목표를 전략의 핵심에 두어라 (상)
Put Purpose at the Core of Your Strategy
이 글은 토마스 W.맬나이트, 아이비 부체, 찰스 다나라지가 2019년 9월호에 게재하였습니다. 빠르게 성장하는 기업들은 새로운 시장 창출, 폭넓은 이해 관계자의 니즈 충족, 경쟁 규칙 재정의 등 세 가지 전략을 주로 구사합니다. 실제로 이런 전략이 얼마나 중요한 지 조사하던 중 새로운 전략을 발견하였습니다. 세 가지 이외에 한 가지가 무엇이고 어떤 역할을 하는 지를 설명합니다.
Put Purpose at the Core of Your Strategy
목표를 전략의 핵심에 두어라
Eight years ago we launched a global study of high growth in companies, investigating the importance of three strategies known to drive it: creating new markets, serving broader stakeholder needs, and changing the rules of the game. What we found surprised us. Although each of those approaches did boost growth at the organizations we studied, there was a fourth driver we hadn’t considered at all: purpose.
8년 전 우리는 회사의 고성장에 대한 글로벌 연구를 시작했습니다. 새로운 시장의 창출, 폭넓은 이해 관계자들의 요구 충족, 게임 규칙 바꾸기와 같은 세 가지 전략을 중요성을 조사할 목적이었습니다. 우리는 우리가 발견한 것에 놀랐습니다. 우리가 연구했던 기업들은 세 가지 전략으로 성장을 촉진했습니다. 하지만, 우리가 전혀 고려하지 않았던 4번째 성장 동력이 있었습니다. 그것은 목표이었습니다.
Companies have long been encouraged to build purpose into what they do. But usually it’s talked about as an add-on—a way to create shared value, improve employee morale and commitment, give back to the community, and help the environment. But as we worked with the high-growth companies in our study and beyond, we began to recognize that many of them had moved purpose from the periphery of their strategy to its core—where, with committed leadership and financial investment, they had used it to generate sustained profitable growth, stay relevant in a rapidly changing world, and deepen ties with their stakeholders.
많은 전문가들이 기업들이 하는 일에 대한 목표를 세우라고 조언합니다. 그러나, 보통 목표는 공동 가치를 창출하고, 직원의 사기와 헌신을 개선하고, 사회에 환원하고, 환경에 도움을 주는 부가적인 요소로 회자되었습니다. 그러나 우리가 고성장 기업들을 연구했을 때, 상당수 기업들은 헌신적인 리더십과 재정 투자로 목적을 전략의 주변부에서 핵심으로 이동시켰습니다. 기업들은 지속 가능한 수익 성장을 실현하고, 빠르게 변화하는 세계에 대처하며, 이해관계자들과의 유대를 강화하였습니다.
Two Criticak Roles
두 가지 중요한 역할
In the course of our research, we talked to scores of C-level executives. They worked at 28 companies—in the United States, Europe, and India—that had had an average compound annual growth rate of 30% or more in the previous five years. What we learned from those conversations was that purpose played two important strategic roles: It helped companies redefine the playing field, and it allowed them to reshape the value proposition. And that, in turn, enabled them to overcome the challenges of slowing growth and declining profitability.
연구 과정에서, 우리는 미국, 유럽, 인도에서 지난 5년 간 년 30% 이상 성장했던 28개 기업의 임원들과 논의했습니다. 우리는 목표가 두 가지 중요한 전략적 역할을 수행했다는 것을 배웠습니다. 하나는 기업이 사업영역을 재정의하는 것이고, 다른 하나는 가치 제안을 재구성하는 것입니다. 그리고, 결과적으로 저성장과 수익성 감소의 과제를 극복할 수 있게 했습니다.
많은 고성장 기업들은 빠르게 변화하는 세상에 대처하기 위해 목표를 활용합니다.
Many high-growth companies use purpose to stay relevant in a fast-changing world.
Role 1: Redeining the playing filed.
사업 영역을 재정의하기
What’s a key difference between low-growth and high-growth companies? The former spend most of their time fighting for market share on one playing field, which naturally restricts their growth potential. And because most aggressive battles take place in industries that are slowing down, gains in market share come at a high cost, often eroding profits and competitive advantage as offerings become commoditized.
저성장 기업과 고성장 기업의 주요 차이점은 무엇일까요? 저성장 기업은 한 사업영역에서 시장 점유율을 높이기 위해 대부분의 시간을 소모하지만, 성장 잠재력을 자연스럽게 제한받습니다. 가장 공격적인 전투는 성장이 둔화되는 산업군에서 발생하기 때문에 시장 점유율을 늘리기 위해 많은 비용을 지불합니다. 종종 제품이나 서비스가 범용화 되면서 수익과 경쟁 우위가 약화됩니다.
High-growth companies, by contrast, don’t feel limited to their current playing field. Instead, they think about whole ecosystems, where connected interests and relationships among multiple stakeholders create more opportunities. But these firms don’t approach ecosystems haphazardly. They let purpose be their guide.
이와는 대조적으로 고성장 기업들은 현재 사업 영역에 국한되지 않습니다. 대신에 그들은 다수의 이해 관계자들 사이의 관심사와 관계가 더 많은 기회를 창출하는 전체 생태계에 대해 생각합니다. 그러나, 이 회사들은 무턱대고 생태계에 접근하지 않습니다. 그들은 목표가 그들을 이끌도록 합니다.
Consider the different strategies adopted by the two leading companies in the pet-food industry: Nestlé Purina PetCare, the largest player in North America; and Mars Petcare, the global leader. The companies have defined very similar purposes for themselves—“Better with pets” (Purina) and “A better world for pets” (Mars Petcare)—and both want to develop new products that will help customers improve their pets’ health. But Purina has continued to focus on the pet-food playing field and is applying purpose in some inspiring social initiatives, whereas Mars Petcare is using purpose to propel its expansion in the broader field of pet health.
애완동물 사료 산업에서 두 개의 선도기업이 채택한 서로 다른 전략을 고려해 봅시다. 북미의 가장 큰 기업인 네슬레 퓨리나와 글로벌 선도기업인 마스 펫케어. 두 기업들은 매우 비슷한 목표를 정의하였습니다. 네슬레 퓨리나의 목표는 "반려동물과 함께하는 더 나은 삶"이고, "반려동물을 위한 더 나은 세상"입니다. 두 기업은 고객들이 반려동물의 건강을 개선하는 것을 도울 수 있는 새로운 제품들을 개발하길 원합니다. 그러나 퓨리나는 계속해서 반려동물 사료 시장에 집중했고, 영감을 얻을 수 있는 사회적 이니셔티브에 목표를 두었습니다. 반면에 마스 펫케어는 폭넓은 반려동물 건강 분야로 확대하는 것에 목표를 두었습니다.
Mars Petcare, which had established a foothold in pet health with the acquisition of Banfield Pet Hospital in 2007, decided to build its presence in that arena by buying two other veterinary services: BluePearl in 2015 and VCA in 2017. Then in 2018 Mars Petcare entered the European veterinary market, buying the Swedish company AniCura, which has operations in seven European countries, and the British company Linnaeus. Those acquisitions helped Mars Petcare become Mars Inc.’s largest and fastest-growing business division.
마스 펫케어는 2007년 밴필드 동물 병원을 인수로 반려동물 건강 사업에 발판을 마련했고, 2015년 블루펄과 2017년 VCA를 인수하면서 해당 분야에서 입지를 구축하였습니다. 2018년 마스 펫케어는 유럽 7개국에 진출한 스웨덴 기업 애니큐라와 영국 기업 리네어스를 인수하면서 유럽 반려동물 의료 시장에 진입했습니다. 마스 펫케어는 일련의 인수합병으로 가장 크고 빠르게 성정하는 비즈니스 사업부가 되었습니다.
In moving deeper into this larger ecosystem, Mars Petcare did more than just capitalize on a burgeoning industry. It also shifted its orientation beyond products to services, a radical change for an asset-heavy company that for 75 years had relied on the production and sale of goods. To succeed, the company had to build completely different core competencies and devise a new organizational structure. Many companies in this dangerously open-ended situation might have flailed, but Mars Petcare did not. It was able to pull off a transformation because it ensured that every move it made was aligned with the same core purpose. And it’s not done yet: The company is now bringing that sense of purpose to efforts to expand into pet-activity monitoring with “smart” collars.
더 큰 생태계로 깊숙이 진입하면서 마스 펫케어는 급성장하는 산업에 투자하는 것 이상을 하였습니다. 75년 동안 제품의 생산과 판매에 의지했던 자산 중심 기업의 가장 급진적인 변화는 제품을 넘어 서비스로 방향을 전환한 것입니다. 성공을 위해 기업은 완전히 다른 핵심 역랑과 새로운 조직 구조를 구축해야 했습니다. 위험하게 열린 결말인 상황에서 많은 기업들은 동요했지만, 마스 펫케어는 아녔습니다. 모든 활동들이 같은 핵심 목표에 맞추어져 있었기 때문에 전환이 가능했습니다. 도전은 아직 끝나지 않았습니다. 마스 펫케어는 스마트한 반려동물 활동 모니터링 분야로 확장하기 위해 같은 목표의식을 공유하고 있습니다.
Another company that has used purpose to redefine the playing field, this time in the industrial sector, is the Finnish oil-refining firm Neste. For more than six decades Neste, founded in 1948, operated a business focused almost entirely on crude oil, but by 2009 it was struggling. The market was glutted, oil prices had dropped sharply, margins were falling, and the EU had passed new carbon-emissions legislation. During the previous two years the company’s market value had shrunk by 50%.
사업 영역을 새롭게 정의하기 위해 목표를 사용한 또 다른 사례는 핀란드 정유회사 네스테입니다. 네스테는 1948년 설립된 이래로 50년 이상 원유 사업에 주력하였지만, 2009년에 고전하였습니다. 시장은 공급 과징과 유가 급락, 수익성 하락, EU의 새로운 탄소배출 법안 통과 등의 악재가 이어졌습니다. 지난 2년간 네스테의 시장가치는 50% 이하로 떨어졌습니다.
Fighting those headwinds, the executive team, led by Neste’s new CEO, Matti Lievonen, realized that the company could no longer survive on its traditional playing field. It would have to look for new opportunities in the larger ecosystem. Renewable energy could be a key driver of growth, they realized. Their purpose, they decided, should be to develop sustainable sources of energy that would help reduce emissions, and everything they did would be guided by a simple idea: “Creating responsible choices every day.”
이런 역경과 마주하며, 네스테의 새로운 CEO인 매티 리보넨이 이끄는 경영진은 회사가 전통적인 사업영역에서 더이상 살아남을 수 없다는 것을 깨달았습니다. 더 큰 생태계에서 새로운 기회를 찾아야 했습니다. 재생 에너지는 새로운 성장 동력이었습니다. 그들의 목표는 지속 가능한 에너지원을 개발하는 것입니다. 그들이 하는 모든 것은 단순한 아이디어에서 시작합니다. "매일 책임감 있는 선택을 하라"
It’s common for major oil companies to nod to sustainability in some way, but Lievonen quickly proved that Neste meant business, launching a bold transformation that would become a seven-year journey. Employees, customers, and investors all initially resisted the change, but Lievonen and his team were undaunted. They made major investments in infrastructure, innovated renewable technologies, focused on converting customers to green energy solutions, and, most important, engineered a fundamental change in the company’s culture.
어찌 돼었든 지속 가능성에 고개를 끄덕이는 주요 정유 회사들은 흔합니다. 그러나 리보넨은 7년간의 여정을 하면서 담대한 전환을 시작했으며 증명하였습니다. 처음에는 모든 직원들, 고객들, 투자자들이 변화에 저항했지만, 리보넨과 그의 팀은 흔들리지 않았습니다. 그들은 고객들이 친환경 에너지 솔루션으로 전환하도록 인프라와 재생 에너지 기술에 대규모 투자를 했습니다. 회사 문화를 근본적으로 변화시켰습니다.
The process wasn’t easy. When Lievonen was just three months into his tenure, a leading economic magazine in Finland published an article saying that he should be fired. He soldiered on, however, and by 2015 Neste had established itself as the world’s largest producer of renewable fuels derived from waste and residues. A year later its comparable operating profits from renewables would surpass those of its oil-products business. In 2017 the company took yet another step by actively researching and promoting the use of waste feedstock from new sources such as algae oil, microbial oil, and tall oil pitch.
과정은 쉽지 않았습니다. 리보넨이 임기를 시작한 지 3개월 만에 핀란드의 주요 경제 잡지들은 그를 해고해야 한다고 주장했습니다. 그러나 2015년까지 네스테는 폐기물 및 잔류물에서 추출하는 세계 최대의 재생 가능 연료 생산 업체로 자리 잡았습니다. 1년 후 재생 가능 에너지의 영업 이익은 석유 제품 사업의 이익을 능가하였습니다. 2017년에 회사는 해조류 오일, 미생물 오일 및 톨 오일 피치 등과 같은 새로운 폐기물을 적극적으로 연구하고 홍보하였습니다.
정리하며
고성장하는 기업들은 일반적으로 세 가지 전략을 구사합니다.
새로운 시장 창출
폭넓은 이해 관계자들의 요구 충족
게임 규칙 바꾸기
필자들은 세 가지 전략이 실제로 성장을 촉진하는 지를 연구하는 과정에서 새로운 전략을 발견합니다. 그것은 고성장하는 기업들은 기업의 목표를 전략의 핵심으로 둔다는 것입니다. 기업의 목표가 전략의 핵심이 되면서 두 가지를 전략적 역할을 수행합니다.
사업영역의 재정의
가치 제안의 재구성
사업영역을 재정의하는 것을 설명하기 위해 두 기업의 사례가 있습니다. "반려동물을 위한 더 나은 세상(A better world for pets)"라는 기업 목표를 가진 마스 펫케어와 핀란드 정유회사 네스테입니다. 마스 펫케어의 초기 사업 영역은 반려동물 사료 시장이었습니다. 기업 목표를 전략의 핵심에 두면서 반려동물의 건강에 관심을 가지기 시작했고, 미국 동물 병원을 시작으로 유럽 동물 병원을 인수하면서 사업을 확장하였습니다. 마스 팻케어는 제품을 넘어 서비스까지 확장하였습니다. 마스 펫케어는 사료에서 병원으로 그리고 반려동물 활동 모니터링을 위한 스마트 케어 분야까지 진출 중입니다. 기업의 모든 활동들이 기업의 목표에 맞추어져 있었기 때문에 성공적인 전환이 가능했습니다.
네스테는 1948년 설립된 핀란드 정유회사입니다. 2009년 석유 시장은 공급 과잉과 유가 급락, 수익성 하락, EU의 새로운 탄소배출 법안 통과 등의 악재가 겹쳤습니다. 회사는 새로운 시장과 기회를 발굴해야 했습니다. 고객, 투자자, 직원들의 반대에도 불구하고 새로운 신임 사장인 리보텐은 친환경 에너지 솔루션으로 전환하기 위한 인프라와 재생 에너지 기술에 대규모 투자를 했습니다. 2015년 네스테는 폐기물 및 잔류물에서 추출하는 세계 최대의 재생 가능 연료 생산 업체로 자리 잡았고, 2016년 재생 에너지의 영업 이익은 석유 제품 사업의 이익을 능가하였습니다.
고성장하는 기업들의 주요 세 가지 전략은 결국 기업의 명확한 목표를 구현하는 데 있습니다.
