평가는 개인과 조직이 함께 성장하는 기회를 만드는 일

김현주 박사의 알기쉬운 성과 관리와 코칭

성과평가란 사전에 설정한 성과목표대로 성과가 창출되었는지를 평가하는 것을 말한다. 성과평가는 사전에 설정한 성과목표와 실제 달성된 결과물을 객관적으로 비교하여 차이(Gap)를 규명하고 차이에 대한 원인을 찾아내는 것이다.

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물론 Gap은 +일수도 있고 - 일수도 있다. 초과든 미달이든 원인 파악은 늘상 필요하다. 그 이유는 정기적으로 수능 모의 고사(평가)를 치르는 이유와 다르지 않다. 성적의 추이를 보면서 과목별 예상 점수와 실제 점수의 차이와 원인을 파악해야 다음 시험을 더욱 잘 준비할 수 있게 된다.

 

성과평가는 결과평가 또는 실적평가와 전혀 다르다. 결과평가란 드러난 결과만으로 잘했는지 못했는지를 평가하는 것을 말한다. 실적평가란 당초 목표 대비 달성 정도만 보는 것으로, 수치목표 대비 달성률을 위주로 보는 평가다.

 

성과평가를 할 때에는 전략평가와 프로세스평가를 같이 해야 성과목표 달성 또는 미달성에 대한 원인을 제대로 찾아낼 수 있다.

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전략평가란 성과목표를 달성하기 위해 사전에 기획한 전략과 실제 실행한 전략의 차이를 비교분석하여 그 이유가 무엇인지를 알아내는 것이다.

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프로세스 평가란 프리뷰와 인과적 실행의 각 단계와 과정이 기준에 맞게 제대로 실행되었는지를 평가하여 성과창출에 영향을 미친 요인을 찾아내는 것을 말한다.

 

성과평가는 일을 끝낸 시점에 한번만 하면 되는 것이 아니다. 성과평가는 가급적 하루에 한 번씩 하는 것이 좋고 가능하면 핵심과제 중심으로 지속하는 것이 가장 좋다.

매일 할 수 없다면 주간 단위로 객관적인 데이터를 수집하고 '최소한 월간 단위'로는 과정 성과평가를 축적해 놓아야 한다.

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일이 끝난 지 한참 지난 분기나 반기나 연간 단위로 한꺼번에 평가를 하려고 하면 기억도 잘 나지 않을 뿐만 아니라 결과나 실적 중심으로 평가가 이루어질 수밖에 없다.

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그래서 성과목표를 달성하기 위해 실제 실행한 전략이 무엇이었는지, 실행 과정에서 달성된 과정 결과물이 무엇이었는지를, '최소한 월간 단위'로 최종결과물에 대한 기준인 성과목표와 비교해가면 기록해두어야 한다.

 

성과평가를 전략평가, 프로세스평가와 함께 하는 목적은 개선과제를 도출하고 만회대책을 수립하는 데에 있다.

개선과제와 만회대책 도출로 리뷰 단계가 마무리되면 이를 바탕으로 다시 차기 업무의 프리뷰 단계로 연결되어야 한다.

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프리뷰는 리뷰 단계에서 파악된 성과 Gap과 원인 분석, 개선과제와 만회대책을 출발점으로 하기 때문이다.

따라서 이전 기간에 대한 성과평가가 부실하면 다음 기간의 프리뷰도 부실해지는 악순환이 반복된다는 점에 유의해야 한다.

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성과평가가 끝나면 역량진단이 이어져야 한다. 앞에서 성과평가를 '사전에 설정한 성과목표와 실제 달성된 결과물을 객관적으로 비교하여 차이를 규명하고 차이에 대한 원인을 찾아내는 것'이라고 말했다.

전략평가와 프로세스평가는 성과관리 과정, 즉 일 자체에서 원인을 찾기 위한 것이다. 역량진단은 일에서 나아가 사람에 의한 성과 초과나 부족의 원인을 찾고 역량개발을 통해 개개인의 성장을 모색하기 위한 것이다.

성과평가가 역량진단으로 이어지고 마무리 되지 않으면 그것은 평가의 진정한 취지를 충분히 살리지 못하는 것이다.

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진정한 평가의 취지는 인재를 육성하고 역량을 확보하여 스스로 성장해가도록 돕는 것이다. 회사는 이런 개인 성장의 기회를 체계적으로 제공하고, 이를 조직의 역량으로 수렴하고 개발하고 활용하여 발전해가게 된다.

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성과평가를 누적 보상(연봉)과 비누적 보상(성과급)을 산정하고, 승진의 근거를 쌓아가는 절차로만 생각하기 쉽다. 회사에 따라서는 인사평가라는 이름으로 성과평가와 역량평가의 등급이나 수치에 가중치를 붙여 합산한 결과로 연봉과 승진을 결정하기도 한다.

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이런 현상은, 아직은 평가를 월급주고 자리는 주는 근거를 확보하는 절차로 인식하고 있는 경우가 대부분이기 때문이다. 절차적 요식적 목적으로 평가를 하는 한, 평가의 공정성 이슈가 늘상 나타나게 된다.

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그래서 차라리 성과평가와 역량평가를 분리해서 성과평가는 보상에만 반영하고, 역량평가는 역량진단으로 이름도 바꾸어서 역량개발을 위해 성과평가와 완전히 분리해 운영할 필요가 있다.

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한편, 승진은 맡은 역할과 책임을 다했는지(성과), 새로운 직급이나 포지션에 적합한지(역량), 회사가 추구하는 철학과 가치에 적합한지(핵심가치), 사업 전략 실행과 조직 관리를 위한 인사적 판단까지 결합되어 이루어지는 것임을 잊지 말아야 하겠다.

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결국 성과평가는 성과목표와 결과물의 차이와 그 원인을, 일 자체와 사람에게서 찾아 개인과 조직의 학습과 성장의 기회를 마련하는 프로세스이자, 조직의 생존의 발전을 위한 필수 기초 작업인 것이다.

2023. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D.).

성과와역량연구소 대표 / 경영학박사

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필자 저술 참조도서: 「「PXR 성과관리 실전노트, 류랑도 · 김현주, 2023」.