직장에서 내적 동기와 자율이 살아나려면?
1. 임직원 각자의 자율이 없는 조직은 혁신도 없다고 본다. 하지만 말처럼 쉽지는 않다. 그렇다면 어떻게 자율이 직무 만족과 성과로 이어지게 할 것인가?
2. 동기부여 이론은 사람의 일하는 동기(motivation)를 외적 동기와 내적 동기로 나눈다. 평가 결과에 따라 성과급을 차등 지급하거나 승진을 달리하는 것이 외적 동기를 촉진하는 대표적 사례다. 내적 동기는 그 일이 의미가 있고 좋기 때문에 열심히 하는 것이다.
3. 외적 동기와 내적 동기는 상호 배타적이지는 않고 균형을 이루어야 한다고 보는 것이 정설이다. 내적 동기를 자극하는 일이라고 해도 그것이 생계를 위한 직업이라면 정당한 보상이 필수다. 계획적 성과에 대한 보상의 차이는 내적 동기를 강화시킨다. 그렇다고 보상의 격차만 강조하면 금전적 보상이 지배적 요인이 될 수 있다.
4. 흥미로운 점은 단순히 외적 보상만을 목적으로 일하는 사람은 사실상 없다는 것이다. 좋은 평가를 받아서 연봉이 오르고 승진을 해도 적성에 맞지 않는 일, 양심의 가책을 초래하는 일은 지속적인 동기를 유발하지 못하기 때문이다. (물론 상습적이고 의도적인 범죄자는 예외겠지만)
5. 성과를 낸 사람이 더 좋은 처우를 받아야 한다는 원칙에는 대부분 공감을 한다. 하지만 현실에서는 말처럼 공감을 하지 못하는 경우가 많다. 코로나 사태의 직격탄을 맞은 오프라인 영업 담당자와 같은 원인이 호재가 된 온라인 영업 담당자의 성과는 본인의 동기나 노력으로 통제되지 않는 코로나 사태라는 외부 요인이 성과에 더욱 결정적인 영향을 주었다고 볼 수 있다.
6. 그렇다면 그냥 불복복에 맡기고 살 것인가? 직장에서 평가와 보상, 그리고 처우가 공정하다는 것은 무엇일까? 그 해답은 기대와 결과의 관계에서 찾을 수 있다.
코로나 상황이 고려되어 목표와 계획을 수립했다면 오프라인 영업과 온라인 영업의 전년 대비 목표치는 달라졌을 것이다. 연중에 그런 상황이 긴급히 발생했다면 목표 리뷰 절차를 거쳐 목표를 조정하는 것이 마땅하다.
7. 이는 왜 체계적인 성과관리 프로세스가 필요한 지를 살 보여주는 단면이다. 목표와 계획 설정(preview) - 실행 과정 관리(execution) - 목표(기대) 대비 성과 판정과 평가/피드백(review) 과정이 약속된 체계와 절차로 이루어짐을 의미한다.
8. 리더는 성과관리 프로세스를 단순히 적용하는 매니저가 아니라 구성원과 함께 '운용'하는 매니저이다. 또한 그 리더는 상위 리더 입장에서 보면 본인의 고유 역할과 과업을 수행하는 구성원이 된다. 진정한 캐스케이딩은 목표와 사람, 조직이 함께 움직일 때 생명력을 가진다.
9. 우리는 평생을 함께 나누는 부부 간이나 오랜 업무 협력을 해 온 신뢰로운 동료들 사이에도 종종 이런 의외의 대화를 나누곤 한다.
"미리 말을 해 주지". "왜 이걸 해야 하고 왜 나만 해야 하지?", "중간에 그런 사정이 있었으면 설명을 했어야지..", "일 다 끝나고 난리 치지 말고 중간중간 얘기를 해줘...", '수고했다는 말만 하네? 뭐 없남?'...
10. 상당히 믿는 사이에서도 이런 일로 업무와 관계에 문제가 생기기도 한다. 하물며 신뢰가 없거나 일시적으로 함께 일하거나 소속과 출신이 다양한 사람들이 프로젝트를 수행할 때에는 어떠하겠는가?
11. 믿는 사이가 일을 통해 더욱 굳건해지기 위해서도 성과관리는 기본으로 필요하다. 성과관리는 일하는 직장인들의 핵심 업무 언어(language & protocol)라고 봐야 하는 이유다.
12. 친분이나 신뢰를 떠나서 함께 일을 한다면 다음 세 가지 질문에 대한 대답은 함께 갖고 있어야 한다.
1) 무엇을 어떻게 : 한국인 정서상 여기까지는 잘 되는 편 (명분과 목적, 달성 방향과 방법 관한 얘기는 덜 부담스럽기 때문)
2) 언제까지 누가 : 이 단계에서 눈치 보기 일쑤 (회의 시 침묵하는 주요 이유 ^^)
3) 성과에 따른 보상과 처우: 조직적/인사제도적 보장 사항(이거 제대로 안 하는 회사는 발전하기 어렵고 비전도 상실하기 십상임)
13. 다시 제목으로 돌아가면, 우리 사회와 조직에 왜 명확한 성과관리 체계와 일상적 대화를 통한 제화가 중요한지에 대한 답이 나온다. 성과관리 체계와 문화가 자리 잡은 조직에서는 내적 동기 부여가 쉽다.
14. 내적 동기를 갖고 자율적으로 최선을 다해 일하는 사람들이 피해의식을 느끼거나 오버한다는 비난을 받지 않고 신뢰와 안전감을 느끼며 일과 업무 관계에 몰입하기에 더욱 유리하기 때문이다.
15. 순수한 열정과 합리적인 행동으로 좋은 성과를 내면 그에 따라 정당한 보상을 준다는 서로 간의 믿음은 이미 상식이 되어 있을 테니까 말이다.
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