팀 내 의견 교류를 활발히 만드는 팀장 전략

상황 - 상사 탓, 업무 탓만 하다가 결국 무력감을 느끼는 팀원

자신이 원하지 않은 업무를 맡게 되었는데, 결국 결과가 좋지 않아 마음이 상했다고 말하는 팀원이 있다. 프로젝트 과정에서 본인의 마음에 들지 않았어도 윗사람의 의견을 따랐는데, 최종 결과가 나쁘게 나오자 더욱 상심했다고 한다. 스스로 결정한 일이 아니다 보니, ‘왜 내가 책임을 져야 하지?’라는 생각이 들어 무력감과 스트레스를 크게 느끼고 있다고 한다.

대응 방법 - 개인과 팀 모두에 변화가 필요

첫 번째로, 팀원에게 심리학 용어인 ‘자기 통제감’의 정의와 효과를 설명해 준다. 자기 통제감이란 사람이 자기 자신이나 주변을 통제하는 정도를 뜻하는데, 자기 통제감이 높을수록 스트레스에 대한 내성과 행복도가 높아진다. 그래서 나쁜 상황과 결과라도 스스로 결정한 것이면 괜찮은데, 내가 하지 않은 결정으로 나쁜 결과가 나오면 화가 나게 된다. 즉, 일을 직접 선택하고 추진했다고 여길수록 좋은 결과가 나오든 그렇지 않든 ‘이건 내 선택이었다’라고 인식하기 때문에, 책임감은 커지지만 반대로 억울함이나 무력감은 적어지는 것이다. 결국 내가 주도해 결정한 일에서는 그걸 통해 배우고 성장한다는 긍정적인 태도를 유지할 수 있다.

더불어, 지금 상황에서 ‘다른 사람 의견을 그대로 따르겠다’라는 것 또한 결국 본인의 결정이었다는 점을 알려준다. 본인의 의견이 받아들여지지 않을 것 같고, 상사와 충돌하기 싫어서 ‘그냥 하라니까 하자’라고 받아들인 것도 하나의 선택이기 때문이다. 그 선택이 낳은 결과가 마음에 안 들더라도, 나는 아무 결정도 안 했다고만 생각하면 더욱 무력함이 커지기 마련이다. 따라서 만약 그 업무가 정말 싫었다면, 그 당시 프로젝트 회의나 결정 과정에서 ‘나는 이런 의견이 있다’라고 적극적으로 표현하는 게 필요하다는 점을 알려준다. 본인의 의견을 말하지 않고 결과만 나쁘다고 속상해하면, 결국 본인 스스로도 ‘나는 이 프로젝트에 주도적인 역할을 하지 않았다’는 사실에 스트레스를 받게 된다. 반면 결정 과정에서 의견을 내고 설득하려 노력했다면, 비록 결과가 안 좋아도 최선을 다했다는 자기 확신이 생길 수 있다.

두 번째로, 심리적 안전망을 구축해 갈등 두려움을 낮춘다. 반대 의견을 냈을 때 불이익이 없다는 신호를 주어야 팀원이 목소리를 낸다. 회의에서 반대 의견이 나오면 즉시 “좋은 시각이다, 대안까지 적어 보자”라고 반응해 지적이 아니라 기여로 인식되도록 한다. 이를 반복하면 팀원은 갈등을 피할 필요성을 덜 느낀다.

세 번째로, 의사 표현을 의무화하는 회의 규칙을 만든다. 회의 때 “모든 참석자는 찬·반 근거를 한 문장씩 말한다”와 같은 룰을 정해 침묵을 허용하지 않는다. 말하지 않으면 의견이 없는 것으로 간주한다는 점을 분명히 하고, 회의를 녹취·요약해 “누가 무엇을 주장했는지” 기록으로 남겨 책임 소재를 투명하게 한다.

마지막으로, 결과-리뷰 세션으로 선택과 결과를 연결한다. 프로젝트 종료 후 ‘리뷰 미팅’을 열어 결과 당시 선택을 함께 되짚는다. “이 결정은 누구 제안이었고 어떤 근거였는지, 결과는 어땠는지”를 분석해 팀원이 자신의 참여·비참여가 성과에 미친 영향을 체감하게 한다. 다음 프로젝트엔 초기부터 의견을 내야 한다는 학습 효과를 준다.

이 네 단계를 적용하면, 팀원은 “내가 말하지 않았다”는 사실 자체가 선택이었음을 깨닫고, 이후 의사결정 과정에 주도적으로 참여하려는 태도로 변한다. 팀장은 불필요한 수동공격을 예방하고, 책임감과 학습 문화가 살아 있는 팀을 만들 수 있다.