"상사는 왜 날 못 믿는 걸까?” 그 이유와 반전 해법
인간관계편
1. 페르소나 활용
2. 상급자와의 관계
2.1 전제조건
2.2 상급자의 분노, 그 이면의 심리와 대응전략
2.3 상급자를 떠나야 하는경우와 대응전략
-> 이번글: 2.4 상사와의 신뢰 구축방법
상사와의 신뢰는 ‘보고’로 쌓는다
리더의 불안을 줄이는 ‘No Surprise 원칙’ 실천기
1. 상사와의 신뢰,
그 반대말은 ‘불안감’이다
상사와 신뢰를 쌓는다는 건
막연한 인간적인 친밀감이 아닙니다.
저는 그 반대말이 ‘불안감’이라고 생각합니다.
맡긴 업무는 잘 이해했을까?
지금쯤 어떻게 진행되고 있을까?
문제가 생겼다면 알고 있을까?
말 없이 진행되다가 갑자기 결과가 튀어나오진 않을까?
상사 입장에서 보면,
“차라리 내가 하면 속은 편한데
그럴 시간도 없고…”라는 딜레마가 반복됩니다.
이건 ‘나를 못 믿는 상사’의 문제가 아닙니다.
리더라면 누구든
‘모르는 상황’에서 오는 불안은
피하기 어렵기 때문입니다.
2. 미국 팀에 와서 느낀 문화적 충격
미국으로 전근 온 뒤 한 가지 놀란 점이 있었습니다.
이 팀에는 주간보고 회의가 없었습니다.
처음엔 이렇게 생각했습니다:
“아니, 팀장은 팀원들이 뭘 하고 있는지 어떻게 알지?”
“이러다 일에 구멍나면 어떡하지?”
"내가 판단하고 진행하는 방식이
나중에 팀장이 생각한 방향하고
달랐다고 느끼면 어쩌지?"
한국에서도
은퇴를 앞둔 방목형 팀장을 겪어봤지만,
이곳은 그것보다 훨씬 더
‘자율 방임’ 스타일이었습니다.
팀원은 15명,
회의는 넘치고,
팀장도 바쁜 상황에서 내 업무 진행상황을 전할
타이밍조차 만들기 어려운 현실.
그래서 저는
새로운 방식의 ‘신뢰 보고’ 실험을
해보기로 했습니다.
3. 내 방식: ‘주간보고 이메일’ 도입
저는 매주 금요일 오후,
팀장에게 이메일을 보냈습니다.
주요 포인트는 3가지:
1.업무 중 핵심 5가지정도만 선별
2.각 업무 항목에 대해
“언제, 어디서, 무엇을, 어떻게, 왜” 기준으로
간단 명료하게 요약(지시/보고편 참조)
3. 중간에 급변한 이슈는 주중이라도 별도로 사전 공유
제 모토는 단순했습니다:
“No Surprise.”
팀장이 나에 대해
“마찌는 무슨 일을 어디까지 하고 있는지
나는 정확히 알고 있다”는
신뢰감을 갖도록 만드는 것이 목표였습니다.
4. 팀장의 반응과 변화
이메일을 보낸 뒤
월요일이면
팀장이 짧게 질문하거나
제안해주셨고,
크게 이견이 없는 한 터치는 하지 않았습니다.
“늘 하던 대로 잘 하고 있어.”
“필요하면 알아서 도움을 청하겠지.”
결국 저에 대한 평가가
**‘자율주행 하는 직원’**으로 굳어졌습니다.
추가팁: ‘요약력’은 신뢰의 도구다
매주 업무 중 5가지를 추려서
간결하게 요약하는 작업은,
생각보다 에너지가 많이 듭니다.
이건 단순히 글쓰기 능력이 아니라,
정보를 구조화하고 맥락화하는 힘이 필요합니다.
이를 저는 ‘요약력’이라고 부릅니다.
이는 선행학습편의 '지식의 저주'나
지시/보고편의 내용과도 연결되며,
별도 연습문제를 만들어 다룰 예정입니다.
정리하며: 신뢰는 ‘보고로 설계’할 수 있다
상사는 나를 못 믿는 게 아니다.
단지 내 상황을 모른다는 것이 불안한 것이다.
신뢰란 결국,
정보가 예측 가능하게 공유되는 시스템 위에서 작동합니다.
그리고 그 시스템은 주니어가 스스로 만들 수도 있습니다.
여담이지만,
팀장이 완전 자유방임형이 아닌걸
한참후에 알았습니다.
팀장은 사람마다
업무진행 체크주기를
달리하고있었더군요.
저랑은 원래 호흡을 길게 맞춰오던터라
알아서 일하게 두고
미니멈으로 가이드를 해준것이었는데
제가 주간보고까지 하니
더 터치할일이 없던거고
옆옆자리 앉던 신입R은
매일 업무보고를 하고 있었습니다.
