『일취월장』: 일, 누구나 잘할 수 있다
결국, 행복한 삶을 위해서
유럽 여행 중 파리 한인민박에서 공대를 졸업하고 대기업에서 근무 중인 분들을 만났다. 나 또한 대학원 졸업 후 회사 취직을 고민하는 공대생이라 그들에게 동질감을 느꼈고, 금방 친해져 이런저런 이야기를 했다. 이때다 싶어, 그동안 쭉 궁금했던 '과연 학력이 좋을수록 회사 일을 잘하는가'라는 질문을 했다. 두 분은 입을 모아 말했다.
학력 좋다고 일 잘하는 거 아니야. 오히려 더 못하는 경우가 많더라.
그분들은 일 머리와 공부 머리는 명백히 다르다고 했다. 일을 잘한다는 것은 단순히 똑똑한 것과는 다르며 '감각 있다.', '센스 있다.' 쪽에 가깝다고 하는데, 아직 일을 해본 적이 없어 사실 잘 이해가 되지 않았다.
유럽에서 돌아온 후 다시 '일'에 대해 곰곰이 생각하기 시작했다. 올해 대학원에 입학해 졸업까지 약 6년 간 어디 취직할 일은 없겠지만, 어쨌든 언젠가는 취직을 할 것이기 때문이다. 파리에서 만난 분들이 말했던 공부만 잘하고 일은 못하는 사람들의 이야기가 남일 같지 않았던 것도 있었다.
마침 시기적절하게 <일취월장>이 출간되었다. 같은 작가들의 전작 <완벽한 공부법>과 이들이 진행하는 팟캐스트 '인생공부'가 내 인생에 굉장히 긍정적인 영향을 주었기 때문에, 이 책도 별 고민 없이 바로 구입했다.
<완벽한 공부법>이 마음에 들었던 이유와 마찬가지로, 이 책의 내용 또한 철저히 체계적인 연구와 실제 사례에 근거를 두고 있다. 결코 필자의 경험으로만 설명하지 않는다. 그리고 비즈니스를 다루는 책의 맨 첫 장이 '운'이라는 것도 신기하게 느껴졌다.
완독한 뒤, 2만 원이 넘는 책 값이 전혀 아깝지 않았다. 가까운 곳에 꽂아놓고 몇 번씩 들여봐야 할 가치가 충분하다고 생각한다. 미래에 사업을 하거나 취직할 생각을 가진 내 모든 친구들에게 추천해주고 싶다.
1장, 운
우리는 매사에 작용하는 운의 비중을 과소평가한다. - 나심 탈레브
비즈니스 서적에서 '운'에 대해 설명한다는 것은 이상하게 보인다. 그것도 맨 첫 장에서 말이다. '운'은 말 그대로 우리가 어떻게 조절할 수 있는 것이 아니기 때문에, 보통 사람들은 '운'에 대해 다룰 필요가 없다고 생각한다. 이 책 또한 '운'을 조절하는 방법에 대해 다루지 않는다. 다만 비즈니스에 있어 '운'의 영향력이 어떻게 작용하고, 또 우리가 어떤 자세로 '운'과 동행해야 하는지를 설명한다. 이 장의 핵심은 크게 3가지로 나타낼 수 있다.
1. 기업의 성공, 취직과 소득 등 많은 분야에서 운이 꽤나 큰 영향력을 발휘한다. 운을 실력으로 착각하는 실수를 저지르지 않도록 조심해야 한다.
2. 운을 인지하고 논의하면서 일을 하는 것과 그렇지 않고 일을 하는 것은 일의 퍼포먼스 측면에서 중장기적으로 우리가 생각한 것 이상의 차이를 발생시킨다.
3. 운과 현명하게 동행하는 3가지 태도를 갖추라.
1) 불확실성 수용력을 갖출 것 : 일에 있어 그 어떤 것도 확실한 것이 없음을 인정하고 받아들여라.
2) 내가 하는 일에서 운의 영향력을 측정할 것 : 분야마다 운의 영향력이 다르다. (ex. 글쓰기 vs 주식투자)
3) 최악에 대비하는 습관을 기를 것 : 최악의 경우에 대비하라. 최선의 경우는 스스로 알아서 잘 관리된다.
2장, 사고
우리가 일을 훌륭하게 해내기 위해 필요한 5가지 생각 방식 - 반성적 사고, 통계적 사고, 맥락적 사고, 시스템적 사고, 재무적 사고 - 에 대해 설명한다.
1. 반성적 사고
마침내 적을 만났는데, 그 적은 바로 우리였다. - 월트 켈리
리스크를 무릅쓰고 승리하면 우리 몸에서 테스토스테론이 분비되고, 이 호르몬은 도파민 분비를 촉진시켜 우리의 동기부여를 높여 자신감을 상승시키고 다시 승리할 가능성을 높인다. 이런 과정을 통해 성공한 사람이 계속 성공하는, 성공이 성공이 낳는 효과를 '승자 효과'라고 한다. 그러나 승자 효과는 부정적인 면도 가지고 있다. 반복된 승리에 도취되면 자신이 통제할 수 없는 것조차 통제할 수 있다는 환상에 빠져 만용을 부릴 확률이 높아진다. 이러한 부정적 승자효과를 상쇄시키는 것이 바로 '반성적 사고'이다.
끊임없는 자기반성은 '메타인지'를 높인다. 메타인지란 자신을 객관화하여 볼 수 있는 능력이다. 높은 메타인지를 통해 자신이 무엇을 모르고, 무엇을 알고, 무엇을 통제할 수 있고 무엇을 통제할 수 없는지 정확히 알고 있을 때야만 우리는 부정적 승자효과에 빠지지 않고 올바른 판단을 할 수 있다.
2. 통계적 사고
통계로 거짓말하기는 쉬워도, 통계 없이 진실을 말하기는 어렵다. - 안드레예스 둥켈스
우리가 통계와 가까워져야 하는 이유와 속기 쉬운 통계의 함정들에 대해 다룬다.
3. 맥락적 사고
예술에서, 어쩌면 모든 분야를 막론하고 전반적으로 모순되는 생각을 매우 편안하게 받아들일 수 있는
능력이 중요하다. - 조지 손더스
맥락적 사고란 모순되거나 대립되는 요소가 상황에 따라 혹은 균형감 있게 양립 가능하다는 생각을 하는 것이다. 쉽게 말해 유연한 사고를 뜻한다. 좋은 전략이라도 상황에 따라선 나쁜 전략일 수 있고, 나쁜 전략도 때로는 좋은 전략일 수 있음을 받아들여야 한다.
4. 시스템적 사고
개별적 요소의 행동이 전체의 행동을 규정하는 것이 아니라 전체의 본질적 성격이 전체의 부분을 스스로 규정한다. - 막스 베르트하이머
시스템적 사고란 숲을 보는 안목을 말한다. 전체 시스템의 성격은 무엇이고, 그 시스템 안에서 부분들이 어떻게 상호작용 하는지를 파악할 수 있어야 한다. 전체 시스템을 고려하지 않고 당장 눈앞에 보이는 이득만을 취하려 하거나, 손쉬워 보이는 해결책을 선택할 경우 장기적으로 심각한 문제를 불러일으킬 수 있다.
5. 재무적 사고
돈은 최선의 종이요, 최악의 주인이다. - 프란시스 베이컨
TV 방송 '백종원의 푸드트럭'에 떡갈비 토스트를 파려는 한 참가자가 나왔다. 맛도, 모양도 훌륭했지만 백종원 대표는 메뉴를 바꿔야 한다고 주장했다. 참가자는 납득하지 못했다. 맛도, 열정도 충분한데 그걸로는 안된다니 말이다.
직접 장사를 시작해보니 문제가 드러났다. 떡갈비 토스트는 준비하고 만드는 데 시간이 너무 오래 걸렸다. 많이 팔지 못할뿐더러 손님 입장에선 토스트 하나 먹는데 상당한 시간을 기다려야 하니, 다시 찾아오지도 않을 것이다. 한마디로 그의 장사엔 '수익성'이 없었다.
그에겐 열정과 자부심이 있었지만 '재무적 사고'가 결여되어 있었다. 비즈니스는 누가 뭐라 해도 '돈'을 버는 것이 가장 중요하다. 어떻게 필요한 돈을 모으고 어떻게 돈을 굴릴 것이며 어떻게 돈을 벌 것인지에 대해 항상 깊이 고민해야 한다.
3장, 선택
인생은 B와 D사이의 C이다. - 장 폴 사르트르
인간은 반복되고 익숙한 것에 대해서 나름대로 전문가가 되지만, 인생에서 가장 큰 부분을 차지하는 '선택'에서는 그렇지 못하다. 미국 변호사의 40%는 변호사가 된 것을 후회하고, 경영인 중 50%는 잘못된 의사결정을 한 적이 있으며, 이직 경험이 있는 직장인 중 52.1%는 이직을 후회한 적이 있다. 이 장에서는 우리가 잘못된 선택을 하는 이유와, 올바른 선택을 하는 방법 등을 다룬다.
1. 우리는 왜 잘못된 선택을 하는가?
인생을 살아가며 수많은 선택을 함에도 불구하고, 왜 우리는 여전히 잘못된 의사결정을 하는가? 크게 두 가지 이유가 있다. 첫째는 우리의 중요한 의사결정은 대부분 복잡계 (현상을 설명하기 위한 변수들이 몹시 많은 시스템)에 속하기 때문이다. 즉 우리가 통제할 수 없는 요소들 때문에 선택의 결과를 짐작하기 어렵다. 두 번째 이유는 인지적 한계 때문이다. 뇌가 초당 처리할 수 있는 정보량은 한정되어있다. 따라서 우리는 무의식적으로 정보를 선별해 인지하며, 정보 선별기준 또한 환경과 감정에 따라 달라진다. 인간은 모든 정보를 '주관적'으로 처리한다. 결코 '객관적'이지 못하다. 이것을 인지적 한계라고 한다.
2. 올바른 선택을 하는 방법
시드니대 교수 댄 로발로와 맥킨지사의 임원 올리비에 시보니의 연구결과에 따르면, 직관이나 정밀한 분석에 의한 의사결정보다 '의사결정 프로세스'를 활용한 선택이 훨씬 정확하고 중요하다. 의사결정 프로세스란 선택 시 반드시 염두해야 할 항목들을 정해놓고 그 과정을 그대로 밟아가는 것을 의미한다. 다음은 저자들이 제시하는 다섯 과정으로 이루어진 프로세스이다.
<의사결정 프로세스>
1) 인식론적 겸손을 갖췄는가?
- 인간은 객관적인 판단을 할 수 없으며 언제든 편향, 오류, 착각에 빠져 실수할 수 있다는 것을 받아들여라.
2) 선택 안은 정말 충분한가?
- 기회비용을 고려하여 최대한 많은 선택 안을 준비하고 비교하라.
3) 검증의 과정은 거쳤는가?
- 예측을 하되 절대 예측을 신뢰하지 마라. 여러 가지 방법으로 선택 안 들을 검증하라.
4) 경쟁자를 생각했는가?
- 경쟁자를 고려할 때 최선의 선택과 고려하지 않을 때 최선의 선택이 다를 수 있다.
5) 최악의 시나리오를 상상하고 대비했는가?
- 위기는 소리 없이 찾아온다.
4장, 혁신
정말 어려운 일은 새로운 생각을 떠올리는 것이 아니라 다른 이와 같은 방식으로 자란 사람들의 마음 구석구석까지 뿌리내린 낡은 생각에서 벗어나는 것이다. - 존 메이너드 케인스
모든 기업이 혁신과 창의성을 부르짖지만, 그 중요성에 비해 어떻게 혁신이 만들어지고, 어떤 조건이 혁신을 촉진하는지 이해하는 경우는 많지 않다. 이 장에서는 혁신이 어려운 세 가지 이유와, 혁신을 촉진하는 네 가지 조건에 대해 설명한다.
1. 혁신이 어려운 이유
먼저, 혁신적 아이디어는 기존의 상식, 선입견, 편견을 깨야 얻을 수 있으므로 그런 아이디어를 내는 것 자체가 힘들다. 그만큼 아이디어 자체가 어떤 효과를 낼 때까지 그 아이디어가 혁신적이라는 것을 알기조차 힘들다. 두 번째로, 혁신은 만들어내기도 힘들뿐더러 주변에서 받아들이기도 힘들다. 혁신적 아이디어는 기존의 틀을 깨는 것이기 때문이다. 세 번째는 혁신이 만들어지는 과정에 대해 알지 못하기 때문이다. 혁신은 무에서 유를 창조하는 것이 아니며, 대부분 유를 재창조하거나 유와 유의 연결로부터 탄생한다. 또한 특정 조건에서 혁신은 촉진된다.
2. 혁신을 촉진하는 네 가지 조건
1) 다양성과 연결
- 한 사람이 아니라 여러 사람이 모일 때, 한 산업이 아니라 여러 산업이 모이고 이들이 서로 연결하고 교류할 때 혁신은 더 빈번하게 일어난다.
2) 질보다 양
- 창의적인 사람들은 그렇지 않은 사람들보다 훨씬 더 많은 아이디어를 냈고, 훨씬 더 많은 실패를 경험한 사람들이다.
3) 굴절 적응
- 굴절 적응이란 하나의 유기체가 특정 용도에 적합한 한 가지 특성을 발전시키고 이후에 전혀 다른 기능으로 이용되는 것을 말한다. 구텐베르크가 포도 압착 틀을 활용해 최초의 인쇄기를 만든 것이 하나의 예이다. 이렇게 굴절 적응의 가능성을 시선을 갖추는 것이 중요하다.
4) 결핍과 한계상황
- 우리는 가는 길이 막혔을 때 그냥 주저 않지 않는다. 막혀 있지 않았을 때는 생각지도 못한 새로운 길을 발견한다. 그 새로움 속에서 혁신이 생긴다. 이처럼 결핍되고 한계상황에 봉착했을 때 혁신이 더 잘 일어나는 경향이 있다. 일례로 데드라인은 생산성을 높일 뿐 아니라 새로운 방법을 모색하게 한다.
5장, 전략
중요한 것은 아이디어가 아니라 실행 능력이다. - 빌 살먼
흔히 전략가라고 하면 책상에 앉아 아이디어를 짜고 사람들에게 지시하는 이미지를 떠올린다. 진정한 전략가의 모습은 이와 다르다. 전략과 실행은 분리될 수 없다. 전략이란 실행능력이며, 전략가는 전략을 실제로 실행하기 위한 모든 것을 행동으로 해내는 사람이다. 그렇다면 어떻게 전략의 실행 능력을 높일 수 있는가? 연구 결과, 다음 4가지 원칙이 전략의 실행 능력을 비약적으로 올리는 것이 밝혀졌다.
<전략의 실행 능력을 높이는 4가지 원칙>
1. 우선순위 목표에 집중하라.
2. 결과가 아닌 원인을 관리하라.
3. 진행 사항을 눈으로 확인하라.
4. 각자의 책임을 공유하며 서로 격려하라.
또한 책에서는 훌륭한 경영, 자원, 마케팅, 브랜드 전략을 소개한다.
1. 경영 전략 - 학습주의 접근을 시도하라
당신 제품의 첫 번째 버전이 부끄럽지 않다면, 출시가 너무 늦은 것이다. - 리드 호프먼
최근 경영 용어로 자주 회자되는 린 스타트업, 애자일, 테스트 베드 같은 용어들의 공통점은 모두 '학습주의 접근'을 표방하는 데 있다. 학습주의 접근은 '나의 아이디어와 계획이 어떤 결과를 낼지 정확히 예측하는 것은 불가능하므로, 일단 작게 시도해보고 피드백을 받아 원하는 결과에 다가가자'는 것이다. 학습주의 접근 전략을 정리하면 다음과 같다.
<학습주의 접근 전략>
1) 완벽하지 않은 상태라도 새로운 아이디어 (제품)가 나오면 그냥 시도 (실험, 출시)해본다.
2) 실패의 비용은 감당할 수 있는 정도여야 한다.
3) 피드백을 통해 배운다.
4) 배운 내용을 적용하여 다시 시도한다.
2. 자원 전략 - 조직 내 숨겨진 자원을 찾아라
가장 빛나는 별은 아직 발견되지 않는 별이다. - 나짐 히크메트
코닥은 한때 업계 점유율 85%를 달성했던 최고의 카메라 회사였다. 그러나 코닥은 디지털카메라의 시대에 적응하지 못했고, 그들의 신화는 무너지고 말았다. 그런데 그 최초의 디지털카메라는 코닥의 한 직원에 의해 만들어졌다는 것을 알고있는가? 자신들이 카메라와 사진의 미래를 꿰뚫고 있다고 자만하던 코닥은 디지털카메라의 발명을 알면서도 대수롭지 않게 생각했고, 결국 디지털카메라에 의해 무너지고 만다.
만약 코닥이 디지털카메라의 잠재력을 미리 알아챘다면 여전히 최고의 카메라 회사로 군림하고 있었을지 모른다. 이처럼 항상 조직 안에 숨은 자원이 있는 것은 아닌지 꼼꼼히 따져보는 자세를 갖춘다면, 의외로 숨은 보석을 찾을 수 있을지 모른다.
3. 마케팅 전략 - '리마커블'이 핵심이다
마케팅은 제품의 싸움이 아니라 인식의 싸움이다 - <마케팅 불변의 법칙>
라디오와 TV가 나오기 전의 마케팅은 '입소문'으로 이루어졌다. 이후 매스미디어가 도입되면서 '입소문'이 아닌 광고가 가장 효과적인 마케팅 수단이 되었다. 지속적인 경제 성장과 매스미디어의 힘이 결합되면서 광고의 힘은 점점 강력해졌다. 하지만 소셜 네트워크가 급속히 발달하면서 '입소문'은 다시 효과적인 마케팅 수단이 되었다. 오늘날 셀 수 없이 많은 사람들이 페이스북, 트위터 등 하나 이상의 SNS를 이용하고 있기 때문에, 소셜 네트워크 내에서 퍼지는 입소문은 예전보다 훨씬 더 강력하고 널리 퍼진다. 그렇다면 어떤 상품이 입소문이 빨리 퍼질까?
저자들은 현저하게 눈에 띄거나, 사람들은 놀라게 하거나, 이야기할 만한 가치가 있는 상품이 입소문을 타고 널리 퍼진다고 말한다. 그리고 이 모든 요소들을 통틀어 '리마커블(Remarkable)'이라는 한 단어로 표현한다.
리마커블한 상품/아이디어의 특징
1) 현저하게 눈에 띄는 : 말했을 때 나의 사회적 가치가 높아지는 것 / 자주 보이는 것
2) 놀랄만한 : 감성을 자극 / 남에게 알려주고 싶은 실용적인 정보를 가지고 있음
3) 이야기할 만한 가치가 있는 : 특별한 이야기를 가지고 있음 (스토리텔링)
4. 브랜드 전략 - 착한 기업이 성공한다
사람은 먹지 않고 살 수 없다. 기업은 이익을 내지 않고 살아남을 수 없다. 하지만 대부분의 사람은 먹기 위해 살지 않는다. 기업도 이익을 내기 위해서만 존재해서는 안 된다. - 존 맥키
저자는 기업의 여러 브랜드 전략 중 시대 흐름에 맞는 가장 탁월한 브랜드 전략은 '진정성 있는' 착한 기업을 추구하는 것이라고 주장한다. 경제학자 로리 바시의 연구 결과에 따르면, 현재 사회의 4가지 영향이 '착한 기업'이 아니면 오히려 손해를 볼 수 있게 하는 상황으로 몰고 간다고 한다. 4가지 사회적 영향은 폭로 문화, 세계 시민의 부상, 환경에 대한 지속 가능성과 시민의식이 뛰어난 Y세대의 등장이다. 결국 못된 기업은 그들의 악행이 순식간에 세계로 확산되고, 분노한 소비자들에 의해 궁지로 몰린다. 장기적으로 본연의 이익을 추구하면서도 사회적 가치를 수호하고 윤리적인 모범을 진정성 있게 추진하는 '착한 기업'만이 살아남을 수 있다.
6장, 조직
전략은 조직문화의 아침식사 거리밖에 안된다. - 피터 드러커
하버드 경영대학원의 존 코터와 제임스 헤스켓 교수가 11년 동안 훌륭한 조직 문화를 갖춘 기업과 보통 기업의 실적을 비교한 결과, 훌륭한 조직 문화를 가진 기업의 주식 가치는 901% 상승했지만 보통 기업은 고작 74%만 상승했다. 순수익의 경우는 756%와 1%로 비교 불가능할 정도의 차이가 발생했다. 훌륭한 조직 문화는 조직에 활력을 불어넣고, 직원들을 몰입시킨다. 이는 높은 생산성과 수익으로 이어진다. 이 장에서는 건강한 조직 문화의 핵심 요소인 총 동기 이론, 자율성, 팀 워크, 직원 우선주의와 채용에 대해 이야기한다.
1. 몰입과 동기
직원 몰입은 조직의 활력에 결정적인 요소이다. 직원 몰입도가 높은 기업일수록 이직률과 결근율이 낮고 생산성과 수익성이 높다. 직원들의 몰입을 증가시키고, 감소시키는 동기들은 다음과 같다.
<직원들의 몰입을 증가시키는 동기>
1) 일의 즐거움 : 누구나 즐거우면 몰입한다.
2) 일의 의미 : 자신이 하는 일에서 의미를 느낄 때.
3) 일의 성장 : 현재 하는 일을 자신의 미래 목표 달성을 위한 과정으로 여길 때.
<직원들의 몰입을 감소시키는 동기>
1) 정서적 압박감 : 부정적 감정을 가진 채로 일을 해야 하는 상황 ex) 무능력하고 성격 나쁜 상사의 존재
2) 경제적 압박감 : 단지 보상을 위해서나 처벌을 피하기 위해 일을 할 때.
3) 타성 : 어제도 했으니 오늘도 그저 일을 할 때.
2. 자율성과 통제권
시키는 대로 해서 노벨상을 탄 사람은 아무도 없다. - 조이 이토
직원에게 독립적 사고를 할 수 있는 적절한 자율성을 허락해주는 것은 업무성과와 만족도에 큰 영향을 미친다. 이는 단순히 금융이나 컨설팅 회사 같은 화이트 칼라 회사에 국한되지 않고, 생산 공장, 심지어 오케스트라에도 해당된다. 적절한 자율성 부여는 일의 즐거움과 의미를 느끼게 하고 정서적 압박을 덜게 하는 효과가 있다. 또한 자율성은 창의적 발상의 토대가 된다. 자유는 인간의 본능적 욕구임을 잊지 말라.
3. 인사가 만사
잘못된 채용으로 인해 기업이 받는 피해는 엄청나다. 2012년에 2500개 기업을 대상으로 한 연구 결과, 잘못된 채용 1건으로 인해 기업이 감수해야 하는 비용이 평균 2만 5000달러로 나타났다. 누구나 채용이 중요한 것은 알고 있지만, 제대로 하기는 무척 어렵다. 1장에서 말했다시피, 우리가 객관적이지 못한 존재이기 때문이다. 인간의 인지적 한계로 인해 발생하는 채용 과정의 오류를 이 책에서는 '면접 착각'이라고 통칭하며, 그 예시를 하나하나 설명한다. 또한 이를 극복하고 성공적으로 인재를 채용 중인 기업들의 방법을 소개한다.
4. 팀 워크
한 명의 천재가 만 명을 먹여 살리는 시대는 지났다고 한다. 이제 어떤 훌륭한 개인도 결코 훌륭한 팀을 이기지 못한다. 훌륭한 팀의 특징들 - 발언권, 동료애 - 에 대해 설명한다.
7장, 미래
충분히 발달한 기술은 마법과 구분할 수 없다. - 아서 클라크
지금은 기하급수의 시대다. 현재는 과거의 그 어떤 시점보다 '혁신의 속도'가 빠르고, '혁신의 결과물'은 훨씬 더 다양하다. 우리가 쓰는 스마트폰은 40년 전의 슈퍼컴퓨터보다 1000배 이상의 성능을 가지고 있지만, 가격은 100만 분의 1에 불과하다. 당장 2000년대 초반만 해도 사람들 대부분이 초록색 액정을 가진 핸드폰을 사용했었다. 당시만 해도 이렇게 빨리 손안에 컴퓨터를 들고 다닐 것이라 생각하지 못했다.
이 장에서는 기술 발전에 따라 진행될 6가지의 비즈니스 트렌트 (디지털화, 잠복기, 파괴적 혁신, 무료화, 소멸화, 대중화), 인공지능의 발달 양상과 고용의 미래에 대해 설명한다. 또한 기하급수 시대가 요구하는 세 가지 인재상(호모 아카데미쿠스, 슈퍼 네트워커, 이성적 몽상가)을 제시하고 있다.
8장, 성장
성장이란 어제보다 나은 오늘이다. - 고영성, 신영준
기하급수 시대의 첫 번째 인재상인 호모 아카데미쿠스는 '학습하는 인간'을 의미한다. 기하급수적인 변화 속에서 지식의 유통기한이 점점 짧아지고 있다. 이제 대학교에서, 혹은 대학원에서 배운 지식으로 평생을 먹고사는 것은 불가능하다. 모두가 지속적인 학습을 해야만 하는 시대에서, 원하는 목적을 이루기 위한 가장 강력한 무기는 가지고 있는 지식이 아니라 학습 능력 그 자체다. 그리고 학습 능력은 문해율을 높이고, 검증된 학습법을 체득함으로써 높일 수 있다. 이를 위한 구체적인 방법들이 책에 담겨있다.
두 번째 인재상인 슈퍼 네트워커는 네트워크를 활용해 효율적이고 큰 성취를 얻을 줄 아는 인재를 말한다. 카네기 멜론 대학의 밥 켈리의 연구에 따르면, 벨 연구소의 스타 성과자들은 일반 성과자들보다 네트워크를 훨씬 잘 이용하는 것으로 드러났다. 스타 성과자들은 중요한 과제를 하기 전에 도움을 줄 수 있는 사람들과 이미 긴밀한 관계를 유지하고 있었고, 이들의 신속한 도움을 통해 높은 성과를 낼 수 있던 것이다. 더구나 스타 성과자들은 단순히 자신만 고성과를 올리는 것이 아니라, 자기 네트워크에 있는 다른 사람들의 성과 또한 끌어올려주는 것으로 드러났다. 그들은 자신의 이익뿐 아니라 상대의 이익도 보장하는 '이기적 이타주의자'였기에 성공할 수 있었다.
세 번째 인재상인 이성적 몽상가는 원대한 비전을 냉철하게 이루어내는 인재이다. 이성적 몽상가는 단순한 이상주의자와는 다르다. 원대한 비전이 있을 뿐 철저한 현실주의자다. 흔히 우리는 성공한 사업가들을 두고 위험을 무릅쓰고 도전 정신만으로 모든 것을 걸고 뛰어들어 성공했다고 여기는 경우가 있다. 실상은 정반대이다. 나이키의 창업자 필 나이트는 나이키를 창업하고도 3년 동안이나 회계사 일을 계속했고, 존 레전드는 첫 앨범을 내고 2년 동안 컨설턴트 일을 계속했다. 그들은 성공에 확신이 생겼을 때야 비로소 본업을 그만두었다. 최악의 상황을 상정하고 대비한 것이다. 이성적 몽상가는 낮에 꿈을 꾼다. 그리고 지극히 현실적이고 체계적으로 그 꿈을 조금씩 이뤄나간다.
우리 인생을 80년으로 칠 때, 그중 일하는 시간은 26년이라고 한다. 인생의 무려 3분의 1을 일과 함께 보내는데, 일에서 행복을 찾지 못하면서 행복한 인생을 꿈꾸는 것은 모순이라고 생각한다. 이 책은 행복한 일, 행복한 직장을 넘어 행복한 인생을 꿈꾸는 모든 사람들에게 추천하고 싶은 책이다.
