결과 목표 VS 행위 목표
성과를 높이기 위한 두 가지
다음 분기 안에 신규 거래처 100개를 확보해야 한다고 팀장이 말하면, 팀원들은 숫자를 보며 ‘어떻게 100개라는 목표를 달성할까?’라는 막연함과 부담을 느낄 수 있다. 반면, 팀장이 “하루에 콜드콜 100통씩 해주세요”라고만 얘기하면, 당장 무엇을 해야 하는지는 분명해져도 ‘이걸 계속한다고 해서 결국 어느 정도 성과를 낼 수 있을지’가 불투명해진다.
결과 목표와 행위 목표는 이렇게 서로 다른 한계를 지닌다. 결과 목표는 최종적으로 달성해야 할 수치나 상태를 뜻한다. 예를 들어 “이번 분기에 신규 거래처 100개를 확보하자”처럼 큰 방향을 잡아주는 것이다. 조직과 개인은 이를 통해 우리에게 필요한 성과가 무엇인지를 정확히 인지할 수 있다. 하지만 그 자체로는 구체적으로 무엇을 해야 하는지 알려주지 않는다.
반면, 행위 목표는 결과를 얻기 위해 실제로 어떤 행동을 얼마나 할지를 정해주는 방식이다. 예를 들어 “하루에 콜드콜 100통씩 돌리자”라든가 “주 3회 헬스를 1시간씩 하자” 같은 목표가 이에 해당한다. 이 목표는 오늘 내가 해야 할 일을 명확히 알려주기 때문에 실행력이 높다. 문제는, 아무리 열심히 콜드콜을 돌려도 궁극적으로 얼마만큼 성과를 내야 하는지 모르면, 일정 시간이 흐른 뒤 ‘이렇게 하는 게 맞나?’라는 의문이 생길 수 있다. 심지어 시키는 일을 대충 빠르게 처리하는데 급급해 효과를 신경 쓰지 않을 수 있다.
결국 두 가지 목표가 동시에 필요하다는 결론에 이른다. 큰 그림을 제시하는 결과 목표와, 오늘 당장 할 행동을 구체적으로 보여주는 행위 목표가 함께 있을 때, 사람들은 왜 이 행동을 해야 하고, 어느 정도로 해야 하는지를 자연스럽게 파악한다. 예를 들어 “이번 분기에 거래처 100개가 필요하다. 그러니 하루에 콜드콜 100통씩 해보자”라고 정해주면, 팀원은 막연함 없이 출근 첫날부터 무엇을 해야 할지 알고, 일정 기간이 지난 뒤 얼마나 성과가 났는지 쉽게 확인할 수 있다. 추가적으로, 하루에 콜드콜 100통을 하는 것과 거래처 100개를 획득의 연결성을 구체적으로 설명해 준다면 팀원들의 실행 동기를 더 높일 수 있다. (결과 목표를 행위 목표로 변경하는 방법은 글 하단에 자세히 설명되어 있다.)
중간 점검을 통해 실제 달성 속도가 목표보다 낮다면 행위 목표를 늘리거나 다른 방법을 추가로 고민할 수 있고, 반대로 초반 성과가 좋아서 이미 목표를 넘보게 되었다면 결과 목표를 더 높이는 선택을 할 수도 있다. 즉, 결과 목표와 행위 목표는 단 한 번 정해놓고 끝나는 것이 아니라, 진행 상황과 시장 변화를 보면서 유연하게 조정해야 한다.
정리하자면, 결과 목표는 왜 우리가 이런 숫자나 성과를 노리는지를 설명해 주고, 행위 목표는 그 목표를 어떻게 일상 속에서 구현할지를 보여준다. 두 가지 중 어느 하나만 존재하면, 결국 막연함 혹은 동기부여의 부족이라는 한계에 봉착하기 쉽다. 따라서 목표를 세울 때는 ‘궁극적인 성과가 무엇인지’와 ‘그 성과를 위해 오늘 당장 해야 할 행동이 무엇인지’를 함께 설정하고, 일정 주기로 점검·수정해 나가는 것이 성과를 높이는 지름길이다.
결과 목표와 행위 목표: 두 가지를 연계하는 과정
팀장 A는 이번 분기에 ‘신규 거래처 100개를 확보한다’ 결과 목표를 세웠다. 단순히 숫자를 듣고 나서는 팀원들이 막연한 부담을 느낄 수 있을 것으로 예상했다. 그래서 팀장 A는 이 결과 목표를 구체적인 일상 행동, 즉 행위 목표로 쪼개어서 팀원들에게 알려주려고 한다.
1) 과거 데이터나 시장 정보를 검토
1-a: 목표 달성에 필요한 대략적 규모 확인
과거에 1건의 신규 거래처를 만들기 위해 보통 몇 번의 영업 접촉(콜드콜, 미팅 등)이 필요했는지를 찾아본다.
과거 통계를 보니, 콜드콜 100통을 하면 그중 10명 정도가 긍정 반응을 주고, 그중 1명 정도가 실제 거래처로 이어졌다.
따라서, 100건의 신규 거래처를 확보하려면, 100건 × (평균 콜드콜 100통) = 총 1만 통이 필요하겠다는 식으로 계산한다.
2) 일별·주별로 나누어보기
2-a: 총량을 일상 행동으로 나눔
12주 간 1만 통을 해야 한다면, 주당 몇 통, 하루에 몇 통을 해야 하는지를 계산한다.
주 5일 근무를 기준으로, 12주간이면 총 60일 근무, 1만 통 ÷ 60일 = 하루 약 167통이 나온다고 가정할 수 있다.
2-b: 팀원의 인원 수와 분배
인원이 2명인지, 5명인지에 따라 1인당 할당 콜이 달라진다. 예를 들어 3명이라면, 하루 167통 ÷ 3명 = 56통이 된다.
3) 실행 가능하고 동기부여되는 목표로 조정
3-a: 현장 의견 반영
팀원들이 “하루에 50통 정도는 가능하지만, 더 늘리면 질이 떨어질 것 같다”라고 피드백할 수도 있다.
만약 더 적은 통화 횟수로도 성과가 날 수 있다면 하루 50통으로 설정하되, 그 대신 각 통화 후 이메일 팔로업을 확실히 한다와 같은 보완책을 넣는다.
3-b: 최종 합의
이렇게 협의를 거쳐, 하루에 1인당 콜드콜 50통으로 행위 목표를 설정한다.
4) 주기적 검증
4-a: 중간 점검
한 달 뒤, 실제 계약 성사율을 본다. 콜드콜 100통 중 몇 건이 미팅으로 이어졌는지, 그 미팅 중 몇 건이 계약이 됐는지를 확인한다.
4-b: 필요시 수정
만약 계약 성사율이 예상보다 낮으면 행위 목표를 늘리거나, 콜드콜 대본을 개선하고, 고객 미팅에 집중하는 식으로 바꾼다.
예상보다 수월하게 달성되면, 목표를 상향하거나 다른 영업 채널(이메일, 세미나 등)을 시도해 볼 수도 있다.
경영 지원 분야에서 결과 목표를 행위 목표로 쪼개는 방법
예시 1: 결산 업무 마감일 단축
결과 목표
“결산 보고서 마감일을 기존보다 2일 앞당겨 마무리한다.”
의미: 회사 전체 결산 프로세스를 더 효율적으로 운영해, 최종 보고서가 기존보다 더 빠르게 확정되도록 하겠다는 것.
행위 목표로 쪼개는 과정
1) 업무 프로세스 점검
현재 결산 과정에서 어느 단계가 가장 오래 걸리는지 파악 (예: 각 부서 자료 취합, 회계팀 내부 검토, 임원 승인 등).
2) 행동 수치화
예: 각 부서 결산 서류를 기존 마감일보다 2일 먼저 제출하도록 한다.
예: 회계팀은 취합 서류를 ‘오전·오후 2회’에 걸쳐 즉시 검토하고, 매일 저녁에는 팀장에게 중간 보고한다.
3) 구체적 실행
예: 재무팀은 매일 오후 5시에 모든 서류 오류 여부를 점검해, 다음날 오전까지 수정 요청을 보낸다.
예: 월말 3일 전부터 부서별 정산 담당자와 하루 1회 미팅을 통해 누락 자료가 없는지 확인한다.
정기 점검
예: 주간 혹은 월 단위로 지금까지 자료가 얼마나 수합되었는지를 확인하고, 필요한 경우 행위 목표(서류 제출 기한, 검토 인원 배치 등)를 유연하게 조정한다.
예시 2: 직원 만족도 5점 만점 중 4점 이상 달성
결과 목표
“연말 사내 만족도 조사에서 평균 4점 이상을 달성한다.”
의미: 직원들의 근무 환경, 복지, 커뮤니케이션에 대한 만족도가 높아지는 것을 최종적으로 수치화.
행위 목표로 쪼개는 과정
1) 만족도 저해 요인 파악
설문이나 면담으로, 주로 불만이 많은 분야(복지 혜택 부족, 커뮤니케이션 문제 등)를 구체화한다.
2) 행동 수치화
예: 인사 담당자는 분기별로 1회 사내 복지 제도 제안회를 연다.
예: 매달 말, 부서장·팀원 간 1:1 미팅 후, 인사팀에 개선 요청 항목을 통보한다.
3) 구체적 실행
예: 점심시간 30분 연장 시범 운영, 근무환경 개선(의자 교체) 등 항목별로 ‘시행할 것’을 목록화하고 일정 결정.
예: 아직 개선이 어려운 사항은 왜 어려운지 사유를 공개하고, 대안을 찾도록 한다.
정기 점검
분기 혹은 반기 단위로 임시 만족도 조사를 진행해, 어느 정도 점수가 오르고 있는지 본다. 목표인 4점에 근접하지 못했다면, 어느 행위가 부족한지 다시 살펴보고 추가 조치를 취한다.
