리더, 성과관리 앞에 서다
리더, 문 앞에 서다
인사담당자들의 고민거리는 거의 비슷하다. 어떻게 하면 성과관리체계를 조직에 소프트랜딩 할까에 대한 고민거리들이다. 이러한 문제는 해결될 수 없는 미제처럼 인사담당자들을 계속 따라다닌다. 다른 회사로 이직을 해도 마찬가지다. 언제나 그렇지만 최선을 다해 제도를 설계하고 사람들에게 설명하는 과정에서 수용도를 높이려 하지만 여지없이 직원들의 불만은 계속된다.
'어떻게 모든 제도가 완벽할 수 있겠는가, 사람들을 모두 만족시킬 수는 없다". 이런 생각은 나도 수도 없이 해 왔다. 하지만 이러한 자조 섞인 말들이 진실이기도 하지만 진실이 아닐 수도 있다고 본다. 왜냐하면 제도의 완성도와는 별개로 지금까지 성과관리 체계는 직원들의 마음을 잘 반영하지 못했기 때문이다. 즉, 조직의 니즈를 담아내려고는 했지만 개인의 "원트(욕구)"를 담지는 못했기 때문이다.
회사의 목표와 단위 조직의 목표를 연결(얼라인 align) 시킨다든지, 전략맵(strategy map)을 그린 다든지 하는 일은, 조직의 성공과 성취를 이루고자 하는 것이 목적이겠지만 그 과정에서 정작 그것을 이루는 "나"의 목표는 그리 매력적이지 못했다. 그렇지 않은가? 목표가 너무 매력적이어서 빨리 일을 착수하고 싶었던 적이 있었는가? 아마도 그렇지는 않았을 것이다.
만약 조직과 개인의 목표에 힘이 느껴지지 않는다면 이런 이유일 가능성이 많다.
첫 번째, 목표 수립 프로세스에 진심이 없다. 그냥 매 년 반복해서 하는 일일 뿐....
회사의 비전과 방향이 직원들에게 공유도 안되고 또 공유된다 해도 공감되지 못하기 때문이다. 회사의 목표를 직원들과 함께 공유하는 과정은 가장 매력적이어야 하고 가장 많은 에너지를 써야 하는 부분이다. 그럼에도 불구하고 목표는 하향식 "전달"이 주를 이룬다(이것을 케스케이딩cascading이나 얼라인이라고 표현하지만 결국 그냥 전달이다). 회사는 어떤 생각을 하고 있으며 어떤 비전을 갖고 있는지, 조직 내 개인의 목표는 자신에게 어떤 경험을 줄 수 있는지 등 "생각하는 목표"가 되지 못한다는 것이다. 이것을 리더들의 성향이나 개인 리더십 수준의 문제라고 간과하기도 하지만 사실 이것은 철저히 프로세스와 제도의 문제다. 목표 수립 프로세스 안에 구성원들과 함께하는 세션을 만들려고만 한다면 얼마든지 만들 수 있다.
두 번째는 성과에 성취가 없다
내가 생각하는 성과와 성취는 차이가 있다. 성과와 성취의 차이를 굳이 말하라면, 나는 이렇게 말하고 싶다. 성과는 해 내야 하는 것을 해 낸 것이고 성취는 해 내고 싶은 것을 해 낸 것이다. 그리고 성과는 보고서와 커리어에 남지만 성취는 내 마음속에도 남는다. 그래서 성과에는 성취가 있어야 한다. 직무분석을 아무리 잘해도, R&R을 아무리 잘 정리해 놓아도 내가 일에서 성취하고 싶은 것이 없다고 느껴질 때, 조직이나 개인의 목표는 무미건조해진다. 사람들은 일에서 의미를 찾고 싶고 성장하고도 싶다. 하지만 일은 충분히 숙고되지 못한 체 "산이 앞에 있으니 산에 올라가는 것" 이런 느낌으로 흐르고 만다. 구성원 각자에게 성취감이 없으면 성과를 만들 수 있을까?
마지막은 목표 수립 제도의 "네이밍"이 변하지 않는다 (개선을 원하지만 매번 정해진 BOX 안에서만 머무를 뿐)
성과 관제도.... MBO... 이제 좀 바꿔도 되지 않을까? 이름을 바꾸면 내용도 바뀐다. 예를 들어 "성취 개발제도"라든지, "비저닝 커넥션" 아니면 "듀얼 피드백 제도"(팀장 팀원) 등등... 명칭 자체를 바꿀 수도 있다. 명칭을 바꾸게 되면 전혀 다른 관점에서 생각해 보는 계기가 될 것이다. 같은 틀 안에 있으면 아무리 다르게 생각하려 해도 틀 밖으로 절대 나가지 못한다. 무언가 변화를 원한다면 아예 제도 이름부터 새로 지어봐야 한다. 그리고 난 후 처음부터 다시 내용을 생각해 보는 것이다. 그에 맞게 말이다.
성과관리가 잘 되어 조직이 성공 가도를 달리고 있다는 이야기를 들어본 적 있는가? 글세... 나는 거의 없다. 매번 제도를 개선한다고 하며 컨설턴트들이 만든 새로운 경영제도를 도입하려 한다 (그래서 난 OKR이니 뭐니... 별로 좋아하지 않는다).
우리는 더 정밀하고 더 정확한 성과측정도구를 원한다. 하지만,
중요한 것은
해외의 어떤 GURU나 유명 컨설턴팅사가 만들었다는 제도를
도입하거나 배우는 것이 먼저가 아니고
어떻게 하면 지금 우리 상황에서
사람들이 진심으로 목표를 향해 나아갈 수 있게 하느냐, 어떻게
그런 환경을 만들 수 있느냐 고민하는 것이다.
그리고 사실 우리는 어떻게 해야 하는지도 알고 있다.
회사는 직원들을 일의 "주인"으로 만들지 아니면 "노예"로 만들지 결정해야 한다.
회사의 미래비전을 진심으로 공유할 수 있는 프로세스를 만들 때,
리더가 팀원과 함께 목표 안에 어떤 "성취"가능성이 있는가를 고민하 때,
이 모든 변화를 기존의 박스 안이 아니라 박스 밖에서 생각해 볼 수 있을 때,
비로소 조직과 개인의 목표에 힘이 느껴질 것이다.
태준열 (taejy@achvmanaging.com)
리더십 코치/컨설턴트
25년 동안 음반회사, IT대기업, 반도체 중견기업, 소비재 기업 등 다양한 기업에서 인사, 조직개발 업무를 경험하였으며 15년 동안 인사팀장/조직개발실장을 맡아왔다. 현재는 리더십 개발기관 Achieve. Lab의 대표이며 팀장 리더십, 성과관리 등 강의와 팀장 코칭, 리더십 개발 컨설팅, 조직개발 활동 등을 활발히 이어 나가고 있다. 저서로는 <어느 날 대표님이 팀장 한번 맡아보라고 말했다><Synergy Trigger><존버 정신>이 있다.
리더성장과 자기계발의 모든 것
https://cafe.naver.com/inseongdang
조직리더로 성장하고 싶은 직장인, 이미 리더인 팀장/임원/대표 분들의 성장을 돕는 커뮤니티 입니다.
cafe.naver.com
리더십코치 태준열의 신간
http://www.yes24.com/Product/Goods/105876767
