B2B 시장의 고객 가치 (4/5)
이 글은 헤릭 암퀴스트, 제이미 클레그혼과 로리 세러가 하버드 비즈니스 리뷰 2018년 3월과 4월호에 게재하였습니다. 지난 30여 년간 B2B 고객이 진정으로 원하는 바가 무엇인지를 알아내기 위한 설문조사를 바탕으로 작성하였습니다. B2B 구매에서 가격 경쟁의 덫에 빠지지 않고 고객 맞춤형 가치 제안을 할 수 있는 지를 고민해 봅니다.
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Any B2B company can use an elements analysis to examine and improve its value proposition. To identify the elements your customers prize most and determine how best to enhance your offerings, follow these five steps:
모든 B2B 회사는 가치 제안을 평가하고 개선하기 위해 가치 요소 분석을 사용할 수 있습니다. 고객사가 가장 중요하게 생각하는 가치요소를 식별하고, 제품과 서비스를 강화하기 위한 최고의 방법을 결정하기 위해 다음 5 단계를 따라야 합니다.
1. Benchmark (벤치마킹하기)
Benchmark your company’s value proposition against your competitors’ by surveying your customers on how your products and services perform relative to rival offerings on the 36 non-table-stakes elements. A quantitative survey with a sample large enough to produce reliable results can reveal dramatic insights.
36개의 가치 요소들을 기준으로 경쟁사 대비 당신 회사의 제품과 서비스가 어떤 지를 확인하기 위해 고객 설문을 한다면, 경쟁사 대비 당신 기업의 가치 제안을 벤치마킹할 수 있습니다. 신뢰할 만한 크기의 표본으로 진행한 정량적인 설문 조사는 드라마틱한 시사점들을 밝혀줄 수 있습니다.
2. Talk with customers (고객들과 대화하기)
Talk with customers to understand their experience. Conduct follow-up interviews to explore their needs and sources of satisfaction and frustration, and the compromises they make in using your products and services. Since many people can be involved in buying decisions, especially at larger organizations, it’s worth mapping who is on the buying team, who has influence on it, and the different priorities and sources of value for each. (A business unit head may want to address market needs in Southeast Asia, while an end user may want a product that’s easy to learn.) Make sure to conduct interviews in a spectrum of customer organizations, especially those at the leading edge of growth in their industries. Avoid using an existing customer panel or user group, whose members might say what they think you want to hear. And consider conducting the interviews through a neutral third party, because customers are more likely to provide honest feedback to an intermediary.
고객들의 경험을 이해하기 위해 고객과 대화해야 합니다. 고객의 니즈, 고객의 만족감과 불만의 원인, 고객이 제품 및 서비스를 사용할 때 어떤 부분을 감수해야 하는지 등을 파악하기 위해 후속 인터뷰를 실시해야 합니다. 대기업은 구매 결정에 많은 사람들은 참여합니다. 누가 구매팀에 있고, 누가 구매에 영향을 미치고, 서로 다른 우선순위와 가치 요소의 원천들을 서로 매핑시키는 것은 가치가 있습니다. (예를 들어, 한 사업부 책임자는 동남아 시장의 니즈를 충족시키길 원할지도 모릅니다. 반면에 고객은 배우기 쉬운 제품을 원할지도 모릅니다.) 다양한 스펙트럼을 가진 고객들과 인터뷰를 하는 지를 확인해야 합니다. 업계에서 가장 빨리 성장하는 고객사를 포함해야 합니다. 당신이 듣고 싶어 하는 것을 이야기해 줄 것 같은 기존 고객이나 사용자 그룹을 배제해야 합니다. 중립적인 제삼자를 통해 인터뷰를 진행하는 것도 필요합니다. 제삼자에게 더 솔직한 피드백을 제공할 가능성이 높기 때문입니다.
3. Imagine ways to increase value (고객의 가치를 증진시킬 방안을 강구하기)
Imagine ways to increase value for customers. Once you have identified a set of elements warranting attention, hold daylong ideation sessions to determine which core elements to focus on first. The participants might include product planners, pricing experts, salespeople, service representatives, and other customer-facing staff, and even customers themselves. Typically, a good way to prepare for such sessions is by developing advance reading materials, such as the competitive benchmark surveys and interviews; giving homework (for example, “Come with five ideas”); and talking to devoted customers of competitors.
고객의 가치를 증진시킬 방안을 강구합니다. 주목해야 할 가치요소들을 식별했을 때, 제일 먼저 집중해야 할 핵심 가치 요소를 결정하기 위한 하루짜리 아이디어 회의를 개최합니다. 참가자들은 제품 개발자, 가격 전문가, 영업사원, 서비스 담당자, 다른 고객사를 상대하는 직원, 심지어는 고객사 담당자를 직접 회의에 참석시킬 수 있습니다. 전형적으로 회의를 준비하는 좋은 방법은 경쟁적인 벤치마크 설문조사나 인터뷰 등의 자료와 같은 읽을거리를 사전에 배포하는 것입니다. '각자 아이디어를 다섯 개씩 준비하세요'와 같은 숙제를 내거나 경쟁사에 높은 충성도를 보이는 고객사와 인터뷰를 해 보는 것도 좋습니다.
4. Refine, test, and learn (개량하고, 테스트하고, 배우기)
Refine, test, and learn. Assess the best ideas from the ideation session by discussing their appeal with customers and your firm’s ability to deliver on them. That will allow you to revise value concepts before further development, understand how they fit into the overall customer experience, and identify the tangible results that customers would expect from any enhancements. Those insights can inform rapid, successive improvements to the concepts prior to a market test or a broader rollout.
개량하고 테스트하고 배웁니다. 아이디어 회의에서 나온 최고의 아이디어가. 고객에게 어필하는지와 회사가 실행할만한 능력이 있는 지를 평가합니다. 추가적인 개발 전에 가치 콘셉트를 조정하고, 전체적인 고객 경험에 얼마나 적합한지를 이해하고, 개선 작업이 고객의 기대를 충족할 수 있는 가시적인 결과를 만드는 지를 평가합니다. 이런 통찰력은 시장 테스트나 대량 출시에 앞서 제품 컴셉을 빠르게 성공적인 개선을 할 수 있습니다.
5. Apply the acid test (평가)
Apply the acid test. After introducing enhancements, reevaluate how you stack up against competitors, ideally by rerunning the original research. Especially in fast-moving markets, your competitors will probably have carried out their own innovations while you redesigned your value proposition. Objective follow-up analysis is important to ensure that your initiatives have actually delivered the value customers are seeking.
기준이 되는 테스트를 합니다. 개선 작업 후에 경쟁사 대비 얼마나 좋아졌는 지를 재 평가합니다. 원래 조사방식을 그대로 적용하는 것이 이상적입니다. 특히 빠르게 변화하는 시장이라면, 당신의 경쟁사들은 당신의 가리 제안을 다시 디자인하는 동안 아마도 새로운 혁신을 하였을 것입니다. 객관적인 추적 분석은 고객이 추구하는 가치를 실제로 구현하였는 지를 확인하기 위해 중요합니다.
Let’s look at this process in action, through the case of a struggling global technology equipment company that was acquired by a private equity firm. Many PE funds have been using a version of the elements analysis as part of their due diligence on target companies in order to gain insight into their growth prospects. In this case, however, the PE firm did an elements analysis after the acquisition to determine how to reverse declining sales. The core products of the company, which sold mainly through distributors and value-added resellers, were losing ground to lower-cost competitors in Europe, particularly to an emerging-market firm whose technology had become good enough to commoditize the market. The situation became critical in 2015, when revenue fell more than 20%. Working with Bain, the new PE investors addressed the following three questions to determine where to invest:
한 프라이빗 에쿼티 펀드는 어려운 상황에 처한 글로벌 기술 장비 회사를 인수한 케이스를 통해 5 단계 프로세스가 실제로 적용되는 것을 살펴봅시다. 많은 PE 펀드들은 성장 가능성에 대한 통찰력을 얻기 위해 대상 기업의 인수 실사 과정의 일부로 가치요소 분석 진행합니다. 그러나 이 PE 펀드는 기업을 인수한 후 가치요소 분석을 진행하여 하락하는 매출을 반등시키기 위한 방법을 찾으려고 했습니다. 인수 기업의 핵심 제품은 주로 유통 채널과 부가 가치 리셀러가 판매하였습니다. 인수 기업은 유럽의 저가 경쟁사들에게 입지를 빼앗기고 있었습니다. 특히 시장에 제품을 출시할 수 있는 기술을 가진 신흥 시장의 기업들에게도. 2015년에는 매출이 20% 이상 하락했습니다. PE 펀드는 베인 앤드 컴퍼니의 컨설팅을 받아 어디에 투자해야 할지 결정하기 위해 다음 세 가지 질문을 하였습니다.
How does our value proposition compare with competitors’?
경쟁사 대비 가치 제안은 어떠합니까?
Surveys and interviews of salespeople and the company’s channel partners, as well as of end customers, highlighted several critical elements of value where the company fell short. First, the company was not easy to do business with: It was weak on responsiveness, taking several weeks to deliver inventory. Second, channel partners believed the company lacked commitment to relationships, sometimes circumventing them by selling directly to certain large customers. Third, integration with the channel partners was subpar, because the company lacked good data on what and how much the partners were selling every week, which aggravated the inventory problems. “By far the most complex manufacturer to deal with,” noted one customer. Finally, the company lacked a good entry-level product offering, which the emerging-market competitor had exploited to great advantage. On top of all that came the realization that the company’s products no longer had a performance edge that merited a price premium.
영업사원과 채널 파트너뿐만 아니라 고객사와 인터뷰 및 설문 조사를 진행하였고, 회사가 몇 가지 중요한 가치요소에서 낮은 점수를 받았다는 것이 하이라이트 되었습니다. 먼저, 회사는 비즈니스 운영이 쉽지 않았습니다. 재고를 배달하는 데 몇 주나 걸리는 등 응대 속도도 떨어졌습니다. 두 번째로 채널 파트너들은 회사가 관계애 대한 헌신이 부족하다고 믿었습니다. 때때로 주요 대형 고객에게 직접 판매를 한다고 생각했습니다. 세 번째로, 채널 파트너와의 통합은 어려웠습니다. 왜냐하면 회사는 파트너가 매주 얼마나 무엇을 판매하는지에 대한 데이터가 부족했습니다. 따라서, 재고 문제가 있었습니다. 한 고객은 "가장 복잡한 제조기업"이라고 평했습니다. 마지막으로, 회사는 신생 시장의 경쟁 업체와 경쟁할 좋은 엔트리 레벨 제품이 부족했습니다. 회사의 제품들이 더 이상 가격 프리미엄을 정당화할 만큼의 성능을 가지고 있지 않았습니다.
How do we bridge the gaps and seize opportunities to differentiate in the market?
어떻게 갭을 메꾸고 시장에서 차별화된 기회를 잡을 것입니까?
To address the weaknesses the data and interviews had pinpointed, the company decided to increase the level of sales support for channel partners, providing better training and tools in areas such as customer segmentation, market identification, and pricing to simplify their sales process. To appeal to the partners’ owners, it offered back-end rebates that rewarded growth and loyalty; to motivate salespeople in the channel, it simplified the discount price structure and made selling easier. To fix inventory issues, it placed its own employees inside key distribution partners to clean up the flow of data and get ahead of stock-outs. To address the gap at the entry level of the market, it accelerated investment in a lower-end product family.
데이터와 인터뷰 결과로 나타난 약점들을 해결하기 위해, 회사는 채널 파트너를 위한 영업 지원 수준을 높이고 판매 프로세스를 단순화하기 위해 고객 세분화, 시장조사, 가격 수립 등을 위한 교육과 툴을 개선하기로 결정했습니다. 파트너사의 오너 경영자들의 마음을 잡기 위해 매출 성장과 고객 충성도 향상에 대한 리베이트 보상을 지급했습니다. 채널 영업 사원들에게 동기 부여를 위한 가격 할인 구조를 단순화하고 영업 활동이 더 쉽게 진행되도록 개선했습니다. 재고 문제를 해결하기 위해 직원을 주요 유통 채널에 파견했습니다. 그들은 직접 데이터를 확인해서 재고 소진 여부를 사전에 파악할 수 있도록 했습니다. 엔트리 레벨 제품의 부재를 해결하고자 기본형 제품군에 대한 투자를 늘렸습니다.
Can we launch a minimum viable product without breaking the bank?
적은 비용으로 최소 기능 제품 (MVP)을 출시할 수 있습니까?
Making all those changes at once would have been hugely expensive, and getting the channel partners on board was critical. So the company fielded small regional tests of the economic incentives and the new sales support, making adjustments based on the feedback from the partners. That collaboration helped jump-start the company’s effort to become easy to do business with. At the same time, the company ran models on how the changes would affect the economics of each major channel partner and the company’s own P&L.
한 번에 모든 변화를 하는 것은 엄청난 비용이 필요하고, 채널 파트너가 동참하도록 유도해야 합니다. 그래서 회사는 일부 지역에서 소규모 테스트 형식으로 인센티브 및 신규 영업 지원을 시작했습니다. 그리고, 파트너 사의 피드백에 따라 조금씩 개선하였습니다. 파트너사의 협력 덕분에 고객사들의 비즈니스 환경이 빠르게 개선됐습니다. 동시에 회사는 이런 개선활동들이 각 채널 파트너의 수익과 자사의 수익에 어떤 영향을 줄지를 분석했습니다.
Once the technology equipment supplier rolled out the changes more broadly, and the improved value proposition took hold, it was able to reverse course and returned to single-digit, profitable revenue growth. Its customer loyalty scores have improved as well, and the company is on track for even greater gains.
기술 장비 공급 업체가 더 넓은 지역에서 같은 변화를 추진하기 시작했을 때, 개선된 가치 제안이 자리 잡았고 매출 추세는 반전되어 한 자릿수 성장률을 기록했습니다. 고객 충성도 점수도 개선되었고, 회사는 더 큰 발전을 시작할 수 있었습니다.
CONCLUSION
결론
Managers of B2B suppliers face dozens of options when trying to decide where to allocate scarce resources to improve and market their offerings. The mix of objective and subjective priorities, and the often conflicting perspectives within a single corporate customer, can be tricky to untangle. The elements of value allow managers to identify what matters most to each set of important stakeholders and how the company can stand out from the competitive pack.
B2B 공급업체의 경영진들은 제품과 서비스를 개선하고 시장에 진출하기 위해 자원을 어디에 할당할지를 결정할 때 수십 가지 옵션에서 선택합니다. 객관적 주관적 우선순위의 조합과 고객사 내부의 상충되는 관점들은 풀기 어려울 수 있습니다. 가치 요소는 경영진들이 중요한 이해관계자 그룹별로 무엇이 가장 중요한 지와 회사가 경쟁사 대비 뛰어난 성과를 낼 수 있는 방법을 파악할 수 있게 합니다.
