올해부터는 MZ세대가 원하고 바라는 평가보상 방식으로
보기에 왼쪽은 정해진 제약 속에서 기회가 한정되는 경우, 오른쪽은 노력에 따라 성장할 수 있는 기회를 주는 경우. 굳이 개념을 말하자면 왼쪽은 기계적 형식적 평등만 강조하는 경우(consequential equality), 오른쪽은 기회와 과정의 평등(equality of opportunities)에 따른 결과의 차이를 인정하는 경우(equity, fairness)
인재를 중시하는 기업을 많이 얘기하지만 그런 기업이 되기 위한 성공 요소들의 한가운데에 있는 리더(본부장/임원, 팀장)를 피플 리더로서 먼저 육성하는 데에는 생각보다 소홀한 경우가 많습니다. 꾸준하고 지속적인 준비와 투자가 필요한 일이기 때문일 겁니다.
2024년부터는 대부분의 상장기업에서 MZ세대(1985년 이후 출생자) 직원이 과반수가 된다고 합니다. 장기고용으로 평균 연령이 높기로 유명한 포스코도 MZ세대가 전체 인원의 50%를 넘어갈 정도이지요. 올해부터 MZ세대가 한국 기업의 명실상부한 메인(main)이 되는 셈이지요.
MZ세대에 관해 최근 3년간 수많은 연구와 조사가 이루어졌지요. HR 분야에서 공통되게 나타난 가장 시급한 과제를 하나 꼽으라면 전체/조직/집단 중심의 성과 평가와 보상의 틀을 탈피해서 개인별 기여도에 관한 평가와 보상으로 초점을 옮겨 가는 것이라고 합니다.
서울대 신재용 교수는 베스트셀러 『공정한 보상』에서 한국의 MZ 세대 특히 화이트칼라 직원들 다수가 원하는 평가보상 방식은 미국 실리콘밸리 기업들에 가깝다고 분석합니다. 실리콘밸리 기업 평가보상의 모델 기업은 자타공인 구글로 알려져 있지요. 핵심 개요는 공정한 기준과 절차로 설계된 개인별 성과와 역량 중심의 평가 프로세스를 연중 운영하여 얻은 평가 결과에 입각해 개인의 기여도를 평가하여 기본급 조정과 성과급 산정이 이루어지는 방식이라는 겁니다.
이것이 가능하기 위해서는 직속리더를 중심으로 연중 상시로 성과와 역량을 살펴보고 코칭할 수 있도록 인재육성과 평가에 대해 심도있고 충분한 교육과 훈련이 제공되어야 합니다. 물론 개인별 수준에 따라 맞추어서 이루어져야 하지요.
리더라는 가장 중요하고 강력한 소프트 인프라가 강해질수록 성과관리와 평가보상도 개인별 맞춤식이면서도 공정하게 이루어질 수 있습니다.
먼저, 개인별 담당 업무의 목표, 내용과 역할책임, 진척 상황은 함께 사람들이 함께 보면서 협업할 수 있도록 공개적으로 이루어질 수 있겠구요. 리더를 중심으로 팀원별로 그들과 함께 일한 다른 동료들, 리더들의 의견까지 연중 상시로 수렴하고 크로스체크해서 종합할 수 있습니다.
이렇게 하면 정량평가와 정성평가의 장점을 결합해서 종합적인 평가와 구체적이고 풍부한 피드백이 일상 생활처럼 이루어지게 됩니다. 결국, 올해 동안 이루어진 평가와 피드백 내용은 성과급 지급과 기본급 조정에 반영될 뿐만 아니라, 다음 해의 조직과 업무 운영, 배치와 승진, 교육훈련에 자연스럽게 반영할 수 있게 됩니다.
구글의 ex-CHRO 라즐로 복(Laszlo Bock)은 그가 구글에서 일하던 시절을 회고한 책 『Work Rules(번역서: 구글의 아침은 자유가 시작된다)』에서 구글의 성과관리와 평가보상 방식에 대해 다음과 같이 설명합니다.
"대부분의 기업이 채택하는 보상방식은 평등(equality) 개념과 공정성(fairness) 개념을 혼동합니다.
공정함이란 개념을 잘못 이해해서 모든 직원에게 똑같이 보상한다면 결국 최악의 직원은 우대하며 최고의 직원은 박대하는 셈이 되지요. 최고의 성과를 내는 직원은 최고의 보상을 바랍니다.
공정성은 개인이 기여한 몫과 개인이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 말하며 개인별로 상당한 차이가 존재할 수밖에 없고 그렇게 되어야 합니다. 문제는 어떤 직원이 회사에 기여한 몫의 증가 속도가 회사로부터 받는 보상의 증가 속도보다 빠르다는 것입니다.
최고의 성과를 내는 직원에게 그가 창출한 가치에 걸맞은 보상을 해주지 못하면 최고의 인재는 회사를 떠나는 것이 당연합니다."
최근 5년간 발표된 다양한 조사에서도 공정성(fairness)과 개인과 조직의 성장(personal growth)은 회사 일과 개인 생활의 균형(work-life balance)과 함께 MZ세대가 직장에 대해 꼽는 최상위 가치 항목으로 꾸준히 보고되어 왔지요. (예: 딜로이트 글로벌 MZ세대 서베이 한국판, 한국리서치 등 여론조사 결과, 잡코리아 등 취업포털 앙케이트 등)
공정성은 성장을 향한 기회의 평등을 제공하는 것으로 시작해서 성과와 역량에 대한 합리적 보상이 실천될 때 체감되는 것입니다. Fair Play는 Fair Pay로 완성됩니다.
기업이 인재의 성장을 효과적으로 지원하는 역량과 명성이야말로, 보통 기업에서 우량 기업, 유니콘 기업으로 성장하는 첫번째 관문입니다. 남다른 기업은 남다른 리더가 끊임없이 나타나서 제대로 역할을 해갈 때 만들어져가는 것이니까요.
조직이 성장해야 파이가 커지고 구성원들이 함께 누리게 됩니다. 이런 조직은 구성원 개개인이 맡은 역할과 책임에 따라 스스로 성장할 수 있는 기회와 과정을 공평하게 제공하고, 성과와 기여도에 대한 평가와 보상이 공정하게 이루어질 때 나타나게 됩니다
<그림 해석> 왼쪽은 정해진 제약 속에서 기회가 한정되는 경우, 오른쪽은 노력에 따라 성장할 수 있는 기회를 주는 경우2024. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D).
성과와역량연구소 대표 / 경영학박사
blog.naver.com/lukekim21
참조서적: 『PXR 성과관리 실전노트, 류랑도·김현주, 2023』, 『공정한 보상, 신재용, 2022』, 『구글의 아침은 자유가 시작된다, 라즐로 복, 이경식 역, 2021』
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