consumer decisions are not cut-and-dried. True, B2B sellers need to optimize prices, meet specifications, comply with regulations, and follow ethical practices. Procurement teams rigorously evaluate vendors and run total cost-of-ownership models to ensure that rational, quantifiable criteria around price and performance shape their analyses.
사실, B2B와 B2C 간의 의사 결정 차이가 분명한 것은 아닙니다. B2B 판매자들은 가격을 최적화하고, 규격을 맞추고, 규정을 준수하고, 윤리적 행동을 해야 합니다. 구매팀은 제조사들을 세밀하게 평가하고 TCO (총 소유 비용) 모델을 적용하여 합리적이고 정량화된 기준으로 가격과 성능을 분석합니다.
But today meeting those criteria is table stakes. As B2B offerings become ever more commoditized, the subjective, sometimes quite personal concerns that business customers bring to the purchase process are increasingly important. Indeed, our research shows that with some purchases, considerations such as whether a product can enhance the buyer’s reputation or reduce anxiety play a large role. Recognizing the full range of both rational and emotional factors behind business purchases—and tailoring the value proposition accordingly—is critical to avoiding the commodity trap.
그러나 오늘날 이런 기준들을 만족하는 것은 일반적입니다. B2B 오퍼링이 더욱 표준화됨에 따라, 구매 프로세스에 참여하는 비즈니스 고객의 주관적이거나 개인적인 취향이 점점 더 중요합니다. 실제로 조사에서는, 제품이 구매자의 평판을 강화하거나 불안감을 줄어줄 수 있는지 없는지와 같은 고려사항들이 큰 비중을 차지했습니다. 비즈니스 판매에서 이성적인 요소와 감성적 요소를 모두 인지하는 것이 범용화의 덫을 피하기 위해 매우 중요합니다.
To help B2B suppliers understand the spectrum of customer priorities, we analyzed scores of quantitative and qualitative customer studies that our firm had conducted for clients over three decades, examining what mattered most to buyers. From this research, we identified 40 fundamental “elements of value.” They fall into five categories: table stakes, functional, ease of doing business, individual, and inspirational.
B2B 공급기업들이 고객의 우선순위 스펙트럼을 이해하는 것을 돕기 위해, 우리는 지난 30년간 고객을 대상으로 진행했던 정성적 정량적 고객 연구를 바탕으로 무엇이 구매자에게 가장 중요한지를 조사했습니다. 이 연구에서, 우리는 40개의 근본적인 '가치의 핵심 요소'를 식별했습니다. 각각의 요소는 기본 요소, 기능 요소, 사적인 요소, 비즈니스 개선 요소, 영감 요소와 같이 5 가지 카테고리로 구분합니다.
Like our related framework for consumer markets (see “The Elements of Value,” HBR, September 2016), our B2B model sorts the elements into the levels of a pyramid, with those providing more objective value at the base and those that offer more subjective value higher up. The model traces its conceptual roots to the hierarchy of needs that the psychologist Abraham Maslow first described in 1943. Then on the faculty at Brooklyn College, Maslow argued that human actions are motivated by an innate desire to fulfill needs ranging from the very basic (security, warmth, food, and rest) to the complex (self-esteem and altruism). Our elements of value approach extends those insights to people in corporate roles and their motivations for buying and using business products and services.
B2C 시장을 위한 프레임워크와 마찬가지로, 우리의 B2B 모델은 피라미드 형태로 정렬합니다. 하단에 객관적 가치를 배치하고 주관적 가치를 상단에 배치합니다. 이 피라미드 모델은 1943년 심리학자 에이브러햄 매슬로가 처음 소개했던 욕구 단계 이론에 뿌리를 두고 있습니다. 그는 브루클린 칼리지 교수 시절, 사람의 행동이 안전, 따뜻함, 음식, 휴식 등의 기본 욕구에서 자아존중감, 이타주의 등의 복잡한 욕구에 이르기까지 다양한 욕구를 충족시키려는 본능에 따라 이루어진다고 했습니다. 우리는 이 이론을 기업에서의 인간의 역할과 비즈니스 제품 및 서비스를 구매하여 사용하기 위한 동기부여 차원으로 통찰력을 확장합니다.
B2B 가치요소 피라미드
B2B 가치요소 피라미드At the base of the pyramid are the table stakes: meeting specifications at an acceptable price in compliance with regulations while abiding by ethical standards. Above the table stakes are functional elements, which address companies’ economic or product performance needs, such as cost reduction and scalability. Delivering on those has long been a priority in old-line industries such as manufacturing. As both buyers and sellers, B2B companies still focus most of their energy on functional elements.
파리미드 하단은 기본 요소입니다. 수용 가능한 가격으로 제품 사양을 맞추고 윤리적 행동과 규정을 준수합니다. 기본 요소 상단에는 기업의 경제적 또는 제품 성능 요구사항을 해결해주는 기능적 요소가 위치힙니다. 제조업과 같은 전통적인 산업군에서 중요하게 여기는 가치 요소입니다. 판매자와 구매자로써 B2B 기업은 여전히 기능적 요소에 대부분의 에너지를 집중합니다.
Elements within the third level make it easier to do business; some provide purely objective types of value, by, say, increasing a customer’s productivity (time savings, reduced effort) or improving its operational performance (simplification, organization). But here we encounter the first set of elements that involve subjective judgments from buyers. They include things that enhance relationships between parties, such as a good cultural fit and a seller’s commitment to the customer organization.
3 번째 단계는 비즈니스 운영을 더 쉽게 해 주는 가치 요소입니다. 어떤 것들은 객관적 가치를 제공합니다. 시간 절약, 노동력 감소와 같은 고객의 생상성을 개선하거나 단순화와 조직화와 같은 운영 효율을 개선합니다. 그러나 여기서 우리는 구매자들의 주관적 판단을 포함하는 가치 요소를 처음으로 만납니다. 고객을 향한 문화적 적합성과 판매자의 헌신과 같은 당사 간들의 관계를 강화하는 것들입니다.
The elements at the next level provide additional types of subjective value, addressing individual buyers’ priorities, whether they are personal (reduced anxiety, appealing design and aesthetics) or career related (increased marketability or network expansion.)
다음 단계의 가치 요소들은 사적인 구매자의 우선순위를 나타내는 추가적인 주관적인 가치를 제공합니다. 불안감 감소, 디자인 및 심미적 요소와 같은 사적인 것과 시장성을 강화하고 네트워크를 확대하는 커리어 관련 요소입니다.
Here the elements of value can address highly emotional concerns. A fear of failure often nags at buyers who spend large amounts of money and make decisions that may affect revenues or many employees. When you’re purchasing mission-critical software, negotiating loans, or leasing real estate, the risks abound. Consider one U.S. telecommunications provider’s decision to upgrade its fiber-optic video service several years ago. It chose a China-based vendor that offered the lowest price and looked good on paper. Once installed, however, the new network was plagued with outages, and the telecom firm had to deal with technical support based 12 hours away in China. From the customer’s perspective, the vendor’s poor communication and relationship missteps—such as launching major changes without notice—were big problems. Though the firm eventually switched network vendors, it wasted a great deal of time and money and took a hit to its reputation with customers. This goes to show why some suppliers benefit from offering risk reduction and providing reputational assurance to individuals who are accountable for purchases.
여기의 가치요소는 높은 정서적 우려를 나타냅니다. 매출과 많은 직원들에 영향을 미치는 큰 예산을 집행하고 의사 결정을 하는 구매자는 종종 실패에 대한 두려움을 가집니다. 당신이 미션 크리티컬 한 소프트웨어를 구매하거나, 대출을 협상하거나, 부동산을 임대할 때 위험이 수반됩니다. 몇 년 전 광 케이블 기반의 영상 서비스를 업그레이드를 하기로 결정한 한 미국 통신 사업자들을 살펴봅시다. 그들은 가장 낮은 가격하고 서류상으로 하자가 없었던 중국 제조기업을 선택했습니다. 그러나 설치 후에 새로운 네트워크는 자주 다운되었고, 통신 회사는 12시간이나 떨어진 중국에서 기술지원을 받아야 했습니다. 고객 입장에서, 제조사는 사전 통지 없이 시스템을 변경하는 것과 같은 잘못된 커뮤니케이션을 지속했습니다. 비록 회사는 네트워크 제조사를 변경했을 지라도 이미 엄청난 시간과 돈을 낭비하였고 고객의 평판을 잃었습니다. 이 사례는 제조업체가 구매자 개인 평판을 보증해 주고 위험을 감소시켜주는 것이 중요한 이유를 알 수 있습니다.
At the top of the pyramid are inspirational elements: those that improve the customer’s vision of the future (helping a firm anticipate changes in its markets), provide hope for the future of the organization or the individual buyers (for instance, that they can move to the next generation of technology easily and affordably), or enhance a company’s social responsibility.
피라미드의 가장 꼭대기에는 영감을 주는 가치요소가 위치합니다. 회사가 시장의 변화를 예측하는 데 도움을 줄 수 있는 고객의 미래 비전을 개선시켜 주거나 낮은 비용으로 쉽게 차세대 기술을 이전할 수 있도록 조직이나 구매자의 미래에 대한 희망을 주거나 회사의 사회적 책임을 강화할 수 있는 요소입니다.
Elements at the base of the pyramid have long been easy to measure, and competing on them has been straightforward. The more emotional elements at the middle and upper levels have traditionally been difficult to isolate and quantify and, therefore, harder to implement. But the battle for differentiation is shifting toward these less transactional aspects. For a strategist or a product manager, mastering the intangibles of the customer’s total experience—all the service, support, interactions, and communications wrapped around an offering—is much harder than making an offering faster, cheaper, or more durable.
파라미드 하단에 요소들은 예전부터 쉽게 측정 가능하고 경쟁도 단순했습니다. 이에 반해 피라미드 중간과 상단에 위치한 감성적 요소들은 분리하거나 정량화하기 어렵습니다. 더욱이 실행하기는 더 어렵습니다. 그러나 차별화를 위한 경쟁은 주관적 측면에 초점을 맞추는 방향으로 이동하고 있습니다. 전략가나 제품 담당자 입장에서, 단지 제품 및 서비스를 좀 더 빠르고 저렴하게 내구성 있게 제공하는 것보다 모든 서비스, 고객 지원, 상호 작용, 커뮤니케이션 등 무형의 고객 경험을 총괄적으로 관리하는 것이 더 어렵습니다.
The B2B elements of value framework helps companies address that broader challenge. If they use modern survey techniques and statistical analysis to quantify all the elements on a consistent basis, they can learn what customers truly value and which aspects of an offering merit investment. Executives can bring scientific rigor to a previously visceral area of decision making. Let’s look now at how firms can go about achieving this.
B2B 가치 요소 프레임워크는 기업들이 더 폭넓은 도전과제를 다루도록 도움을 줍니다. 만일 현대의 설문 조사 기법과 통계적 분석을 통해 모든 요소들을 정량화할 수 있다면, 고객이 진정으로 가치 있게 여기는 것이 무엇이고, 제품 및 서비스 제공의 어떤 측면에 투자해야 할지를 알 수 있습니다. 경영자들은 과거 본능적 영역으로 간주되던 의사결정에 과학적 접근 방식을 적용할 수 있습니다. 우리는 기업들이 어떻게 이 목적을 달성할 수 있는 지를 살펴볼 것입니다.
