진정한 성과관리의 삼박자
김현주 박사의 알기쉬운 성과 관리와 코칭
우리나라에 있는 기업을 다 다녀보지는 않았지만 다양한 직장인들과 어떻게 일을 하는지 대화를 나누어 보면 다수의 기업들 간에는 차이점보다 공통점이 많음을 어렵지 않게 알 수 있다.
물론 업종별 글로벌 선도 기업을 뛰어 넘는 변화와 혁신을 통해 탁월성을 추구하며 이를 시장가치와 성장으로 증명하는 기업들도 아직은 소수이지만 점점 많아지고 있음도 체감할 수 있다.
그렇지만, 외국계 기업이 한국에 설립된 경우에도 제도와 절차는 본국의 것을 따르지만 그것을 적용하고 운영하는 방식은 한국 방식으로 이루어지는 경우도 많이 보았다.
해외에 가서는 현지 문화에 맞게 일을 하기보다는 한국식으로 일을 추진하다가 시행착오를 겪는 경우에 대해서도 흔히 듣게 된다.
우리나라 기업들은 위에서 과제가 주어지면 세부추진계획을 보고하고 그에 따라 일정 중심으로 확인 받은 후 수시로 점검하는 상의하달 방식으로 일하는 경우가 많다.
상의하달이란 과제의 개요와 지침, 방침을 일방적으로 지시하고 그대로 이행한 결과를 위주로 보고받는 것을 말한다. 이는 또한 비체계적 업무 추진과 실행, 비효율적인 회의나 일방향 소통이 대세로 형성되는 주된 원인으로 작용한다.
워라밸 이슈가 중요해지고 주52시간 근로시간 제도가 자리를 잡으면서, 결국 모든 것은 리더가 책임지는 것 아니냐는 호소와 푸념도 자주 들린다. 급기야 요즘엔 어중간한 위치의 중간 관리자를 맡지 않으려는 경향도 나타난다.
리더는 구성원이 할 수 있는 일은 위임하고 지원하며, 리더만이 할 수 있는 고유 역할과 책임에 집중해서 리더만의 가치를 발휘해야 한다. 구성원이 할 일을 리더가 하거나 리더가 할 일을 구성원에게 전가하는 만큼 리더십은 점점 약화되고 비효율은 더욱 증대해가게 된다.
성과나 성과관리라는 용어는 많이 쓰고 있지만 사실상 결과 또는 실적을 관리하는 방식에 해당하는 경우가 훨씬 많다고 본다.
목표에 의한 관리를 추구한다고 하면서도 실제로는 상사의 의중을 읽어서 목표와 실행이 따로 가는 소위 '눈치껏 알아서' 해야 하는 경우가 일반적이다.
결과나 실적에 대한 평가도 상위조직에서 부여한 목표치 대비 달성률 위주로 이루어지는 경향이 강하다.
아무리 체계적이고 인과적으로 일을 해도 달성률이 좋지 않으면 획일적 기준과 절차에 따라 낮은 평가를 받기 십상이다.
이 때문에 목표수립을 할 때 도전적이고 구체적인 목표를 잡기보다는 통제가능한 목표, 달성률 획득이 용이한 목표를 잡는 경향이 뚜렷해 보인다.
수시로 보고와 회의를 하지만 수행 실적이나 진행 여부에 대한 중간 점검과 임의 보고의 성격이 강하다.
앞으로 한국 기업들이 혁신할 일하는 방식의 방향은 진정한 성과관리방식의 핵심 기준에 의거해 3가지로 제시할 수 있다.
첫째, 일의 수요자인 고객을 중심으로 그 수요자가 원하는 결과물을 성과로 보고, 그 성과가 달성된 상태를 판정하는 기준인 성과목표에 따라 의사결정과 실행이 일정한 방향으로 이루어지게 하는 것이다.
상사의 경험과 주관에 의존하는 의사결정 방식이나 수치목표(goals)만 강조하는 수준을 넘어, 리더와 실행자가 함께 고민하고 합의하여 설정한 성과목표(objectives)를 기준으로 일하는 것을 말한다.
둘째, 인과적 과정관리로 전환되어야 한다. 목표(원인)에 의거해 성과(결과)가 나오는 일련의 연결된 과정으로 관리하자는 것이다.
과제가 도출되고 성과목표가 설정되면, 이를 연간 분기 월별 주별 일일 단위로 자연스럽게 이루어지는 과정 성과 관리를 리더와 구성원 개개인이 맡은 역할과 책임에 따라 스스로 운영하게 해야 한다.
이 과정에서 구성원은 리더에게 단계적으로 코칭을 요청해야 한다. 리더에게 자발적으로 코칭을 받은 사람일수록 인과적 실행과 성과 창출이 더욱 잘된다는 신뢰가 필요하다.
이와 같은 시간적인 캐스케이딩과 과정관리의 결과물로서 최종 결과물인 성과가 창출되는 방식이 진정한 성과관리의 두번째 핵심 기준이다.
셋째, 지시와 보고 중심의 일하는 방식에서 권한위임, 즉 델리게이션 방식으로 근본적인 변화가 필요하다.
대부분의 기업들은 역할(일)은 위임할지 몰라도, 그에 필요한 권한과 그 권한에 따르는 책임은 위임하지 않는 경향이 있다.
진정한 권한위임이란 성과목표에 대한 합의를 리더와 구성원이 이루고 나면, 실행의 역할만 구성원에게 위임할 뿐만 아니라, 그 실행의 결과물로 나오는 성과에 대한 책임까지를 위임하는 것을 말한다.
이상의 3가지 핵심 기준을 온전히 실천하고 있는 한국기업은 찾아보기가 매우 어렵다. 한 군데도 없다고 해도 과언이 아니다. 그래서 우리 기업들이 일관되고 지속적으로 추구해갈 방향이라고 말하는 편이 더 낫지 않나 싶다.
3가지 핵심 기준을 실천하는 진정한 성과관리를 통해 기대하는 결과물인 성과는 다음과 같은 상태를 말한다.
1. 핵심과제 도출, 성과 목표 설정, 성과 창출 전략과 리스크 대응, 기간별 실행과 과정 성과 관리, 성과 및 과정 평가와 피드백이 개개인 스스로 주도하여 이루어진다.
2. 자기완결형 성과관리 프로세스와 자발적인 성과코칭을 통해, 연중 필요하고 중요한 시점마다 개선사항을 파악하고 만회대책을 세워서 다음 기간으로 연결해 실행해가게 된다.
3. 성과관리의 핵심 기준이 조직에서 당연히 여기는 가치와 문화로 자리잡도록 일관되게 인내심을 갖고 지속가능하게 실천해간다.
2024. 김현주(Hyun-Joo Kim, Ph.D).
성과와역량연구소 대표 / 경영학박사
blog.naver.com/lukekim21
* 필자 저술 참조도서: 「PXR 성과관리 필드북, 류랑도 · 김현주, 2023」.
