목표를 전략의 핵심에 두어라 (중)
Put Purpose at the Core of Your Strategy
이 글은 토마스 W.맬나이트, 아이비 부체, 찰스 다나라지가 2019년 9월호에 게재하였습니다. 빠르게 성장하는 기업들은 새로운 시장 창출, 폭넓은 이해 관계자의 니즈 충족, 경쟁 규칙 재정의 등 세 가지 전략을 주로 구사합니다. 실제로 이런 전략이 얼마나 중요한 지 조사하던 중 새로운 전략을 발견하였습니다. 세 가지 이외에 한 가지가 무엇이고 어떤 역할을 하는 지를 설명합니다.
Put Purpose at the Core of Your Strategy
목표를 전략의 핵심에 두어라
Role 2: Reshaping the value proposition.
역할 2 : 가치 제안을 재구성하기
When confronted with eroding margins in a rapidly commodifying world, companies often enhance their value propositions by innovating products, services, or business models. That can bring some quick wins, but it’s a transactional approach geared toward prevailing in the current arena. Because a purpose-driven approach facilitates growth in new ecosystems, it allows companies to broaden their mission, create a holistic value proposition, and deliver lifetime benefits to customers.
빠르게 범용화 되는 세상에서 마진이 급격히 떨어질 때, 기업들은 종종 제품, 서비스 또는 비즈니스 모델을 혁신하여 가치 제안을 강화합니다. 그것은 빠른 성공이 가능하지만, 작금의 시장에 널리 퍼져있는 일반적인 접근 방법입니다. 목적 중심의 접근 방식은 새로운 생태계에서 성장을 촉진하기 때문에 기업은 미션을 넓히고, 통합적인 가치 제안을 창조하고, 고객에게 생명주기에 맞는 혜택을 제공합니다.
Companies can make this shift in three main ways: by responding to trends, building on trust, and focusing on pain points.
기업은 트렌드에 대응하기, 신뢰를 구축하기 그리고 문제점에 집중하기와 같은 세 가지 주요 방식으로 이런 전환을 달성합니다.
Responding to trends. (트렌드에 대응하기)
In line with its purpose of “contributing to a safer society,” Sweden’s Securitas AB, a security company with 370,000 employees, has traditionally offered physical guarding services. But in the early 2010s its CEO at the time, Alf Göransson, saw that globalization, urbanization, and the increasingly networked business landscape were all changing the nature of risk—for people, operations, and business continuity. At the same time, labor was becoming more expensive, and new technologies were becoming cheaper. Given those developments, Göransson decided that Securitas could no longer “simply sell man-hours.” Instead, the company had to explore new ways of using electronics to provide security. This shift, Göransson understood, was not a threat to the existing business but an opportunity to grow—as indeed it has proved to be.
"더 안전한 사회에 공헌하기"라는 목표에 따라, 스웨덴의 보안 전문 회사인 시큐리타스 AB는 3만 7천 명의 직원이 있고, 전통적으로 물리적인 경비 서비스를 제공했습니다. 그러나 2010년대 초 CEO였던 알프 고란손은 세계화, 도시화, 네트워크화된 비즈니스 환경이 사람, 운영 및 비즈니스 연속성 측면에서 위험의 본질을 완전히 바꾸고 있는 것을 보았습니다. 동시에, 인건비는 점점 더 비싸지고, 새로운 기술은 점점 저렴해졌습니다. 이런 발전을 고려하여 고라손은 시큐리타스는 더 이상 "단순하게 인력 당 시간 단위 판매"를 할 수 없다고 결정했습니다. 대신에 전자 장비를 활용하여 보안을 제공하는 새로운 방식을 모색해야만 했습니다. 이런 전환은 기존 비즈니스에 대한 위협이 아니라 성장 기회라는 사실을 잘 알고 있었습니다. 그리고 실제로 그것을 증명하였습니다.
In 2018 the company decided to go a step further and reshape its value proposition from reactive to predictive security, a plan that once again built on the company’s core purpose. Under the leadership of Göransson’s successor, Magnus Ahlqvist, the firm strengthened its electronic security business by acquiring a number of companies, investing heavily in modernizing and integrating back-office systems, and training its guards in remote surveillance, digital reporting, and efficient response. That allowed Securitas to offer bundled, customized security solutions—encompassing physical guarding, electronic security, and risk management—that provided a much-enhanced level of protection at an optimized cost. By expanding its value proposition in this way, Securitas has been able to strengthen client relationships and significantly increase its margins for the solutions business. From 2012 to 2018 the company’s sales of security solutions and electronic security also increased, from 6% of total revenue to 20%.
2018년 회사는 한 걸음 더 나아가서 기업의 핵심 목표를 바탕으로 한 계획인 사후 대응에서 사전 예측 보안으로 가치 제안을 재구성하였습니다. 고란손의 후임자인 매그너스 알비스트의 주도하에 다수의 기업을 인수하고, 백오피스 시스템을 통합하고 현대화하고, 원격 감시, 디지털 보고서, 효과적인 대응을 위한 경비원 교육을 강화함으로써 전자 보안 비즈니스를 강화했습니다. 시큐리타스는 물리적인 보호, 전자 보안, 위험 관리와 같은 것들을 번들링 하고 맞춤형 보안 솔루션을 제공하였습니다. 보안 솔루션은 훨씬 더 강화된 보안 수준을 최적화된 비용으로 제공했습니다. 이런 식으로 가치 제안을 확장함으로써, 시큐리타스는 고객 관계를 강화하고 솔루션 비즈니스의 마진을 크게 높일 수 있었습니다. 2012년부터 2018년까지 회사의 보안 솔루션 및 전자 보안 판매는 총매출의 6%에서 20%로 증가했습니다.
Building on trust. (신뢰를 구축하기)
When Mahindra Finance, the financial services arm of the Mahindra Group, a $20 billion Indian conglomerate, wanted to define its value proposition, it looked to its parent company’s longtime purpose-driven strategy of improving customers’ lives—encapsulated in 2010 by the simple motto “Rise.” It’s a word that the company’s third-generation leader, Anand Mahindra, expects will inspire employees to accept no limits, think alternatively, and drive positive change.
200억 달러 규모의 인도 대기업인 마힌드라 그룹의 금융 계열사인 마힌드라 파이낸스는 새로운 가치 제안을 정의하길 원했을 때, 2010년 "비상"이라는 간단한 모토로 고객의 삶을 개선하기 위한 모기업의 장기 목적 지향 전략을 살펴보았습니다. "비상"은 기업의 3 세대 리더인 아난 마힌드라는 직원들에게 한계를 두 지 않고 대안을 생각하고 긍정적인 변화를 이끌어내도록 고무시킬 것을 기대하는 단어입니다.
In keeping with that strategy, Mahindra Finance decided to target its core offering, vehicle financing, to rural areas, where it could—as Rajeev Dubey, the group head of HR, put it to us—“address the unmet needs of underserved customers in an underpenetrated market.”
이 전략에 따라 마힌드라 파이내스는 핵심 상품인 자동차 파이낸싱을 농촌 지역에 집중하기로 결정했습니다. 인사 책임자인 라지브 두베는 "미개척 시장에 부족한 서비스를 제공받는 고객들의 충족되지 못한 요구를 해결할 수 있다"라고 했습니다.
That meant that the company had to figure out how to determine the creditworthiness of customers who were mostly poor, illiterate, and unbanked, with no identity documents, no collateral, and cash flows that were often impacted by monsoons. To do that, the company had to develop completely new ways to handle loan design, repayment terms, customer approval, branch locations, and disbursement and collection in cash. Not only that, but it had to figure out how to recruit workers who could speak local dialects, assess local situations, and operate under a decentralized model of decision making.
기업은 주로 가난하고, 문맹이고, 은행계좌도 없으며, 신분증명서와 담보도 없고 몬순에 의해 영향을 심하게 받는 현금 흐름을 가진 고객의 신용도를 결정하는 방법을 알아내야만 했습니다. 그것을 하기 위해, 회사는 장기 대출 설계, 상환 조건, 고객 승인, 지점 배치, 현금 지불 및 수금을 위한 완전히 새로운 방법을 개발해야 했습니다. 그뿐만 아니라 현지 방언을 구사하고 현지 상황을 평가하며 분산된 의사결정 구조에서 일할 수 있는 직원을 채용하는 방법을 찾아야 했습니다.
Remarkably, the company managed to do all those things and established a preliminary level of trust with its customers. It then stretched its value proposition to help farmers and other customers obtain insurance for their tractors, lives, and health. In a country where insurance penetration is abysmally low (about 3.5%), this was no small feat, especially since rural residents didn’t easily part with any minuscule monthly surplus they had, even if it was to secure their livelihood.
놀랍게도, 회사는 가까스로 이 모든 것을 처리하고 고객과 기본적인 신뢰 수준을 확립했습니다. 그런 다음 농부와 다른 고객들이 트랙터, 새명 및 건강에 대한 보험을 받을 수 있도록 가치 제안을 확대했습니다. 보급률이 3.5% 이하로 매우 낮은 나라에서 과소평가할 수 없는 실적입니다. 특히 농촌 주민들은 안정적인 삶을 담보하기 위한 목적으로 소액이라 할지라도 매달 일정 금액을 납부하는 것에 대한 거부감을 가지기 있기 때문입니다.
Then Mahindra Finance extended its purpose-driven efforts to housing finance, another arena in which it recognized that it could help its rural customers rise above their circumstances. For most of those people, securing loans for housing was difficult in the extreme. Banks offered loans at an interest rate of about 10% but demanded documentation most rural residents couldn’t provide. Moneylenders offered instant financing but charged interest rates of about 40%. Recognizing an opportunity, Mahindra Finance decided to play at the intermediate level, offering customized home loans at rates of about 14%, an option that appealed to its growing base of customers. And when some of those customers developed successful small agribusinesses, they began looking for working-capital loans, equipment loans, project finance, and so on—more unmet needs that Mahindra Finance could address. So it extended its value proposition again, into the small-to-medium-enterprise arena, offering finance and asset-management services.
마힌드라 파이낸스는 농촌 고객들이 자신들의 환경을 극복할 수 있도록 주택 금융에 대한 목표지향적인 노력을 확대했습니다. 대부분 농촌 주민들은 주택 대출을 확보하는 것은 매우 어려웠습니다. 농촌주민들은 은행에서 약 10%의 이자율로 대출을 받기 위해 요청 서류를 제출하는 것은 불가능했습니다. 또한, 대부업자들은 약 40%의 이자율로 즉시 대출을 했습니다. 마힌드라 파이낸스는 이 기회를 인지하고 중간 수준에서 금융 서비스를 제공하기로 했습니다. 약 14%의 이자율로 맞춤형 주택 융자를 제공하였고, 많은 고객들에게 매력적인 조건이었습니다. 그리고, 일부 고객들이 성공적인 소규모 농업 비즈니스를 개발했을 때, 마힌드라 파이낸스가 해결할 수 있는 더 충족되지 못한 요구들인 실무자 대출, 장비 대출, 프로젝트 파이낸스 등을 찾기 시작했습니다. 그래서, 또다시 금융 상품과 자산관리 서비스를 중소기업으로 가치 제안을 확장했습니다.
Throughout its expansion, Mahindra Finance was guided by its goal of helping rural citizens improve their lives. The company identified and committed itself to value propositions that allowed it to deepen its relationship with its customers, which in turn created additional streams of revenue and profits. Today Mahindra Finance is India’s largest rural nonbanking financial company, serving 50% of villages and 6 million customers.
가치제안의 확장을 통해, 마힌드라 파이낸스는 농촌 주민들이 삶을 개선하도록 돕는 기업의 목표를 충실히 따랐습니다. 회사는 고객과의 관계를 심화시킬 수 있는 가치제안을 확인하고 약속했습니다. 마침내 추가적인 수익과 매출을 창출했습니다. 오늘날 마힌드라 파이낸스는 인도 최대의 농촌 비은행 금융회사이며, 6백만 고객과 농촌 마을의 50%에 서비스를 제공합니다.
Focusing on pain points. (문제점에 집중하기)
We’ve already seen how Mars Petcare’s health care value proposition led to direct connections with pet owners at multiple touchpoints. Having established them, the company looked for other ways to create “a better world for pets.” How could it come up with a value proposition that would make pet ownership a seamless, convenient, and attractive experience?
우리는 이미 마스 펫케어의 건강 관리 가치 제안이 여러 접점에서 반려 동물의 고객과 어떻게 직접 연결되는 지를 이미 살펴보았습니다. 고객과 관계를 확립한 다음에 기업은 "반려 동물을 위한 더 나은 세상"을 만드는 다른 방법을 찾았습니다. 반려동물과 함께 한다는 것을 끊임없고, 편리하고, 매력적인 경험으로 만들 수 있는 가치제안을 어떻게 가능하게 할까요?
The answer was by investing in technology to help address one of the biggest concerns of pet owners: preventing health problems. In 2016 the company acquired Whistle, the San Francisco–based maker of a connected collar for activity monitoring and location tracking—a kind of Fitbit for dogs. Teaming the device up with its Banfield Pet Hospital unit, the company launched the Pet Insight Project, a three-year longitudinal study that aims to enroll 200,000 dogs in the United States. By combining machine learning, data science, and deep veterinary expertise, the project seeks to understand when behavior may signal a change in a pet’s health and how owners can partner with their veterinarians on individualized diagnostics and treatments for their pets.
대답은 반려동물 소유자의 가장 큰 관심사 중 하나인 건강 문제를 예방에 도움이 되는 기술에 투자하는 것이었습니다. 2016년 샌프란시스코에 기반을 둔 휘슬이라는 기업을 인수했습니다. 이 기업은 일종의 강아지용 피빗이라고 할 수 있는 활동 모니터링 및 위치추적을 하는 기기를 제조합니다. 휘슬은 밴필드 동물 병원과 협력하여 미국에서 20만 마리의 개를 등록하는 것을 목표로 펫 인사이트 프로젝트를 시작했습니다. 머신러닝, 데이터 사이언스, 수의학 전문 지식을 결합함으로써, 그 프로젝트는 반려동물의 건강의 변화를 알려주고 어떻게 반려동물의 주인이 반려동물을 위한 개별 진단과 치료를 담당하는 수의사와 협력하는 방법을 제공합니다.
정리하며
고성장하는 기업들은 일반적으로 새로운 시장 창출, 폭넓은 이해 관계자들의 요구 충족, 게임 규칙 바꾸기와 같은 세 가지 전략을 구사합니다. 그리고, 기업의 목표를 전략의 핵심으로 둡니다. 그들은 기업의 목표를 구현하기 위해 사업영역을 재정의하고 가치 제안을 재구성합니다.
마스 펫케어는 "반려동물을 위한 더 나은 세상(A better world for pets)"라는 기업 목표를 달성하기 위해 사업 영역을 재정의하였습니다. 마스 펫케어는 반려동물의 건강을 관리하기 위해 사료 시장을 넘어서 동물 병원 시장까지 확장하였고, 반려동물 활동 모니터링을 위한 스마트 반려동물 케어 서비스까지 진출하였습니다.
네스테는 "매일 책임감 있는 선택을 하라 (Creating reponsible choices every day)"라는 기업 목표를
바탕으로 석유회사에서 재생 에너지 기술과 친환경 에너지 솔루션 기업으로 전환하였습니다.
고성장하는 기업들은 기업의 목표를 전략의 핵심으로 두고 사업 영역을 재정의하고, 가치 제안을 재구성합니다. 가치 제안을 재구성은 트렌드에 대응하기, 신뢰를 구축하기, 문제점에 집중하기 방식으로 이루어집니다.
Responding to trends (트렌드에 대응하기)
"더 안전한 사회에 공헌하기 (contributing to a safer society)"라는 기업 목표를 가진 스웨덴의 경비업체인 시큐리타스는 새로운 트렌트를 감지했습니다. 세계화, 도시화, 네트워크화된 비즈니스 환경의 물결 속에서 고객들은 위험에 대해 새롭게 인식하기 시작하고 사전 예측 보안에 대한 요구가 증가하였습니다. 시큐리타스는 최적의 비용으로 훨씬 더 강화된 보안 서비스를 제공했습니다.
Building on trust. (신뢰를 구축하기)
"비상(Rise)"라는 기업 목표를 가진 인도의 비은행 금융사인 마힌드라 파이낸스는 모기업의 "고객의 삶을 개선하기" 모토에 따라 자동차 파이낸싱을 농촌지역에 집중하기로 하였습니다. 가난하고 문맹이며 은행계좌와 신분증명서도 없는 농촌 주민들의 금융 신용도를 측정할 수 있는 방법을 만들어서 고객과 신뢰를 구축하였습니다. 농촌 지역에서 자동차 파이낸싱의 성공을 바탕으로 주택 금융, 사업 금융, 프로젝트 파이낸싱 등으로 확장하였습니다.
Focusing on pain points. (문제점에 집중하기)
"반려동물을 위한 더 나은 세상(A better world for pets)"라는 기업 목표를 가진 마스 펫커어는 반려동물 소유주들의 고민을 들었습니다. 문제를 해결하기 위해 마스 펫케어는 반려동물의 병을 예방할 수 있는 활동 모니터링과 위치 추적 기기를 생산하는 휘슬을 인수했고, 머신러닝과 데이터 사이언스 그리고 수의학을 바탕으로 고객들에게 수의사들을 연결해주는 서비스를 제공했습니다.
