삼성과 SK, HBM 명암을 가른 조직 문화

젠슨황님의 방한으로 돌아보는

엔비디아 젠슨 황, 이재용 회장, 정의선 회장의 '깐부 회동'은 여러 밈을 생성하고 있다. '차팔이, 폰팔이, 용팔이'라는 대한민국 3대 팔이 피플의 규합이라는 둥, 골든벨을 울리고 그래픽카드로 계산했다는 둥 여러 농담이 오가고 있다. 이 회동에 끼지 못한 최태원 회장에 대한 우스꽝스러운 밈도 만들어지고 있다. 그러나 SK하이닉스 직원들이 기다리고 있는 1억 원 이상의 연말 성과급을 생각하면, 현시점의 승자는 SK다.

삼성전자는 왜 2018년 HBM 개발 중단이라는 악수를 두었을까? SK가 HBM이라는 기회를 적기에 포착하고 AI 대폭발 시대의 큰 파도에 올라탄 것과 대조된다.

완벽주의와 미세관리라는 양날의 검

반도체 부문에서 근무하지는 않았지만, 삼성을 지배하는 절대적 기조는 완벽주의와 미세관리다. 실수가 쉽게 허용되지 않는 조직문화를 바탕으로 안전망을 설치하는 관리 조직이 득세해 왔다. 최근 20년 삼성의 브랜드가 여러 부문에서 세계 톱브랜드로 도약한 배경에는 이 안전망들이 제대로 작동한 덕도 있다. 시장의 위기를 조기에 감지하고, 공급부족과 공급과잉의 리스크를 최소화하기 위해 SCM을 강화하고, 원가를 최적화하고, 생산관리와 고객관계를 세계 수준으로 올려놓았다.

그러나 지원 조직이 회사 전반의 중요한 의사결정을 주도하며, 반도체와 휴대폰, TV, 생활가전이라는 서로 다른 성격의 방대한 부문을 통합 관리하는 탓에 업의 특성을 반영하기 어려운 한계가 있었다.