자라(ZARA)의 비지니스 모델과 도전과제
What Business is ZARA ? 번역
이 글은 자라(ZARA)의 성장 과정과 현재의 도전 과제에 대해 정리한 케이스 스터디입니다. 자라는 패스트 패션이라는 새로운 비즈니스 모델로 어떻게 성공하는지에 대해 자세히 설명되었습니다.
What would 2016 have in store for Inditex and its flagship brand Zara with its “fast fashion” business model? It had taken years for new competitors to build business models that could effectively compete with Zara’s approach.
2016년에는 인디텍스 (Inditex)와 페스트 패션 비즈니스 모델을 가진 인디텍스의 주력 브랜드인 자라의 판매점에 무엇이 준비될까요? 새로운 경쟁 업체들이 자라의 시장 접근 방식과 효과적으로 경쟁할 수 있는 비즈니스 모델을 구축하는 데 수년이 걸렸습니다.
Many would recall the early deference many had towards Zara and its counter-intuitive business model. Why would anyone invest in a fashion manufacturer and retailer who produced their clothes in the high-cost labor market of Spain (versus Asia), spent very little on advertising, ostensibly overspent on positioning high-end stores in chic retail districts across Europe, carried substantially less inventory than competitors, manufactured clothes that were, arguably, of a lesser quality and finally, charged 15 percent less at the cash register. By all accounts, this approach was viewed as a formula for disaster in the highly competitive retail fashion industry.
많은 사람들은 초창기 자라와 반직관적인 비즈니스 모델에 대해 가졌던 경의를 상기할 것입니다. 왜 사람들은 패션 제조업체와 소매상들에게 투자하는 걸까요? 그들은 스페인이라는 고비용 노동 시장 (아시아 대비)에서 옷을 생산하고, 광고에 거의 투자하지 않으며, 유럽 전역의 세련된 소매 지역에 고급 매장을 배치합니다. 또한, 그들은 품질은 떨어지지만 계산대에서 15% 싸게 지불하는 옷을 만들었습니다. 모든 측면에서 이런 접근법은 경쟁이 치열한 소매 패션업계에서는 재앙을 자초하는 전형으로 보였습니다.
At the time, most observers were just not forward thinking enough to see the value in Zara’s approach. And, over time, Inditex took great pride in proving them wrong. By 2014, Zara was, by far, the number one fashion retailer in the world by many measures. It really was its unique model that enabled this astounding success.
당시 대부분의 관찰자들은 자라의 접근 방식에 대한 가치를 충분히 예상하지 못했습니다. 그리고 시간이 지난 후에 인디텍스는 그들이 틀렸다는 것을 증명하였다고 자부했습니다. 2014년까지, 자라는 많은 측정을 통해 세계 최고의 패션 소매 업체였습니다. 그것은 이 놀라운 성공을 가능하게 한 독특한 모델이었습니다.
Inditex, however, could not dwell on past successes, as the future was full of significant challenges associated with the many new upstart and copycat competitors who had infiltrated the market. These new firms would, more than likely, also enjoy a good degree of success. Disruptive innovations, such as Zara’s business model, inevitably were copied. Examples of how industries evolved around disruptive business models include Southwest Airline leading the discount airline industry and Wal-Mart dominating the discount department store industry.
그러나, 인디텍스는 과거의 성공을 거듭하지 못할 수도 있습니다. 미래는 시장을 뒤 흔드는 카피캣과 많은 신생 기업들에 의한 심각한 도전들로 가득 차 있습니다. 이들 새로운 기업들은 성공 가능성도 높습니다. 자라의 비즈니스 모델과 같은 파괴적 혁신은 당연하게 모방되었습니다. 업계가 어떻게 파괴적 비즈니스 모델로 진화했는 지를 보여주는 사례로는 저가 항공 산업을 선도하는 사우스웨스트 항공과 저가 백화점 업계를 지배하는 월마트가 있습니다.
Perhaps it was time for Inditex to reinvent the industry business model, once again.
아마도 인디텍스는 업계의 비즈니스 모델을 다시 한번 재창조해야 할 때가 되었습니다.
The Early Years 초기
In 1963, when Amancio Ortega Gaona started his dressmaking firm in La Coruna, Spain, at the tender age of 16, he never dreamed it would lead to the world’s largest retail fashion empire. Nor did he aspire to become the fourth richest person in the world. What he did come to understand over the next twelve years was that textile manufacturing was a very risky, often frustrating, business when you were one step removed from your customers. This was especially true in the fast changing women’s fashion segment of the market. So, in 1975, he opened up his first Zara store in the cetre of La Coruna, Spain, a town of 246,000 people and was driven by the overriding principle that the key to success as a fashion retailer was to link fashion design to manufacturing and distribution in a way that allowed for rapid response to the finicky, and often changing, needs of the customers. This was the sole foundation for the creation and growth of Zara. It still is. Early success spurred the opening of nine new stores in Spain’s largest cities over the next eight years.
1963년, 아만시오 오르테가는 스페인의 라 코루나에서 16세의 나이로 여성복 제조회사를 시작했습니다. 그는 결코 세계에서 가장 큰 소매 패션 제국을 이끌 것이라고 꿈꾸지 못했습니다. 그는 세계에서 4번째로 부유한 사람이 되기를 열망하지도 않았습니다. 그가 창업 후 12년 동안 이해하게 된 것은 섬유 제조업체가 고객로부터 한발 물러서 있을 때 매우 위험하고, 종종 좌절하는 사업이라는 것이였습ㄴ다. 이것은 특히 여성 패션 분야는 더 심했습니다. 그래서 1975년 그는 첫 자라 매장을 스페인 라 코루나에 246,000명의 사람들이 사는 마을에 오픈했습니다. 패션 소매 업체로써 성공의 열쇠는 까다롭고 자주 바뀌는 고객의 요구에 대응할 수 있는 패션 디자인과 제조와 유통 채널을 연결시키는 것이었습니다. 이것은 자라의 창조와 성장을 을 위한 기본 전제였습니다. 그것은 아직도 유효합니다. 초기 성공으로 향후 8년 동안 스페인의 대도시에 9개의 신규 매장이 오픈되었습니다.
Ortega also learned that to be successful he would have to take advantage of the intelligence and trust the judgement of his employees throughout his company. In other words, a top down decision-making model, as it related to new product design and distribution, would be counterproductive to his overriding notion of reacting quickly to his customers’ needs. Thus, he put critical processes of product design, manufacturing and distribution decisions in the hands of his employees across the company.
오르테가는 성공하기 위해서는 회사의 직원들의 판단을 신뢰하고 지식을 활용해야만 한다는 것을 알게 되었습니다. 즉, 신 제품 디자인과 유통에 관련된 탑-다운 의사결정 모델은 고객의 요구에 빠르게 대응한다는 최우선 과제를 수행하기에는 비생산적입니다. 그래서, 그는 제품 디자인, 제조, 유통에 대한 의사 결정 프로세스를 회사 직원들에게 맡겼습니다.
It was the combined approach of manufacturing new clothes as quickly as possible in response to customers’ needs and desires while adopting a decentralized decision-making process that allowed Zara to thrive and grow in the ultracompetitive retail fashion industry. Over the next 17 years following the launch of Zara in 1075, Ortega opened more than 1,000 new stores, culminating in an initial public offering on May 23, 2001. The funds raised through this offering would provide the fuel for a tremendous evolution that would see Inditex grow to operate 6,683 stores in 88 markets across eight brands, with fiscal 2014 revenue of €18.1 billion and industry leading profit margins.
고객의 요구와 희망사항에 대한 응답을 가능한 한 빨리 새 옷을 제조하기 위해 결합한 접근법으로 자라가 초경쟁인 소매 패션 업계에서 성장하고 번성하기 위해 의사 결정 프로세스를 분권화하였습니다. 오르테가는 1075개 매장을 개설한 이후 17년 동안 1000개의 신규 점포를 개설하여 2001년 5월 23일 상장하였습니다. 이를 통해 모금된 자금은 엄청난 진화를 위한 연료로 쓰일 것입니다. 인디텍스는 8개 브랜드의 88개 시장에서 6,683 개의 매장을 운영하고 있으며, 2014년 매출액은 181억 유로이며 업계 최고의 이윤을 남겼습니다.
The global fashion retail industry 국제 패션 소매 업계
The global retail apparel industry had revenue of USD 1.323 trillion in 2013, employing approximately seventy-five million people. The industry was expected to grow at a pace of 5.1 percent annually to reach an estimated USD 1.685 trillion by the end of 2018.
세계 소매 의류 산업은 2013년 1억 3,323억 달러의 매출을 올렸으며 약 7,500만 명의 사람들이 고용되었습니다. 업계는 매년 5.1%의 속도로 성장하여 2018년 말까지 1조 6,545억 달러에 이를 것을 전망합니다.
The industry was influenced by a number of factors, including changing demographics and urbanization of the global population. A full 64.5% of the Asian population urbanized by 2050, up from 45% in 2011. Likewise, Europe would see 82.2% of its population living in urban centres, 88.6% in North America. According to the McKinsey & company report on succeeding in the future fashion market, “by 2020, a quarter of global wealth will be concentrates in just 60 mega-cities, some of which will be larger than countries.” With the global population predicted to grow to over nine billion people by 2050, from the 2014 level of seven billion, it would seem the industry was on a trajectory for massive growth. This, tied to a growing middle class in developing nations, like China and India, could lead to a substantive increase in spending on fashion clothing. In 2010, the Brookings Institute predicted that by 2021 “on present trends, there could be more than two billion Asian in middle class households. [with] China alone [accounting for] over 670 million middle class consumers, compared with only perhaps 150 million today.” Middle class spending was projected to rise from USD 21 trillion today to 51 trillion in 2030. This would surely fuel the retail fashion apparel industry for years to come.
이 산업은 인구 통계와 세계 인구의 도시화를 비롯한 여러 요소에 의해 영향을 받습니다. 아시아 인구의 2011년 45%에서 2050년 64.5%까지 도시화될 것입니다. 마찬가지로, 유럽은 인구의 82.2%, 북미는 인구의 88.6%가 도시에 거주할 것입니다. 미래의 패션 마켓에서의 지속적인 성공에 대한 맥킨지 & 컴퍼니의 보고서에 따르면, "2020년까지 세계 자산의 1/4이 60개 메가시티에 집중될 것이며, 그중 일부는 국가보다 더 클 것입니다." 세계 인구는 2014년 70억 인구 수준에서 2050년까지 90억 명이 넘어설 것으로 추정됩니다. 그것은 산업이 엄청난 성장을 위한 궤도에 진입한 것으로 보입니다. 중국과 인도와 같은 개발 도상국가에서 성장하는 중산층과 연계될 된 정책들은 패션의류에 소비를 지속적으로 증가시킬 것입니다. 2010년, 브루킹스 연구소는 2021년까지 예측했습니다. "현재의 추세에 따라, 20억 아시안인이 중산층이 될 수 있을 것이며, 중국은 현재 1억 5천만 명의 중산층 소비자가 6억 7000만 명의 중산층 소비자로 증가될 것입니다. 중산층 소비는 오늘날 21조 달러에서 2030년 51조 달러로 증가할 것으로 예측됩니다. 이것은 다가오는 미래에 소매 패션을 확실이 자극할 것입니다.
The women’s apparel market was predicted to grow by 4.8% annually from 2010 to 2025, outpacing the previous growth of 3.3% for six years prior. Lu et al. stated that “some 80% of top growth cities for total apparel sales by 2025 will be in emerging market.” They went on to say that these cities would enlarge the world apparel markets by an additional USD 100 billion over this time period. Emerging markets at that time would represent 55% of mid-market women’s apparel sales.
여성 의류 시장은 2010년부터 2025년까지 연평균 4.8% 성장할 것으로 예상되어 이전 6년간 예측된 년간 3.3% 성장률을 앞지른 것이었습니다. 르 엣 알에서 다음과 같이 발표했습니다. "2025년까지 전체 의류 매출의 상위 80%가 신흥 시장이 차지할 것이다. 같은 기간 세계 의류 시장 크기는 1000억 달러가 더 확대될 것입니다. 또한, 신흥 시장은 중년 여성 의류 판매의 55%를 차지할 것입니다."
NDP Group suggested that in 2013 the U.S, women’s apparel business alone reached USD 116.4 billion, a 4% increase over 2012. Online purchases were on a fast growth trajectory as well, representing 15 % of women’s apparel sales in the Unites States, up an astounding 17% over 2012.
NDP 그룹은 2013년 미국의 여성 의류 사업만 2012년 대비 4%가 증가한 1,164억 달러에 달할 것이라고 발표했습니다. 온라인 구매는 2012년 대비 17% 증가하여 미국 시장에의 여성 의류 판매의 15%를 차지하는 빠른 성장을 보였습니다.
Trends and challenges in this market were many. Responsible sourcing, including greater visibility across the entire supply chain, topped the list. Tragic events, like the blaze at the Tazreen garment factory in Bangladesh in November of 2012, had heightened the need for textile manufacturers and retailers to strengthen their supply chains to ensure fair work environment, living wages, social commitment and responsible resource development.
이 시장에서의 추세와 도전과제는 많았습니다. 리스트에는 전체 공급망에 걸친 더 큰 가시성을 포함한 책임감 있는 아웃소싱이 있었습니다. 2012년 11월 방글라데시 타즈린 의류 공장에서 화재와 같은 비극적인 사건은 섬유 제조업체와 소매 업체가 공정한 작업 환경을 보장하고, 생활 임금, 사회적 책임과 책임 있는 자원 개발을 위한 공급망 강화의 필요성을 강조했습니다.
Industry growth opportunities, specifically in developed countries, included the plus-size categories. This was a USD 17.5 billion market in the 12 months ending April 2014 in the US, up 5% over the previous year, and was a direct reflection of the obesity epidemic under way in the developed world where seven of 10 Americans were now overweight.
특히 선진국에서 산업 성장 기회는 플러스 사이즈 카테고리에도 있습니다. 이미 미국에서 2014년 4월 말 기준으로 12개월 동안 전년대비 5% 증가한 175억 달러 시장이었으며, 선진국에서 비만 전염병이 직접 반영된 결과로 10명 중 7명의 미국인은 현재 과체중이었습니다.
The apparel industry moved hand-in-hand with fluctuations in the global economy, with the demoralizing recession of 2009 – 2010 having had a significant negative impact on the industry. According to a study by comScore in 2011, there was a noteworthy decrease in consumer’s willingness to buy the brand they want most, from 54% in 2008 to 45% in 2010. Price point clearly became a defining factor during economic downturns, with branded retailers such as Gap and H&M suffering the most.
의류 산업은 산업에 심각한 영향을 미친 세계 경제의 변동과 2009년과 2010년 사이의 경기 침체와 함께 움직였습니다. 2011년 컴스코어의 조사에 따르면, 가장 원하는 브랜드를 구매하려는 소비자의 의지가 2008년 54%에서 2010년 45%로 현저히 감소했습니다. 경기 침체기 동안 가격대는 분명한 원인 요소입니다. 갭과 H&M과 같은 브랜드 소매점이 가장 고통받고 있습니다.
Other factors impacting the industry included global transport costs, linked to price of oil. It would seem, with oil prices near or below USD 60 per barrel by mid-2015, these costs were likely on a downward swing. Technological innovation in textile manufacturing was having an impact on important metrics within the industry beyond cost reduction. Mass customization, small batch manufacturing and time to market were becoming key risk management factors. These drove a deeper focus across the entire supply chain. New fabric innovation was also having a strong positive impact on the growth of the apparel industry, specifically in the sportswear market.
업계에 영향을 미치는 다른 요소는 글로벌 운송 비용과 석유 가격입니다. 유가가 배럴 당 60달러에 근접하거나 이하로 하락할 경우 이러한 비용은 하락세를 보일 것입니다. 섬유 제조업에서 기술 혁신은 비용 절감을 넘어서 업계에 중요한 요인입니다. 대량 고객 맞춤형, 소량 제조와 타임 투 마켓은 주요 위험 관리 요소가 되었습니다. 전체 공급망에 더 많은 관심을 집중시켰습니다. 새로운 직물 혁신은 의류 산업의 성장에 중요한 영향을 미칩니다. 특히 스포츠웨어 시장 분야에서
Commodity prices could significantly impact the industry cost structure, and specifically cotton, which represented approximately 36% of the textile fibers market. In 2014, global cotton prices tumbled by 20 cents per pound to an average price of USD 1 per pound on lower demand, with total global production at 116.7 million bales, down 5 % from the previous year.
상품 가격은 방직 섬유 시장의 약 36%를 차지하는 면화의 산업 비용 구조에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다. 2014년, 수요 감소로 인해 국제 면화 가격은 파운드 당 20 센트 하락하여 파운드 당 1 달러의 가격으로 떨어졌습니다. 총 세계 생산량은 전년 대비 5% 감소한 1억 1670만 베일이었습니다.
Additionally, the rapidly growing aging population of consumers over 60, referred to as a “demographic earthquake” in developed countries would become one of the fastest growing segments for consideration along with their expenditures on clothing.
또한, 선진국에서는 인구학적 지진이라 불리는 60세 이상의 인구 고령화가 가속화되어 의류에 대한 지출도 함께 가속화되면서 새롭게 성장하는 고객 세그먼트가 될 것입니다.
Customer Behaviors (고객 행동)
Perhaps the most significant factors driving change to the retail apparel industry were associated with shifting customers behaviors. Customer buying behaviors and patterns could directly influence a firm’s ability to succeed and in many cases, these behaviors would determine a firm’s approach, and indeed the resulting industry business model. The urban retail fashion market, where Zara played, was inextricably tried to two key customer behaviors :
아마도 소매 의류 산업으로의 변화를 주도하는 가장 중요한 요소는 고객 행동의 변화에 연관돼 있을 것입니다. 고객 구매 행동과 패턴은 많은 경우에 기업의 성공 역량에 직접 영향을 미칠 수 있고, 고객 행동은 기업의 접근 방식과 업계의 비즈니스 모델을 결정할 것입니다. 자라가 활약했던 도시의 소매 패션 시장은 두 가지 주요 고객 행동이 연관되어 진행되었습니다.
첫 번째 : Hard to Predict and Influence (예측하거나 영향을 미치기 어려움)
Fashion apparel customers were a fickle group that could be extremely hard to predict and influence. They could be easily swayed by unpredictable factors, such as celebrity fashion, friends’ fashion choices or the need to differentiate themselves in a crowed urban environment, these variables made it extremely challenging to predict the next fashion hit and contributed to the single largest risk in retail apparel: a ‘fashion miss.” In turn, fashion misses resulted in discounts and markdowns in order to make room for new inventory. For example, in 2014, H&M had 24.2% of their entire online offering on discount, with close to 10% discounted by 50% or more. Studies have shown that specialty apparel retailers could end up marking down from 30 to 40% of their inventory by up to 60% on average. To mitigate this risk, many apparel retailers spent an exorbitant amount of money on advertising, with a focus on building brand awareness and loyalty. And it worked – to a degree. For example, Gap spent USD 537 million on advertising in 2013 on sales of USD 16.148 billion; representing 3.9% of sales or 10.1% of gross profit. In the highly competitive fashion industry this could be a defining of profitability.
패션 의류 고객은 예측하거나 영향을 주기 극도로 어려운 변덕스러운 그룹이었습니다. 그들은 연예인 패션, 친구의 패션 선택 또는 도시 군중 속에서 스스로를 차별화해야 할 필요성과 같은 쉽게 예측될 수 없는 요소에 좌우될 수 있습니다. 이러한 변수들은 다음 히트 패션을 예측하는 것을 극도로 힘들게 만들고, 다음과 같은 소매 의류에 있어서 단일 위험도를 증가시킵니다. '패션 미스'는 새로운 재고 확보의 여지를 만들기 위해 할인 및 가격 인하로 이어졌습니다. 예를 들어, 2014년 H&M은 전체 온라인 제품 중 24.2%를 할인된 가격으로 제공했으며, 10% 할인율이 제품의 50% 이상 달했습니다. 연구 결과는 전문 의류 소매업체의 창고의 30 ~40%에서 평균 60%까지 줄일 수 있습니다. 이런 위험을 줄이기 위해 많은 의류 소매점들은 브랜드 인지도 및 충성도 재고에 중점을 두고 엄청난 금액의 광고비를 지출했습니다. 그리고 어느 정도 효과를 보았습니다. 예를 들어, 갭은 2013년 매출 160억 달러의 매출을 위해 광고에 5억 3천7백만 달러를 지출했습니다. 전체 매출의 3.9%이며, 총매출 이익의 10.1%를 차지합니다. 초경쟁 상황의 패션 업계에서 이것은 수익성을 악화시킬 수 있습니다.
두 번째 : Taste Change Often (고객의 흥미가 자주 바뀐다)
Fashion cycles could also be notoriously short, especially in the urban womenswear segment. Trends came and went, which drove fashion retailers to introduce new fashions more and avoid replenishing old items where old items where old stock might necessitate potential discount. At H&M, upward of 23.1% of its current range of online offerings had been replenished; this impacted both their inventory turnover ratios and ability to sell items at or near full price. Introducing new fashions frequently could have the positive desired effect of enticing customers back to the store more often. An average customer would visit the typical fashion stores four times per year, while some fashion retailers, such as Zara, enticed their customers back as many as 17 times per year with fresh fashion choices appearing more often. A fashion retailer’s ability to react quickly to shifting fashion preferences could be a defining success factor.
패션 주기는 도시 여성 의류 부문에서 악명 높게 짧을 수 있습니다. 트렌드는 왔다가 갔습니다. 그것은 패션 소매 업체들이 새로운 패션을 더 많이 도입하고 오래된 품목을 다시 보충하는 것을 피했습니다. 오래된 제품은 잠재적인 할인을 해야 할 악성 재고가 될 수 있기 때문입니다. H&M에서는 현재 온라인 제품의 23.1%가 새로 보충되었습니다. 이는 재고 회전율과 상품을 정상 가격으로 거의 소진할 수 있는 기회에 영향을 미쳤습니다. 잦은 신제품 출시는 매장에 더 자주 고객을 유입시키는 긍정적인 효과가 나타날 수 있습니다. 일반 고객은 전형적인 패션 가게에 1년에 4번 방문하는 반면, 자라와 같은 패션 소매점에는 1년에 17번까지 방문합니다. 변화하는 패션 환경에 빠르게 대응할 수 있는 패션 소매점의 능력 은은 중요한 성공 요인입니다.
INDITEX and ZARA – A Unique Approach (인디텍스와 자라 - 고유한 접근법)
Inditex was the public holding company for Zara and seven other retail brands, including Bershka, Massimo Dutti, Pill & bear and Stradivarius. After 23 years of diversifying into these new categories, Zara still represented the vast majority of the sales (and profitability) of Inditex. In 2014, Zara represented 64% of Inditex’s revenue across 2,085 stores(see Exhibits 5 and 6) and a full 66.4% of its EBIT.
인디텍스는 자라와 7개의 다른 소매 브랜드를 위한 공개 지주회사였습니다. 새로운 카테고리로 사업 다각화를 한 지 23년이 지난 후에도, 자라는 여전히 인디텍스의 매출 (수익성)의 대부분을 차지했습니다. 2014년 자라는 인디텍스의 2,085개 매장의 매출의 64%와 EBIT의 66.4%로 나타났습니다. (표 5와 6 참조)
Inditex had been on a tear for the last decade. It had taken its sales from €5.67 billion in 2004 to €18.1 billion in fiscal 2014. This had been accomplished through a focused geographic expansion effort that had seen the company open, on average, 1.22 stores per day across 88 countries. Its recent focus for geographic growth was primarily Asia, where 450 stores in China alone where opened by the end of 2014.
인디텍스는 지난 10년간 눈물을 흘렸습니다. 2004년 57억 6700만 유로에서 2014년 181억 유로로 매출을 끌어올렸습니다. 이는 88 개국에 하루 평균 1.22개의 매장을 오픈 한 지리적 확장 노력을 통해 이루어졌습니다. 최근 지리적인 성장에 초점은 아시아지역으로 중국에만 2014년 말까지 오픈하는 매장이 450개입니다.
The company’s approach was very different from its traditional competitors. For instance, it was highly vertically integrated, and unlike all its competitors, it manufactured the majority of its own clothes. In fact, it manufactured about half of its own products n what most would consider, the high cost labor markets of Spain, Portugal or other nearby countries, relying less on Third world outsourced manufacturing. Its competitors, by contrast, outsourced the vast majority of their production.
이 회사의 접근법은 기존의 전통적인 경쟁 업체와 매우 다릅니다. 예를 들어, 고도로 수직 계열화되었고 대부분 자체 의류를 생산했습니다. 사실, 제3세계 제조에 대한 아웃 소싱 의존도를 줄이고 스페인, 포르투갈 또는 기타 주변 국가의 고비용 노동 시장에서 제품의 절반가량을 제조했습니다. 이와 대조적으로 경쟁업체들은 대부분의 생산량을 아웃 소싱했습니다.
1) Unique Capabilities (고유한 능력)
Inditex had built a number of defining competencies, which its competitors did not possess. The first was associated with time to market. The company could move from a sketch of an idea to a product ready for shipment in as little as two weeks. This was precisely why Zara had been dubbed as the leading champion of the relatively new “fast fashion” industry. However, Pablo Isla, chief executive officer and chairman of Inditex, did not endorse this term. “I don’t identify with the concept of fast fashion,” he said. “We are not about selling a million striped T-shirts as fast as possible.” He went on to say that the success was “based not on speed but on accuracy, on understanding exactly what customers want, week by week store by store.
인디텍스는 경쟁 업체가 보유하지 않은 몇 가지 역량을 구축했습니다. 첫 번째는 타임 투 마켓입니다. 회사는 아이디어 스케치에서 제품 선적 준비까지 2주에 완료할 수 있습니다. 이것은 바로 자라가 패스트 패션 업계에서 선두 주자로 불려지는 이유입니다. 그러나 인디텍스의 최고경영자이자 회장인 파블로 이슬라는 이 용어를 지지하지 않습니다. "나는 패스트 패션의 개념을 파악할 수 없다. 우리는 가능한 한 빨리 스트라이프 티셔츠 100만 개를 파는 것이 아닙니다. 성공은 속도가 아니라 정확성입니다. 매주 각 매장마다 고객이 원하는 것을 정확히 이해하는 것입니다."
This highlight a key capability at Inditex – its ability to identify customer needs and desires and translate these critical inputs back to the design teams in La Coruna, Zara achieved this through employee groups dubbed “commercials.” There were three essential levels of commercials that worked closely with one another at Zara. The design team commercials, which typically consisted of four employees – two product managers and two designers were responsible for designs in a specific category, such as women’s sport clothing. They were given all the decision authority required to succeed, including independence in setting designs, ordering fabric, manufacturing quantities and pricing. These teams decided what Zara would make and sell. In fact, they introduce an astounding 18,000 new individual designs for Zara stores each year. These were supported by regional commercials responsible for liaising with store managers (and customers) across certain geographic footprints. They did this through observing what people were wearing (and importantly wanted to wear), along with the insights (and orders) coming from the store managers.
이것은 인디텍스의 핵심역량을 강조한다. 고객의 요구와 욕구를 파악하고 라 코로나의 디자인팀에게 정확하게 피드백으로 되돌려 주고, 자라는 "커머셜"이라는 직원 그룹을 통해 이것을 달성합니다. 자라에서 서로 가깝게 일하는 3개의 기본 단계가 있습니다. 커머셜 디자인팀은 2명의 프러덕트 매니저와 2명의 디자이너로 4명이 한 팀을 이루어 여성 스포츠 웨어와 같은 특정 카테고리를 위한 디자인 책임을 집니다. 그들은 디자인 설정, 직물 주문, 제조 수량 및 가격 책정에 있어서의 독립성뿐만 아니라 성공에 필요한 모든 결정권을 부여받습니다. 이 팀들은 자라가 만들고 팔 것을 결정했습니다. 사실, 그들은 매년 자라 매장에 18,000개의 새로운 개별 디자인을 발표합니다. 이것들은 특정 지역을 관장하는 점장과 연락을 취하는 지역 커머셜 직원에 의해 지원받습니다. 점장이 가진 통찰력 (또는 주문)과 함께 고객들이 입고 있는 것을 관찰했습니다.
Store managers were the third level of commercials. Their primary responsibility was to select the inventory they believed would sell in their stores, accomplished through talking with and observing customers. They had to also be up to the minute and intimate with their store inventory levels and sales. They ordered new inventory within each category in the store twice a week. For many years Zara chose to not implement a store-wide inventory management system, requiring store managers to count inventory by hand. This among other things, forced the store managers onto the floor and, by default, to interact with customers. The insights gained from this interaction helped managers would not always receive the items they ordered. At times, the regional commercials would place new items in stores to “see how they would sell.” They usually mad these new clothes in small batches to avoid any significant markdowns in the event they were not popular. This approach drove fashion failure rates for Zara’s new produced that were as low as 1%, which was considerably lower than the industry average of 10%.
점장은 커머셜의 세 번째 수준이었습니다. 그들의 주요 책임은 그들의 고객과 이야기하고 관찰하여 매장에서 판매할 수 있을 것으로 기대되는 재고를 선택하는 것이었습니다. 그들은 매장 재고 수준 및 판매량과 매우 밀접한 관련이 있었습니다. 그들은 일주일에 두 번 각 카테고리의 새로운 재품을 주문했습니다. 수년 동안 자라는 상점 전체 재고 관리 시스템을 구현하기 않기로 했으므로 점장은 손으로 재고를 계산해야 했습니다. 이것은 점장을 바닥에 앉게 만들었고, 고객과 상호 작용하였습니다. 이 작용으로부터 얻은 통찰력은 주문한 상품을 항상 받지 못하게 되었습니다. 때때로, 지역 커머셜이 매장의 새로운 아이템을 판매하는 방법을 알기도 했습니다. 그들은 인기 없는 이벤트에서 심각한 가격 인하를 피하기 위해 새 옷을 작은 단위로 진열하였습니다. 이런 접근법은 자라의 새로운 제품의 패션 실패율을 업계의 평균 10% 보다 훨씬 더 낮은 1%로 유지하였습니다.
Commercials were encouraged to remain vigilant at introducing new items weekly and not restocking old items, giving Zara a replenishment rate of only 2.8%. This led to two unique customer behaviors. Firstly, Zara customers would visit stores often (17 times per year) as there were always new fashions to be had. Secondly, when customers found something they liked, they were motivated to avoid deferring their decision to purchase, as Zara had created a sense of scarcity; it simply would not be there next time. These two behaviors drove Zara to an industry-leading inventory turnover ratio of 29.58 in 2013.
커머셜들은 주간 신상품 출시에 긴장을 유지하여 오래된 상품을 다시 보급받지 않았습니다. 그래서, 자라는 단지 2.8%의 재 보급률을 유지했습니다. 이로 인해 두 가지 고유 한 고객 행동이 일어났습니다. 첫째, 자라 고객들은 항상 새로운 패션이 있기 때문에 자주 매장 (연간 17회)을 방문합니다. 둘째, 자라는 고객이 마음에 드는 것을 발견했을 때 그들이 구매를 연기하는 것을 피하도록 동기를 부여했습니다. 자라는 단순히 다음번에는 없을 것이다라는 희소성을 만들었습니다. 이 두 가지 행동을 통해 자라는 2013년 업계 최고의 재고 회전율 29.58를 기록했습니다.
These three levels of commercial teams were the heart of Zara’s success, and they ultimately represented how Zara delivered what customers wanted and when they wanted it, as CEO Pablo Isla had implied.
이 세 가지 수준의 커머셜 팀은 자라의 성공의 핵심이었고, CEO인 파블라 이슬라가 암시했던 대로 자라는 고객이 원했던 것과 원하는 시점에 어떻게 전달했는 지를 표현했습니다.
A core capability at Zara related to its ability to efficiently manufacture clothes in small batches. Not only could it move a new item from concept to market very quickly, it was able to accomplish this in small batches permitting it to test the market with very little risk. The challenges of having achieved this level of mass customization should not to be underestimated. Inditex invested heavily in automation within its manufacturing plants, tied to effective management of its entire supply chain, with a focus on breaking down any bottlenecks in the manufacturing process. For instance, it operated a local dye and finishing plant close to its factories in La Coruna and did most of its own pre-cutting prior to delivering product to plant close to its sewing subcontractors. This was not without cost implications; its clothes typically cost 20% more to manufacture than its competitors, who manufactures in vast quantities in third world countries.
자라의 핵심 능력은 작은 배치로 옷을 효율적으로 제조하는 능력과 관련이 있습니다. 개념에서 시장까지 빠르게 새로운 제품이 옮겨갈 수 있을 뿐만 아니라 작은 배치로 이것을 수행함으로써 위험을 최소화하면서 시장을 테스트할 수 있었습니다. 대량의 고객 맞춤 설정 수준을 달성하는 데 따른 어려움을 과소평가해서는 안됩니다. 인디텍스는 제조 공장 내의 자동화에 엄청난 투자를 했으며, 제조 프로세스의 병목 현상을 없애기 위해 전체 공급망을 효율적을 관리했습니다. 예를 들어, 라 코루나의 공장 근처에서 지역 염료 및 마감 공장을 운영하고 바느질 하청 어베와 가까운 공장에 제품을 공급하기 전에 사전 전달 작업을 수행하였습니다. 이것은 비용의 상승을 초래합니다. 옷을 제3 세계 국가에서 대량으로 제조하는 경쟁사보다 일반적으로 20% 더 제조 비용이 듭니다.
Distribution was centrally managed through a large distribution centre located in La Coruna. All clothes sold by Zara, even those manufactured in Portugal or Morocco (or China for that matter), were sent to Spain for distribution, Bloomberg Business reported:
유통은 라 코루나에 위치한 대규모 물류 센터를 통해 중앙 집중식으로 관리되었습니다. 자라가 판매한 모든 옷, 심지어 포르투갈이나 모로코 (그 문제에 있어서 중국 )에서 생산한 것조차도 유통을 위해 스페인으로 보내졌습니다. 블룸버그 비즈니스는 다음과 같이 보고 했습니다.
Beyond the distribution center are the 11 Zara-owned factories. Every shirt, sweater and dress made in them is sent directly to the distribution centre via an automated underground monorail. There are 124 miles of track. Across the surrounding Calicia region are subcontractors, some of whom have worked for the company since Amancio Ortega founded it in 1975.”
물류 센터 너머에 11 개의 자라 소유의 공장이 있습니다. 모든 셔츠, 스웨터 및 드레스는 자동 지하 모노레일을 통해 물류 센터로 보내집니다. 궤도가 124 마일이나 됩니다. 주변 캘리시아 지역을 아우르는 하청 업체이며, 그중 일부는 아만시오 오르테가가 1975년에 설립한 이래로 일해왔습니다.
This enables Zara to ship new inventory to every store in its network at least twice a week. Orders typically arrived two days after the store placed their request.
이것은 자라가 적어도 일주일에 두 번 유통망의 모든 매장에 새로운 재고를 선적할 수 있도록 합니다. 주문은 전형적으로 매장이 제품을 받은 후 이틀 후에 이루어집니다.
Additionally, Zara looked to manage its production costs by focusing on fabricating apparel that was designed to be worn only a small number of times, driving lower cost of materials. This did not seem to be an issue with its customers who enjoyed changing their fashion often.
또한, 자라는 소재 비용을 낮추면서 적은 횟수만 착용하도록 설계된 의류 제조에 주력함으로써 생산 비용을 관리하고자 했습니다. 이것은 종종 패션을 바꾸고 즐기는 고객에게 문제가 되지 않았습니다.
Marketing (마케팅)
The foundation of Zara’s marketing strategy had always been its stores. New stores were opened at a dizzying pace; 1.22 a day over the past decade. The company took store location, design and layout very seriously. Window front designs were viewed as its pre-eminent from of advertising. In fact, Zara had a “full team of window front designers who constantly travel around to international locations to understand the culture and customers of each store. They then create the window design that is unique to the store, and all the props and details are then shipped to each store to be put up under strict guidelines. Zara traditionally had spent lavishly on its store location. In fact, it completely revamped each store every four to five years, with minor tweaks in-between. Its stores were characterized by its high-and look and feel, along with relative low levels of inventory. This was somewhat anti-intuitive in relation to its competitors who liked to fill their stores with inventory in an attempt to optimize the revenue of their retail space investment. On the contrary, Zara had always been focused on making the shopping experience as pleasant as possible for its customers, enticing them to come back more often.
자라의 마케팅 전략의 토대는 언제나 매장에 있습니다. 새로운 매장이 지난 10 년동안 하루에 1.22개씩 정신없이 오픈되었습니다. 회사는 매장의 위치, 디자인 및 레이아웃을 매우 중요하게 생각했습니다. 앞면 윈도 디자인은 광고의 최선전로 간주되었습니다. 사실, 자라는 전 세계에 걸쳐져 있는 각 매장의 문화와 고객을 이해하기 위해 매장 주변을 돌아다니는 앞면 윈도 디자이너 팀을 가지고 있습니다. 그들은 그 매장에 고유한 윈도 디자인을 창조하고, 모든 소품 및 세부 사항을 각 매장에 전달되어 엄격한 가이드라인에 따라 배치합니다. 자라는 전통적으로 매장 위치를 결정하는 데 아낌없이 투자합니다. 사실, 각 매장은 4년에서 5년마다 완전 개조되었으며, 중간에 작은 개조가 있습니다. 매장은 상대적으로 낮은 재고를 유지하면서 고화질의 룩앤필을 특징으로 합니다. 이것은 소매 공간 투자의 수익을 최적화하기 위해 매장을 재고로 채우기를 좋아하는 경쟁업체와 다리 반직관적이었습니다. 반대로 자라는 고객에게 가능한 한 쾌적한 쇼핑 경험을 제공하고 더 자주 방문하도록 유도합니다.
There were 2,085 Zara stores in 88 markets at the end of 2014. These stores were primarily situated in the high-end retail sectors of major urban centres. Inditex recently announced the purchase of a 4,400 square metre commercial property in the heart of New York’s SoHo district for an astonishing USD 280 million. They also announced plans to open up a 2,800 square metre store in the World Trade Center.
2014년 말 88개 시장에 2,085 개의 자라 매장이었습니다. 매장들은 주로 도시 중심의 고급 소매 구역에 위치했습니다. 인디텍스는 최근 뉴욕 소호(SOHO) 지구 심장부에 4,400 평방미터 규모의 상업용 부동산을 2억 8천만 달러에 매입한다고 발표했습니다. 또한, 세계 무역 센터 (WTC)에 2,800 평방미터의 매장을 오픈할 계획이라고 발표했습니다.
Zara spent very little on advertising; only advertising (some) new store openings and twice yearly sales events. It spent purportedly 0.3% of its revenue on advertising, versus the industry standard of between 3% and 5%. There was no advertising line in its financial reports as this category had not amounted to a material expenditure. Marketing Magazine’s Assistant Editor Belle Kwan said it best:
자라는 광고에 거의 투자하지 않습니다. 신규 매장 오픈과 두 번의 연간 세일즈 이벤트만 광고합니다. 매출액의 3% ~ 5%를 광고에 소비하는 경쟁업체와 달리 자라는 수익의 0.3%만을 투자합니다. 광고는 실질적인 재정 지출에 영향을 미치지 않기 때문에 재무보고서에 광고라는 말이 없습니다. 마케팅 잡지의 보조 편집자인 벨리 콴은 다음과 같이 말했습니다.
"No four-page spread in a glossy publication, no gaudy red poster with tacky WorldArt bubbles screaming discount, no half-naked B-grade celebrity with perfect hair prancing across a billboard."
"칼러 잡지의 4페이지 광고도 없고, WorldArt의 뽀송뽀송한 거품이 돋보이는 할인된 빨간 포스터도 없고, 광고판 전체를 차지하는 풀 헤어 스타일의 반쯤 벗은 B급 연예인도 없다.
"This is a story about the brand that made it sans advertising, sans endorsement and sans almost all form of mainstream marketing. And when we say “made it,” we mean a loyal global following across 78 countries, and a name that draws squeals of excitement from consumers and nods of respect from industry experts.”
"이것은 광고 없이, 지지도 없이, 그리고 모든 종류의 주류 마케팅도 없이 광고를 하는 브랜드에 대한 이야기입니다. 우리가 "해냈다"라고 말할 때, 78개국에 걸친 글로벌 충성 고객을 의미하고, 고객의 흥분과 업계 전문가들의 존경심을 이끌어 내는 이름을 의미합니다.
Zara typically priced its clothes an average of 15% lower than its competitors. It had been Amancio Ortega’s goal from his humble beginnings in La Coruna in 1975 to provide good quality fashion clothing at affordable prices. The difference was Zara did not look like to “cozy up to the most famous brands in the world to sing their luxury ambitions even as they profit off a brilliant, cheap, short supply chain that delivers similar fashion at a much lower price.” Zara enjoyed placing its stores close to luxury brands, such as Prada and Gucci, that, of course, tried to keep as far from Zara as possible.
자라는 일반적으로 옷의 가격을 경쟁사보다 평균 15% 낮췄습니다. 1975년 라 코루나에서의 출발하여 합리적인 가격에 좋은 품질의 패션 의류를 제공하는 것이 아만시오 오르테가의 목표였습니다. 차이점은 자라는 더 낮은 가격에 비슷한 패션을 배달하는 뛰어나고, 싸고, 짧은 공급망에서 이익을 얻을 때조차도 명품을 노래하기 위해 세계에서 가장 유명한 브랜드에 안주하지 않는 것입니다. 자라는 프라다와 구찌와 같은 명품 브랜드와 가까 곳에 매장을 열었습니다. 물론, 그들은 가능한 한 자라 매장으로부터 멀리 떨어지려고 노력했습니다.
Competing Industry Business Model (비즈니스 모델 경쟁하기)
Traditionally, industry titans, such as Gap introduced the majority of their new clothing launches twice a year during the spring and fall fashion seasons. These introductions were preceded by up to nine months of centralized planning, production and marketing. New line items were revealed to the market on fashion runways and vetted through a team of elite fashion designers and cooperate executives. Small runs were made at Third World manufacturers, shipped to centralized facilities, vetted once more, changed and finalized. At this point, large orders were placed with these manufacturers for production at ultra-low per Retail point-of-sale strategies were drawn up and store layouts designed. Inventory levels, determined centrally, were shipped to stores. Subsequently, the advertising and selling began in full force to push product offerings to prospective customers.
전통적으로 갭과 같은 업계 거물들은 봄과 가을 패션 시즌에 매년 2회 신상품 출시를 발표했습니다. 발표에서 중앙집중식 계획, 생산 및 마케팅을 최대 9 개월까지 먼저 진행했습니다. 새로운 아이템은 패션쇼 런웨에서 시장에 공개되었으며, 엘리트 패션 디자이너 팀과 임원진을 통해 심사되었습니다. 제3세계 제조업체에서 소규모로 진행되었으며, 중앙 집중식 시설로 선적되었고, 한 번 더 심사 및 변경, 확정되었습니다. 이 시점에서 소매 업체별 판매 전략을 수립하고 매장 레이아웃을 설계할 때 초저가 생산을 위해 제조업체로 대량 주문이 이루어졌습니다. 중앙에서 결정된 재고 수준은 각 매장에 배포되었습니다. 그 후 광고 및 판매가 시작되어 잠재 고객에게 제품을 제공합니다.
This approach carried the risk of fashion misses, which traditionally, were more than offset by the super low costs of manufacturing offshore. This led to industry-standard gross profit margins of approximately 35% in 2014. Growth was accomplished through both geographic expansion and brand expansion. For example, Gap grew from 1,640 stores in 2004 to a peak of 3,799 in 2014. They also grew across multiple brands representing different market niches, including Gap, Banana Republic, Old Navy, Piperlime (an online boutique), Athletica and Intermix. It was not uncommon to have multiple Gap-branded stores in one mall or shopping district.
이러한 접근 방식은 전통적으로 초저가 국외 제조에 의해 패션 미스의 위험을 초래합니다. 이로 인해 2014년 업계 표준 매출 총이익률은 35%입니다. 성장은 지리적 확장과 브랜드 확장을 통해 달성되었습니다. 예를 들면, 갭은 2004년 1,640개 매장에서 2014년 3,799 점으로 확장했습니다. 갭, 바나나 리퍼블릭, 올드 네이비, 파이퍼 라임(온라인 부티크), 에텔리카 및 인터텍스로 대표되는 다수의 브랜드들도 함께 성장했습니다. 하나의 쇼핑몰이나 쇼핑 지구에 여러 개의 갭 브랜드 상점을 갖는 것은 드문 일이 아닙니다.
Innovative New Fashion Competitors (혁신적인 새로운 패션 경쟁 업체)
As with any successful new business model that changed an industry, inevitably, a host of new competitors emerged, who presented either variations of the model or totally new approaches. Zara was experiencing this first hand with the emergence of competitors such as Uniqlo and Topshop.
업계를 변화시킨 성공적인 새로운 비즈니스 모델과 마찬가지로 비즈니스 모델의 다양화하거나 새로운 접근 방식을 제시하는 새로운 경쟁업체가 등장했습니다. 자라는 유니클로와 탑숍과 같은 경쟁 업체의 출현으을 직접 경험했습니다.
Uniqlo was a Japanese firm that had been labelled a technology company, not a fashion company, with a sole focus on a revolutionary fashion changes through technology innovation around the products, mot the fashion. Kensuke Suwa, Uniqlo’s director of global marketing, explained its approach:
유니클로는 패션기업이 아니라 기술회사로 분류된 일본 기업으로 제품 주변의 기술 혁신을 통해 혁명적인 패션 변화에 초점을 맞추어 패션을 변모시켰습니다. 유니클로의 글로벌 마케팅 책임자인 슈와 켄수키는 그들의 접근법을 다음과 같이 말했습니다.
"Between fashion and sports is a new era. There are a lot of fashion trends going on, but there is no true innovation that impacts your actual life. How to make your life better could be in the middle between fashion and sports. For example, athletes wear technically sophisticated uniform; some of the essence of that could result in better clothes that would change clothing itself, instead of just following fashion trends."
패션과 스포츠는 새로운 시대입니다. 많은 패션 트렌드가 지속되고 있지만 실제 생활에 영향을 미치는 진정한 혁신은 없었습니다. 당신의 인생을 더 좋게 만드는 방법은 패션과 스포츠의 중간에 있을 수 있습니다. 예를 들어 운동선수는 기술적으로 정교한 유니폼을 착용합니다. 그중 일부는 패션 트렌드를 따르는 대신에 옷 차체를 바꿀 수 있는 더 나은 옷을 만들 수 있습니다.
This approach helped Uniqlo quickly grow to 1,574 stores with sales forecast of USD 13.7 billion in their 2014 fiscal year (ending August 31, 2015). For 2014 Uniqlo was the largest apparel chain in Asia, with an eye to becoming number one in the world and a near-term goal of expanding in the US.
이러한 접근 방식을 통해 유니클로는 2014년 회계 연도 (2015년 8월 31일 종료)에 137억 달러 규모의 판매가 예상되어 1,574개 매장으로 빠르게 성장할 수 있었습니다. 2014년 유니클로는 아시아에서 가장 큰 의류 체인이었으며 세계 1위를 목표로 하고 가까운 장래에 미국으로 확장할 목표를 세웠습니다.
Topshop, a U.K-based clothing retailer, had been trying to beat Zara at its own game and could be aptly defined as “faster fashion with a bite.” It boasted more than 300 new products per week, versus Zara’s 200. Its market positioning was slightly different than Zara, with pricier clothes that were arguably higher in quality. “With more than 300 stores across the U.K., over 250,000 shoppers visiting the frankly jaw-dropping Oxford Circus flagship every week, and more than 140 store in international territories, it’s no exaggeration to say the Topshop is a shopping institution.” It had a presence in 31 countries, across Europe, Asia and Latin America, with an eye to expansion in the U.S. It had a thriving inline business that attracted 1.9 million users per week. Topshop was a great example of a firm that had taken Zara’s business model, modified it and created a unique value proposition in the market.
영국에 기반을 둔 의류 소매상인 탑숍은 자체 게임에서 자라를 이기려고 노력했으며 "거의 패스트 패션"이라 정의할 수도 있습니다. 자라가 주당 200개의 신상품을 출시하는 것 대비 300개를 출시했습니다. 마켓 포지셔닝은 더 좋은 품질을 가진 더 비싼 옷을 목표로 자라와 약간 다릅니다. "영국 전역에 300 개가 넘는 매장과 매주 25만 명이 넘는 쇼핑객들이 매주 옥스퍼드 서커스의 주력 상품을 방문하고 전 세계에 140개 이상의 매장을 운영하는 탑숍은 쇼핑 시설이라고 해도 과언이 아닙니다." 유럽, 아시아 및 중남미 31개국에 진출하여 미국 내 확장에 눈을 돌렸습니다. 주당 190만 명의 사용자를 끌어 모으는 인라인 비즈니스를 합니다. 탑숍은 자라의 비즈니스 모델을 채택하여 시장에서 고유한 가치 제안을 만들어낸 회사의 좋은 예입니다.
Next Steps (다음 스텝)
The competitive landscape was changing. The fast fashion world Zara had invented and dominated was changing. Perhaps it was time to reposition how Zara and the other Inditex brands competed in this changing world. Zara had changing the retail fashion industry once, could it do it again?
경쟁 구도가 바뀌었습니다. 자라가 발명하고 재배했던 패스트 패션 세계가 변화하고 있습니다. 아마도 자라와 다른 인디텍스의 브랜드들이 변화하는 세계에서 경쟁하는 방법을 리포지셔닝 할 순간입니다. 자라는 소매 패션 산업을 한 번 바꾸었습니다. 다시 할 수 있을까요?
https://brunch.co.kr/@linecard/434
