성과를 위한 질문과 기준의 책

트레바리 도서, 피터 드러커, <자기경영노트>

성과를 위한 실행, 실행을 위한 질문과 기준의 책

트레바리 8기 1회차, 2025.08.16.

피터 드러커, <자기경영노트>

피자는 왜 그렇게 맛있을까요?

저희 동네 최고의 복지 중 하나는 세라즈피자펍입니다. 도우는 바게트나 포카치아 처럼 고소하고 바삭한데 화이트크림이든 토마토크림이든 소스가 듬뿍 들어가 있어도 도우가 겉바 속촉 상태를 유지해요. 토핑은 메뉴판에 주 재료만 써있지만 막상 주문하면 잘 어울리는 향신료들을 싹 묻어놔서 먹는 내내 토핑의 맛을 더 강하게 느낄 수 있어요. 저희는 미트러버스를 자주 먹어요. 미트러버스를 먹어보면 특히 쯔란을 잘 숨겨놔서 엄청 맛있답니다. 하지만 개는 들어갈 수 없어요. 그래서 저희는 이번에 생전 처음 포장을 하러 갔어요. 포장을 위해 계산을 하다보니 직원 통로와 싱크대 위에 붙어 있는 코팅된 종이들을 볼 수 있었어요. 출근해서, 주문 받을 때, 계산할 때, 퇴근할 때 등 각 상황을 나누어 체크리스트와 프로세스를 큼직한 글자로 써서 붙여둔 종이었어요. 그래서 일까요? 포장 계산을 담당한 직원은 제 주문을 받으면서, 나가는 손님들에게 인사하고, 들어오는 손님들을 안내하고, 맥주 주문을 동시에 처리했죠.

조직의 성패는 그 조직 내 천재에게 달려 있는 게 아니라는 것을 알아야 한다. 조직의 성공 여부는 평범한 사람들이 비범한 성과를 달성케 하는 조직의 역량에 달려 있다. (176)

경영 리더의 과업은 인간을 바꾸는 일이 아니다. 그보다는 성경에 나오는 달란트의 비유처럼 개인들이 갖고 있는 여러 강점, 건강, 포부 등을 활용해 전체의 전반적인 성과 창출 역량을 배가시키는 것이다. (206)

조직은 성과를 만들어야 합니다. 성과를 만들려면 실행을 해야 합니다. 올바르게 실행을 하려면 넓은 범주의 기준과 질문이 필요 합니다. 피자집의 매뉴얼을 보며 피터 드러커의 <자기경영노트>가 떠올랐어요. 긴 번역체와 섬세한 설명으로 다소 졸립지만, 문득 마주치는 핵심을 담은 문장이 마음에 남는 책이었습니다. 피터 드러커의 세계에서 사람은 학습과 반복으로 자신이 목표하는 사람이 될 수 있습니다. 그리고 조직은 사람이 스스로의 강점을 발견하고 활용하며 확장할 수 있는 공간이어야 하고요. 조직 자체의 성과를 위해서요.

지난 7기 4회차에 읽었던 <왜 일하는가>, 그리고 댄 페냐 등 다른 글로벌 리더들의 이야기를 들어보면 공통적인 문장이 있습니다. 목표는 내가 꿈꿀 수 있는 것보다 더 높게, 아주 구체적으로 상상하기. 무조건 실행하기. 실행을 하면서 가장 조정이 불가능한 요소가 시간이기에 시간 관리에 대한 이야기가 많이 나옵니다. 혼자 멀리 갈 수 없고, 조직에 속한 사람은 모두 나와 다른 마음, 다른 특성을 가진 사람들이기에 인사(HR) 이야기가 많이 나오고요. 피터 드러커의 책 덕에 다시 본질을 되돌아보며, 제 시간관리에 대해서도 돌아봤어요.

시간 사용 기록을 적으면서 막연히 제가 어떻게 사용하고 있는지 안다고 생각했어요. 하지만 저도 책 속의 회장님들처럼 안다고 생각하며 기록을 무시했던 거 같아요.

성과를 만드는 방법은 학습과 반복에 있다.

77

성과를 내는 능력은 일종의 습관이다. 즉 실행들의 집합체다. 실행들은 언제든 배워 터득할 수 있는 것이다. 실행은 믿을 수 없을 정도로 단순하다.

154

사람은 자신이 성취하고 쟁취할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 어떤 사람이 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그는 더는 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 보통 사람들과 다름없는 노력만으로도 그는 위대한 존재로 성장할 것이다.

199

상사의 강점을 깊이 생각하고 그것이 생산적이 되도록 하는 습관을 몸에 익히려면 언제나 ‘무엇’보다는 ‘어떻게’에 더 신경써야 한다. 무엇이 중요한지 또는 무엇이 옳은지 여부보다는, 서로 연관되어 있지만 다른 일들을 추진하는 데 있어 우선순위를 정하는 일에 더 관심을 가져야 한다는 말이다.

올바른 방법으로 계획하고 실행하는 방법

78

그들은 ‘내가 만들어야 하는 결과는 무엇인가?’ 라는 질문에서 출발하지, 일하는 기법과 도구 내지는 ‘해야 할 일이 무엇인가’라는 질문에서 시작하지 않는다.

133

‘기여’는 여러 의미를 담고 있다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 낼 필요가 있기 때문이다. 첫째, 직접적인 결과를 만들어내고, 둘째, 가치를 구축하고 재확인하며, 셋째, 내일을 위한 인재를 육성하고 개발한다.

사람을 활용하는 방법

95

사람에 관한 결정은 시간이 오래 걸리기 마련이다. 신이 인간을 조직의 ‘자원’으로 창조하지 않았기 때문이다. 인간은 조직에서 수행해야 할 과업에 알맞은 크기와 모양으로 태어나지 않는다.

165

‘그가 아주 뛰어나게 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’

인사 배치 때는 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 인재를 찾아야지, 모든 것을 두루 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안 된다.

185

그 직원은 무엇을 잘했는가?

그 직원은 무엇을 잘할 수 있는가?

강점을 온전히 활용하기 위해 직원은 무엇을 배우고 습득해야 하는가?

내게 자식이 있다면, 나는 자식을 이 사람 밑에서 일하게 할 의향이 있는가? 만약 그렇다면 이유는 무엇인가? 그렇지 않다면 이유는 무엇인가?

시간을 기록하고 관리하는 방법

82-83

1 시간을 기록한다

2 시간을 관리한다

3 시간을 통합한다

이 세 가지는 경영 리더가 성과를 내는 데 근간이 된다. 성과를 내는 경영 리더는 시간이 제약 요소임을 안다. (…) 우리가 어떤 프로세스를 진행하면서 ‘성과 달성’이라고 말한다면, 이는 시간 내에 일을 성공적으로 완수했다는 걸 의미한다.

212-213

아무런 성과를 올리지 못하는 사람이 때로는 더 열심히 일한다. 그 이유는 첫째, 어떤 일이라도 그 일에 필요한 시간을 과소평가하기 때문이다.

둘째, 성과가 떨어지는 대부분의 경영 리더에겐 서두르는 경향이 있기 때문이다.

셋째, 여러 가지 일을 동시에 추진하려 하기 때문이다.

의사결정을 올바르게 하는 방법

293

효과적 의사 결정자는 반대 의견을 의도적으로 유도한다. 이는 그럴듯하게 보이지만 잘못되거나 불완전한 견해에 속지 않도록 해준다. 반대 의견을 의사 결정자에게 대안을 제공해 선택 기회를 준다. 또한 그가 내린 의사 결정이 실행하기에는 부족하거나 잘못되어도, 안개 속에서 헤매지 않도록 한다. 반대 의견을 상상력을 자극한다.

300

의사결정 가이드라인

비교 결과 이익이 비용과 위험보다 훨씬 더 크면 행동하라

행동하거나 하지 않거나 둘 중 하나를 선택하라. 양보하거나 타협하지 말라.

정보는 정보 자체로 의미있는 것이 아니다

153

인류 역사를 통해 모든 문제는 항상 ‘정보’로부터 어떻게 (의미있는) ‘의사소통’을 이끌어낼 것인가라는 것이었다. 정보는 사람들의 손으로 가공되고 전달되어야 하는 것이다. 그것은 항상 의사소통에 의해 왜곡되었기 때문이다.