목표를 전략의 핵심에 두어라 (하)

Put Purpose at the Core of Your Strategy

   이 글은 토마스 W.맬나이트, 아이비 부체, 찰스 다나라지가 2019년 9월호에 게재하였습니다. 빠르게 성장하는 기업들은 새로운 시장 창출, 폭넓은 이해 관계자의 니즈 충족, 경쟁 규칙 재정의 등 세 가지 전략을 주로 구사합니다. 실제로 이런 전략이 얼마나 중요한 지 조사하던 중 새로운 전략을 발견하였습니다. 세 가지 이외에 한 가지가 무엇이고 어떤 역할을 하는 지를 설명합니다.

Put Purpose at the Core of Your Strategy

목표를 전략의 핵심에 두어라 

Developing a Purpose

목표 개발하기

   Leaders and companies that have effectively defined corporate purpose typically have done so with one of two approaches: retrospective or prospective.

  기업의 목표를 효과적으로 정의한 리더와 기업은 일반적으로 미래지향적 접근 방법이나 회고적 접근 방법 중 하나를 활용합니다.

   The retrospective approach builds on a firm’s existing reason for being. It requires that you look back, codify organizational and cultural DNA, and make sense of the firm’s past. The focus of the discovery process is internal. Where have we come from? How did we get here? What makes us unique to all stakeholders? Where does our DNA open up future opportunities we believe in? These are the kinds of questions leaders have to ask.

   회고적 접근 방법은 기업이 기존의 존재 이유에 기반을 둡니다. 당신은 기업을 뒤돌아보고, 조직과 문화 DNA를 체계화고 기업의 과거를 이해해야 합니다. 발견 과정의 초점은 내부에 있습니다. 우리가 어디서 왔을까요? 우리는 어떻게 여기까지 왔을까요? 모든 이해 관계자들이 우리를 유니크하게 여기는 이유는 무엇일까요? 우리의 DNA는 우리가 믿는 미래의 기회를 어디에서 열어줄까요? 이런 질문들은 리더들이 질문해야 하니다.

   Anand Mahindra very successfully employed this tactic at the Mahindra Group. First he looked back at his 30 years at the company and at the values that had guided him as its leader. Then he delved into the psyche of the organization by conducting internal surveys of managers at all levels. He also did ethnographic research in seven countries to identify themes that resonated with his company’s multinational, cross-cultural employee base. The process took three years, but ultimately Mahindra arrived at “Rise,” which, he realized, had been fundamental to the company from its inception. “‘Rise’ is not a clever tagline,” he has said. “We were already living and operating this way.”

   아난드 마힌드라는 매우 성공적으로 마힌드라 그룹에서 이 전술을 활용했습니다. 먼저 그는 회사에서 30년과 리더로서 자신을 안내했던 가치들을 되돌아보았습니다. 그러고 나서 그는 모든 관리자를 대상으로 내부 설문조사를 수행함으로써 기업 정신을 조사했습니다. 그는 다국적 다문화를 가진 직원들이 공감할 수 있는 주제를 식별하기 위해 7개국에서 문화기술 연구를 하였습니다. 3년의 시간이 걸리긴 했지만, 마힌드라는 '비상'이 회사의 기본 철학이라는 것을 깨달았습니다. "'비상'은 영리한 슬로건은 아니지만 우리는 이미 이런 식으로 살고 있고 기업을 경영하고 있습니다."라고 그는 말했습니다. 

   The prospective approach, on the other hand, reshapes your reason for being. It requires you to look forward, take stock of the broader ecosystem in which you want to work, and assess your potential for impact in it. The idea is to make sense of the future and then start gearing your organization for it. The focus is external, and leaders have to ask a different set of questions: Where can we go? Which trends affect our business? What new needs, opportunities, and challenges lie ahead? What role can we play that will open up future opportunities for ourselves that we believe in?

   반면에, 미래지향적인 접근 방식은 기업이 존재 이유를 재구성합니다. 당신은 기업의 미래를 살펴보고, 당신이 일하길 원하는 더 넓은 생태계를 보유하고, 잠재력을 평가해야 합니다. 이런 아이디어는 미래를 이해하고 기업에 맞게 조정해야 합니다. 초점은 외부에 있습니다. 리더는 다른 질문을 해야 합니다. 우리는 어디로 갈 수 있을까요? 어떤 트렌드가 우리의 사업에 영향을 주나요? 우리 앞에 놓여있는 새로운 니즈, 기회, 도전들은 무엇인가요? 우리가 믿는 우리 자신을 위한 미래의 기회를 열어 줄 수 있는 어떤 역할을 해야 할까요?

발견 과정은 내부에 있습니다. 
The discovery process is internal:

우리는 어디서 왔을까요?
Where have we come from?

무엇이 우리를 유니크하게 만들까요?
What makes us unique?

   The prospective approach can be particularly useful for new CEOs. In 2018, when Magnus Ahlqvist took charge at Securitas, he spearheaded a “purpose workstream” to capture aspirations for the company from the ground up. He asked all his business-unit leaders to run “listening workshops” (with groups of employees from diverse functions, levels, age groups, genders, and backgrounds), which were held over six months. At the end of that period, the findings were collated and analyzed. Among the discoveries: Employees had a vision of transforming the company from a service provider to a trusted adviser. That shift would require anticipating and responding to security issues instead of relying on the legacy methods of observing and reporting. So employee input helped executives refine the firm’s predictive-security strategy.

   미래지향적 접근 방식은 신임 CEO에게 유용할 수 있습니다. 2018년 매그너스 알크비스트는 시큐리타스의 새로운 CEO로 부임하면서 기업의 근본적인 목표를 찾기 위해 "목표 지향적 업무 흐름"을 시작했습니다. 그는 모든 사업부의 리더들에게 리스닝 워크숍을 진행할 것을 요청했습니다. 리스닝 워크숍은 다양한 기능, 직급, 연령, 성별, 배경을 가진 직원들이 참여하여 6개월간 진행하였습니다. 마지막에는 결과물을 수집하고 분석했습니다. 발견한 것들 : 직원들은 서비스 제공자에서 신뢰받는 조언자로 전환하려는 비전이 있었습니다. 이런 전환은 관찰 및 보고하는 기존 방법에 의지하는 대신에 보안 문제를 예측하고 대응하는 방식으로 바꿔야 했습니다. 그래서 직원들의 의견은 경영진들이 회사의 예측 보안 전략을 구체화하는 데 도움을 주었습니다. 

Implementing a Purpose-Driven Strategy

목표 지향적 전략 실행하기

   Our research shows that a compelling purpose clarifies what a company stands for, provides an impetus for action, and is aspirational. But some purpose statements are so generic that they could apply to any company (like Nissan’s, “Enriching people’s lives”), while others provide only a narrow description of the company’s existing businesses (like Wells Fargo’s, “We want to satisfy our customers’ financial needs and help them succeed financially”). Even if organizations do manage to define their purpose well, they often don’t properly translate it into action—or do anything at all to fulfill it. In those cases the purpose becomes nothing more than nice-sounding words on a wall.

   우리의 연구는 설득력 있는 목표는 회사의 상징을 분명히 하고 실행에 추진력을 부여하고 영감을 줍니다. 그러나, 어떤 목표들은 너무 일반적이어서 어떤 회사에도 적용할 수 있습니다. (닛산의 목표"사람들의 삶을 풍요롭게"), 반면에 다른 것들은 기존 비즈니스를 너무 좁게 설명합니다. (웰스파고의 목표 "우리는 고객의 재무적 요구를 만족시키고 재정적으로 성공할 수 있도록 돕기를 원합니다.) 기업의 목표를 잘 정의했을 지라도, 종종 실행으로 이어지지 못하거나 충분한 노력을 전혀 하지 않습니다. 이런 경우 목표는 벽에 걸린 듣기 좋은 문구 이상의 의미가 없습니다.

   Leaders need to think hard about how to make purpose central to their strategy. The two best tactics for doing that are to transform the leadership agenda and to disseminate purpose throughout the organization.

   리더는 목표를 전략의 중심으로 만드는 방법을 열심히 생각해야 합니다. 이를 위한 두 가지 전술은 리더십 어젠다를 전환하는 것과 기업 전체를 통해 목표를 전파하는 것입니다.

   Consider Mars Petcare again. In 2015 its president, Poul Weihrauch, significantly altered the composition and focus of the leadership team. Its new collective agenda, he declared, would go beyond the performance of individual businesses; it would include generating “multiplier effects” among the businesses (such as between pet food and pet health) and increasing their contributions to creating a better world for pets.

   다시 마스 펫케어로 돌아갑시다. 2015년에 폴 바이라우흐 회장은 리더십 팀의 구성과 초점을 크게 대체하였습니다. 그는 새로운 어젠다는 개별 비즈니스의 성과를 넘어설 것이라고 발표했습니다. 새로운 어젠다는 반려동물 사료 부문과 반려동물 건강 부문과 같은 비즈니스들 간의 승수효과를 생성하고 반려동물을 위한 더 나은 세상을 만들기 위한 공헌도를 높이는 것을 포함하였습니다.  

   In keeping with that principle, Weihrauch had the company adopt an “outside-in” approach to meeting stakeholder needs. As part of this effort, in 2018 Mars Petcare launched two new programs to support start-ups innovating in pet care: Leap Venture Studio, a business accelerator formed in partnership with Michelson Found Animals and R/GA; and Companion Fund, a $100 million venture-capital fund in partnership with Digitalis Ventures. In announcing these initiatives the company declared that its ambition was “to become a partner of choice for everyone willing to change the rules of the game in pet care.”

   바이라우흐 회장은 이 원치에 따라, 이해 관계자들의 요구를 충족시키기 위해 "아웃사이드인" 접근 방법을 채택하였습니다. 이러한 노력으로, 2018년 마스 펫케어는 반려동물 건강에 혁신을 위한 스타트업을 지원하는 두 가지 새로운 프로그램을 시작했습니다. 하나는 미켈슨 파운드 에니멀스와 R/CA의 협력하여 비즈니스 추진기관인 리프 벤처 스튜디오를 설립한 것이고, 다른 하나는 디지탈라인 벤처스와 제휴하여 1억 달러 규모의 벤처 캐피털 펀드인 캠패니언 펀드입니다. 두 가지 이니셔티브를 발표하면서 "펫 케어 분야의 게임 규칙을 바꾸려는 모든 이들의 파트너가 되겠다"는 포부를 밝혔습니다.

   Revising a leadership agenda and restructuring an organization are arguably easier at a privately held company like Mars Petcare than at a publicly held one. But Finland’s Neste is public, with a major stake held by the government, and it has managed to do both things very effectively.

   마스 펫케어와 같은 비상장 회사는 상장기업보다 더 쉽게 조직을 재구성하고 리더십 어젠다를 구성할 수 있습니다. 그러나 핀란드의 네스테는 정부가 대주주로 있는 상장 기업이지만 매우 효과적으로 두 가지를 잘 수행했습니다.

   Neste faced an uphill battle when it decided to move into renewables. The company had to build new capabilities while confronting strong opposition from many employees who didn’t buy into the change in direction. About 10% of them left during the first year of the strategy’s implementation. Painful as it was, it proved to be a positive development, since the company could not have forged ahead with people who didn’t believe in its new purpose.

   네스테는 재생 에너지로 전환하기로 결정했을 때 힘든 전투에 직면했습니다. 회사는 변화를 원하지 않는 많은 직원들의 강한 반대를 무릅쓰고 새로운 능력을 구축해야만 했습니다. 약 10%의 직원이 전략을 실행하는 첫 해에 떠났습니다. 고통스럽지만 긍정적인 면도 있음이 증명되었습니다. 새로운 목표를 믿지 않는 사람들과 함께 할 수 없기 때문입니다. 

   And forge ahead it did. Neste put in place a new top management team, mobilized its 1,500 R&D engineers, innovated patented renewable technology, and invested €2 billion in building new refineries.

   그리고 선제적으로 진행했습니다. 네스테는 새로운 최고 경영진을 구성하였고, 1,500명의 연구 엔지니어들을 동원하였고, 특허를 받은 재생 기술을 혁신했고, 새로운 정유소 건설에 20억 유로를 투자했습니다. 

   The shift also raised a big question for Neste. How could it change its organizational mindset from volume to value selling—which entailed convincing customers that its clean fuels would be better for them in the long run? That shift meant going beyond wholesalers to work directly with the distributors and even the distributors’ customers. The new leadership team realized that a much higher level of collaboration among business segments and functions was imperative. Winning deals was no longer the sole responsibility of the sales department. The expertise of the whole organization—product knowledge, marketing, finance, taxation—would be required to understand the specific needs of customers like airlines and bus fleets. So Neste engineered a major reorganization and created a matrix structure, in the process rotating about 25% of senior managers and about 50% of upper professionals into new positions. Targets and incentive plans became cross-functional, designed to build capabilities both within and across businesses. And at every step, purpose helped everybody in the company understand the “why” (the business environment’s increasing emphasis on sustainability), the “what” (value-creation programs offering renewable solutions to customers, which in turn generated higher margins for Neste), and the “how” (changing from a sales organization to a key-account management model with dedicated people responsible for strategic customers).

   이 전환은 네스테에게 큰 질문을 제기했습니다. 어떻게 대량 판매에서 가치 판매로 기업의 마인드셋을 바꿀 수 있을 까? 장기적으로 청정 연료가 더 좋다는 것을 고객이 확신하도록 할 수 있을까요? 이 전환은 유통업체를 넘어 유통업체의 고객과도 직접 일해야 하는 것을 의미했습니다. 새로운 영영진은 비즈니스 세크먼트와 기능 사이에서 한층 더 높은 수준의 협업이 필요하다는 것을 깨달았습니다. 거래 수주는 더 이상 영업 부서의 책임이 아녔습니다. 제품 지식, 마케팅, 재정 및 세금에 대한 전체 조직의 전문성이 항공사와 버스 운송사와 같은 고객의 특수한 요구를 지원할 수 있었습니다. 그래서 네스테는 대대적인 구조개편을 통해 매트릭스 구조를 도입했습니다. 25%의 고위 관리자와 약 50%의 상위 전문가에게 새로운 업무를 부여했습니다.  목표와 인센티브 계획은 크로스-펑션널하게 되었고 사업부서 내 와 사업부서간의 능력을 아우를 수 있도록 설계되었습니다. 모든 단계에서, 목표는 직원 모두가 "왜" (지속 가능성을 강조하는 비즈니스 환경), "무엇을" (재생 가능 솔루션을 고객에게 제공하는 가치 창출 프로그램, 결과적으로 네스테가 더 높은 마진을 얻을 수 있는 것), "어떻게" (영업 조직에서 전략적 고객을 전담하는 핵심 고객 관리 모델로의 전환)를 이해할 수 있게 하였습니다.

   The process worked. Neste is now a leader in the renewables industry, and the world is starting to pay attention. In 2015, for example, Google and UPS began partnering with the company to reduce their carbon emissions, as did several cities in California, among them San Francisco and Oakland. In 2018, Forbes ranked Neste second on its Global 100 list of the world’s most-sustainable companies.

   과정은 효과적이었습니다. 네스테는 지금 재생 산업에 선두주자이고, 세계는 주목하기 시작했습니다. 예를 들면, 2015년에 구글과 UPS는 캘리포니아의 여러 도시, 샌프란시스코 및 오클랜드에서 했던 것과 같이 탄소 배출량을 줄이기 위해 네스테와 제휴했습니다. 2018년에, 포브스는 네스테를 세계에서 가장 지속 가능할 수 있는 100 개 기업 중 2위로 선정했습니다.   

Benefits on the Soft Side

소프트 사이드에서의 혜택

   Purpose can also help with the soft side of management—the people-related aspects of running a business, which so often prove to be the undoing of leaders. By putting purpose at the core of strategy, firms can realize three specific benefits: more-unified organizations, more-motivated stakeholders, and a broader positive impact on society.

   목표는 비즈니스 운영의 사람과 관련된 측면인 경영의 소프트 부분을 도울 수 있습니다. 소프트 사이드 부분은 종종 리더들의 실패 원인 중 하나입니다.  목표를 전략의 핵심에 둠으로써, 기업은 3 가지 혜택을 실현할 수 있습니다: 더욱 통일된 조직, 보다 동기부여가 되는 이해 관계자들, 사회에 보다 더 긍정적인 영향

Unifying the organization. 단결된 조직

   When companies pursue dramatic change and move into larger ecosystems, as both Mars Petcare and Securitas have done, it’s unsettling for employees. Why does a pet-food company need to develop a platform to support technology start-ups? Why does an on-site guarding company want to provide electronic security services that could, over time, make the physical presence of guards redundant? Purpose helps employees understand the whys and get on board with the new direction.

   마스 펫케어와 시큐리타스가 진행했던 것처럼 기업들이 극적인 변화와 더 큰 생태계로 이전을 추구할 때 직원들은 불안해합니다. 왜 반려 동물 사료 회사사 기술 창업 지원 플랫폼을 개발해야 할까요? 왜 현장 경비 지원 회사가 시간이 지남에 따라 물리적인 경비 지원과 중복될 수도 있는 전자 보안 서비스를 제공해야 할까요? 목표는 직원들이 그 이유를 이해하고 새로운 방향으로 나아가도록 합니다. 

Motivating stakeholders. 이해관계자에게 동기 부여하기

   According to the Edelman trust barometer, distrust of government, businesses, the media, and NGOs is now pervasive. At the same time, more than ever, employees, especially Millennials, want to work for organizations that can be trusted to contribute to a higher cause. And when customers, suppliers, and other stakeholders see that a company has a strong higher purpose, they are more likely to trust it and more motivated to interact with it. 

   에델만의 신뢰 지표조사에 따르면  정부, 기업, 언론, NGO에 대한 불신이 만연합니다. 동시에 밀레니얼 세대와 같은 직원들은 자신의 높은 이상을 실현하는 데 도움을 주는 조직에서 일하고 싶어 합니다. 고객, 공급업체, 다른 이해관계자들이 기업이 더 높은 목표를 가진다는 것을 볼 때, 그들은 더욱 신뢰를 하고 서로 교류하기를 원합니다. 

Broadening impact. 영향력을 확대하기

   Strategy involves exploring some fundamental questions. Why are we in this business? What value can we bring? What role does my unit play within the bigger portfolio? Purpose creates a basis for answering those questions and defining how each unit will contribute to the organization and to society as a whole. This focus on collective objectives, in turn, opens up many more opportunities to improve growth and profitability today and in the future. 

   전략은 몇 가지 근본적인 질문을 던집니다. 왜 우리는 이 사업을 합니까? 우리는 어떤 가치를 추구합니까? 더 큰 포트폴리오에서 우리 부서의 역할은 무엇입니까? 목표는 이런 질문에 답하고 각 부서가 전체로써의 사회와 조직에 어떻게 기여할지를 결정하는 근간이 됩니다. 결과적으로 집단적인 목표에 집중하는 것은 현재와 미래의 성장과 수익성을 개선할 수 있는 기회를 더 많이 열 수 있습니다.

CONCLUSION

결론

   The approach to purpose that we’re recommending cannot be a one-off effort. Leaders need to constantly assess how purpose can guide strategy, and they need to be willing to adjust or redefine this relationship as conditions change. That demands a new kind of sustained focus, but the advantages it can confer are legion.

   우리가 권장하는 목표 지향 접근 방식은 일회성의 노력이 아닙니다. 리더들은 지속적으로 어떻게 목표가 전략을 이끌 수 있는 지를 측정해야만 하고, 조건이 변함에 따라 이 관계를 조정하고 재정의해야 합니다. 이런 요구는 지속적인 집중을 요구하지만 그만큼 혜택이 많습니다.

정리하며  

   고성장하는 기업들은 일반적으로 새로운 시장 창출, 폭넓은 이해 관계자들의 요구 충족, 게임 규칙 바꾸기와 같은 세 가지 전략을 구사합니다. 그리고, 한 가지 전략이 더 있습니다. 바로 기업의 목표를 전략의 핵심으로 두는 것입니다. 기업의 목표를 구현하기 위해 사업영역을 재정의하고 가치 제안을 재구성합니다.

   예를 들어, 마스 펫케어는 "반려동물을 위한 더 나은 세상(A better world for pets)"라는 기업 목표를 달성하기 위해 사업 영역을 재정의하였습니다. 마스 펫케어는 반려동물의 건강을 관리하기 위해 사료 시장을 넘어서 동물 병원 시장까지 확장하였고, 반려동물 활동 모니터링을 위한 스마트 반려동물 케어 서비스까지 진출하였습니다. 네스테는 "매일 책임감 있는 선택을 하라 (Creating reponsible choices every day)"라는 기업 목표를 바탕으로 석유회사에서 재생 에너지 기술과 친환경 에너지 솔루션 기업으로 전환하였습니다.

   고성장하는 기업들은 기업의 목표를 전략의 핵심으로 두고 사업 영역을 재정의하고, 가치 제안을 재구성합니다. 가치 제안을 재구성은 트렌드에 대응하기, 신뢰를 구축하기, 문제점에 집중하기  방식으로 이루어집니다.

예를 들어, "더 안전한 사회에 공헌하기 (contributing to a safer society)"라는 기업 목표를 가진 스웨덴의 경비업체인 시큐리타스는 세계화, 도시화, 네트워크화된 비즈니스 환경이라는 새로운 트렌드를 감지하였습니다. 고객들이 위험에 대해 새롭게 인식하자 사전 예측 보안을 위해 최적의 비용으로 훨씬 더 강화된 전자 보안 서비스를 제공했습니다. "비상(Rise)"라는 기업 목표를 가진 인도의 비은행 금융사인 마힌드라 파이낸스는 모기업의 "고객의 삶을 개선하기" 모토에 따라 자동차 파이낸싱을 농촌지역에 집중하기로 하였습니다. 가난하고 문맹이며 은행계좌와 신분증명서도 없는 농촌 주민들의 금융 신용도를 측정할 수 있는 방법을 만들어서 고객과 신뢰를 구축하였습니다. 농촌 지역에서 자동차 파이낸싱의 성공을 바탕으로 주택 금융, 사업 금융, 프로젝트 파이낸싱 등으로 확장하였습니다. 마스 펫커어는 반려동물 소유주들이 반려동물의 병을 사전에 진단하고 치료하고 싶어하는 것을 해결하기 위해 반려 동물 활동 모니터링과 위치 추적 기기를 생산합니다.

   목표를 전략의 핵심에 두기 위해서는 제대로된 목표를 개발해야 합니다. 목표 개발은 기업의 과거를 회고적 접근 방법과 미래 지향 접근 방법이 있습니다. 

   아무리 좋은 목표라도 제대로 실행되지 않으면 의미가 없습니다. 경영진은 목표를 지속적으로 구체적인 리더십 어젠다로 전환하고 기업 전체에 목표를 전파해야 합니다. 

    또한, 목표는 인적자원과 관려된 소프트 사이드 부문에서 혜택을 볼 수 있습니다.  더욱 통일된 조직, 보다 동기부여가 되는 이해 관계자들, 사회에 보다 더 긍정적인 영향. 이런 혜택을 얻기 위한 목표 지향 접근 방식은 일회성의 노력이 아닌 지속적인 노력입니다.