brunch

브런치북 E스포츠 09화

라이킷 12 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 구마태 Sep 27. 2023

팀 비즈니스Ⅲ

Chapter3-3 파트너십

후원과 노출

최근 이스포츠는 스폰서십(후원)이라는 표현을 많이 사용하지 않는다. 순수한 의미의 스폰서십의 형태가 많지 않다. 이는 스폰서십 유치 환경이 과거에 비해 어려워졌다는 의미가 아니다. 오히려 후원 유치사(팀)가 브랜드(잠재적 후원사)에게 이전과 달리 해줄 것들이 많아졌다는 뜻이다. 팀 입장에서는 대가 활동이 없는 것이 꼭 좋은 것이 아니다. 선택적 영역의 일로 판단해야 하는 것도 아니다. 다양한 대가 활동이 강점이 되어 브랜드가 후원의 의미를 키울 수 있는 것이 좋다. 고객의 상품 의존도를 높이는 활동이다. 결론적으로 팀이 권리 판매로 수익을 발생시키는 모든 분야를 파트너십이라고 표현할 수 있고 이 일은 고도화되고 있다.

오늘날의 여타 조직과 마찬가지로 팀도 모든 일을 직접 할 수 없다. 직접 할 수 있는 부분이 아니라면 파트너사는 필수다. 다만 파트너사가 있다고 해서 파트너십이라고 표현하지는 않는다. 그들과의 파트너십이 없다는 의미가 아니다. 모두를 그렇게 표현하지는 않는다는 것이다. 팀은 기본적으로 생산과 판매를 직접 수행해 수익을 창출하는 비즈니스 활동을 한다. 다만 현대 이스포츠에서 생산과 판매를 직접 한다는 의미는 대체로 생산에서는 발주를, 판매에는 직접 판매 루트를 확보하는 수준이다. 의류 공장을 만들거나 쇼핑몰을 구축한다는 뜻은 아니다.

의류 발주를 하기 위해서는 대신 만들어줄 회사가 있어야 한다. 그 회사는 파트너사가 된다. 한 포털사이트 쇼핑몰에 입점 결정을 했다면 포털사이트 회사도 파트너사다. 이와 같이 생산과 판매를 직접 해서 수익을 발생시키는 비즈니스 활동이라도 팀은 여하튼 누군가와 같이 사업을 해야 한다. 다만 이와 같은 경우에는 파트너십이라고 표현하지는 않는다. 파트너십이 전혀 없다 조금 있다 등의 차원이 아니라 그렇게 안 한다이다. 이유는 간단하다. 서로 특별히 파트너십이라고 언급할 만한 내용이 없기 때문이다.

앞서 언급한 바와 같이 팀의 사업이란 무형의 자산을 유형의 자산으로 바꾸는 일이다. 선수가 가진 인기와 팀이 가진 브랜드 이미지를 돈으로 바꾼다. 결론적으로 그 일을 나와 같이 했을 때 (나 혼자일 때보다) 더 잘할 누군가를 구한다는 의미가 된다. 팬은 선수들이 사용하는 게이밍 기어(장비)를 자신들도 사서 쓰고 싶어 한다. 그러나 팀이 게이밍 기어를 직접 제작해서 판매하기란 쉽지 않다. 팀의 전문성은 선수 퍼포먼스를 확보하고 더 나은 팀 브랜드 이미지를 만드는 데 있다. 기어를 만드는 것이 아니다.

팀은 게이밍 장비를 만들 수는 없지만 장비를 더 좋게 만드는 일과 장비를 파는 일에 도움이 될 수는 있다. 업계에는 장비를 만드는 곳은 많다. 그래서 이런 종류의 파트너십이 성립된다. 결국 팀의 장비 업체는 파트너십으로 상품을 잘 만들면 된다. 팀은 상품에 조언하고 잘 팔리게 프로모션 활동을 해주면 된다. 세상에는 이처럼 (나 대신) 팀이 가진 무형의 가치를 재화로 비교적 쉽게 바꿀 수 있는 기업들이 많다. 예를 들어 에너지 음료 제조사는 신제품을 출시할 때 선수들을 활용해서 홍보하면 효과가 좋다는 것을 알고 있다. 선수들이 개인 방송에서 음료를 마시고 팬들에게 권한다면 구매가 발생한다.

파트너사는 (팀이 하지 못하는) 더 적극적인 활동을 전개할 수도 있다. 선수들로부터의 피드백을 반영한 신제품을 만들 수 있다. 선수가 제품을 실제로 사용한다면 이는 팬들로부터도 좋은 반응을 얻을 것을 예상할 수 있다. 선수가 직접 사용하고 만족해한다면 판매 효과는 더 높아진다. T1은 마우스에서부터 키보드까지 전부 레이저사의 제품을 사용한다. 레이저와 라이선스 제품 개발을 위해 전략적 파트너십을 체결했다. 레이저사는 2021년 기사에 페이커 에디션 제품을 출시할 것을 밝히고 있다.

후원에는 금액 후원과 물품 후원이 있다. 모니터 회사가 후원을 결정할 때는 일부는 현금으로 일부는 모니터로 후원한다. 후원된 모니터는 선수들이 사용한다. 리그 후원의 경우 대회장에서 경기용으로 활용된다. 스폰서십 규모는 두 개를 합친 금액으로 발표한다. 팀마다 적절한 후원 규모는 다 다르다. 그러나 후원의 목적은 동일하다. 가장 기본적인 목적은 후원의 대상이 잘되는 것이다. 르네상스 시대에는 후원자가 있었기 때문에 예술이 발달했다. 후원자는 결과적으로 예술가를 후원함으로써 시민들에게 가치를 제공하게 된다.

예술가를 후원하는 후원자는 시민들로부터 시의 자부심을 고양시키고 사회 발전에 이바지한다는 긍정의 이미지를 얻었다. 추가로 사회적 지위와 영향력도 얻었다.

기업의 후원은 팀을 좋아하는 팬들로부터 이 이미지를 얻기 위해서다. 잠재적 소비자에게 그 커뮤니케이션을 하고 싶어 한다. “여러분들이 좋아하는 그 팀을 우리도 좋아합니다. 팀이 잘되었으면 좋겠습니다.” 이 이야기를 들을 때 팬들에게 드는 생각은 다음과 같다. ‘내가 좋아하는 선수를 응원해 주는 그 기업, 당연히 내가 좋아해 줘야지!!’ 이와 같은 생각은 자연스럽다. 장황하게 말했지만 결국은 그렇게 된다. 의식은 흐름이 있다. 따라서 즉시 두 사실이 연결되는 것은 아니다. 처음에는 그저 ‘아! 저 기업이 후원을 하는구나’ 정도일 수 있다. 혹은 그런 생각조차도 안될 수도 있다. 그런데 연결은 인지의 영역이 아니라 무의식의 영역에서 이루어진다. ‘내가 그 기업을 좋아해 줘야지’라고 생각을 하지 않아도 그 브랜드를 계속 보면 그렇게 된다.

인간은 뇌에게 어떤 일을 안 하도록 할 수 없다. 뇌는 자동적이다. 이를 테면 코끼리를 상상하지 말라고 하면 즉시 코끼리를 상상한다. 코끼리를 안 상상하도록 뇌를 만들 수 없다. 또 다른 뇌에 관해서 잘 알려진 사실은 ‘인간의 뇌는 긍정과 부정을 구분하지 못한다’이다. 계속 보면 익숙해지고 익숙해지면 안정적이게 되고 안정적이면 좋게 느껴진다. 이런 일들은 자주 일어난다. 롤을 꾸준히 좋아해 온 학생이 있다. 그런데 이번 학기 새로 들어온 여자 신입생 중에 롤을 좋아한다고 말하는 친구가 있다. 랭크를 밝혔는데 플래티넘이다. 다른 신입생 보다 더 관심이 갔다. 머릿속으로 이는 롤 때문이 아니라고 했어도 그렇게 된다.

한 증권 회사 직원이 고객으로부터 전화가 걸려왔다. 내용은 고객 자신이 가진 모든 자산을 타사 증권으로 옮겨야겠다는 것이다. 이유는 가수 임영웅 씨가 타사 증권 광고를 하기 때문이다. 그 고객은 임영웅 씨의 팬인데 임영웅이 하는 일에 자신이 도움이 되어야겠다고 말했다. 이런 것은 인지적으로 그렇게 해야 한다는 사고에 기반하지 않는다. 인간은 말의 설득과 같은 직접적인 영향력에 의해 의사를 결정을 하는 경우가 오히려 많지 않다. 반대로 임영웅 씨의 케이스처럼 노출만으로도 의사 결정에 크게 영향을 끼칠 수 있다. 광고에다 대고 ‘나의 팬님들아! 나를 위해서 증권사를 키움으로 바꿔주세요”라는 말을 할 필요가 없다.

단순 노출로 고객은 의사 결정을 했다. 몇번의 노출로 그런 결정을 했을 수도 있다. 꾸준히 노출되었을 때 결심을 했었을 수도 있다. 이유가 어찌 되었건 의사 결정을 한다. 의사 결정으로 인해 소비가 발생한다. 재화가 움직인다. 비즈니스가 일어난다. 신뢰를 기반으로 하는 일에 대해서 더 효과적이다. 금융 상품을 팔아야 하는 회사가 대표적이다. 금융은 고객이 맡긴 돈으로 수익을 창출해 고객에게 다시 돌려줌으로써 이윤을 창출한다. 따라서 어떻게 고객으로부터 신뢰를 확보할 수 있을지를 가장 중요하게 생각한다. 결국 올타임 정답은 노출이다. 그것도 꾸준한 노출이다.

노출만으로 되는가를 물어보면 노출만으로도 많은 것이 된다. 브랜드는 이전부터 사업을 하고 있었지만 고객은 브랜드를 처음 만나는 날이 Day1이다. 그때부터 관계가 시작된다. 그리고 그때부터 착실히 얼굴을 비추면서 신뢰를 쌓아나간다. 다른 조건이 모두 같은 단순 비교로 볼 때 신뢰가 있는 기업과 없는 기업 중에 신뢰가 없는 기업이 선택될 가능성은 없다. 간혹 어떤 업계인은 이스포츠 상품이 생각하는 것보다 후원효과가 없을 것이라고 판단하기도 한다. 지불하는 금액에 비해서 결과가 좋지 않을 것이라 예상한다.

노출의 비밀을 모르기 때문이다. 가끔 이스포츠에 후원이나 파트너십으로 참여하는 브랜드가 이스포츠에 대해서 잘 모른 채 그저 팀이 하는 말만 믿고 있다는 생각을 하는 경우도 있다. 또는 아직 한 번도 안 해 봤으니 한번 해보는 것이라 넘겨 집기도 한다. 또 담당자와의 친분관계 때문에 하는 것이라고 여기기도 한다. 이유가 무엇이든 본질이 아닌 내용에 의해 결정을 했을 가능성이 높다고 지래 짐작한다. 그런 경우가 없다고는 할 수 없다. 그러나 단연코 말하면 실제로는 그런 일은 거의 안 일어난다.

유려한 언어 솜씨와 그 솜씨에 걸맞은 전문 지식은 팀에게 유리한 판단을 할 수 있는 논리를 세우는데 분명 활용된다. 이를 테면 영업력이라 할 수 있다. 그리고 영업력은 이스포츠뿐만 아니라 어느 곳이든 비즈니스가 존재하는 곳에는 다 있다. 그런데 의사결정에 절대적인 영향을 미치는 가는 완전히 다른 이야기다. 실제 기업 후원 담당자는 후원 결과에 대해서 해당 시장이 생각하는 것보다 훨씬 더 많고 다양한 유관 데이터를 가지고 있다. 후원 업무를 하는 전문가이기 때문이다. 그리고 수집한 데이터는 담당자를 속이지 않는다. 영업력이 의미가 없다는 말이 아니다. 영업력만으로 후원을 결정하지 않는다는 뜻이다.

사람들은 자기가 좋아하는 것을 보고 있을 때 기분이 좋아지는데 브랜드는 그때 얼굴을 들이 밀고 싶어 한다. 임영웅이 인기가 있을 때 임영웅 씨를 활용하려는 것과 같다. 따라서 기업이 이스포츠 팀이나 리그에 후원을 하고 있다면 시장은 그 상품이 실제 그 정도 가치라고 판단한다. 데이터는 어딘가에 숨어있지 않다. 자신이 존재한다는 사실을 모두에게 쉽게 알려주고 있다. 검색창을 열어서 후원을 검색하면 수많은 정보들이 지금도 쏟아진다. 또한 후원사는 자체적으로도 지금까지 진행해 온 후원 이력을 통해서도 쌓은 데이터가 있다. 따라서 전문가라 해도 영업 대상을 속일 수 없다. 그런 판단을 안 한다. 심지어 속아 주려해도 그렇게 될 수도 없다. 오직 최대한 자신에게 더 유리한 해석을 설득력 있게 행할 할 뿐이다.

지금까지 이스포츠를 후원하고 있거나 후원했던 기업을 열거해 보자. 국내 기업으로 삼성전자, 엘지전자, 기아자동차, SK텔레콤, KT, 대한항공, 진에어, 롯데칠성, 우리은행, 국민은행 등이 있다. 해외 기업으로는 코카콜라, 페이스북, 구글, 텐센트, 마스터카드, AT&T 등이 대표적이다.

‘여러분의 기업도 여기 이스포츠에 들어오셔도 전혀 어색하지 않다.’

‘다른 기존의 기업들과의 수준이 맞는다.’

‘이 사람들이 그 후원금액을 결심한 건 분명한 이유와 근거가 있다.’

이런 열거들은 실제 업계에서 많이 활용되는 전략이다. 이스포츠가 생소한 후원사에게는 열거표를 보여주고 데이터와 함께 설명한다. 모든 과정에서 거짓은 없다. 만약 데이터와 같은 것을 건드린다면 그것은 사기다. 따라서 정상적 시장은 언제나 약간 더 나은 거래와 그렇지 못한 거래만 있다.

그렇다면 후원은 보통 어떤 기업들이 선택할까?

일반적으로 판매 상품 판매가 기업 신뢰에 대한 의존도가 높고 경쟁사 간 차별점을 확보하기 힘든 산업이다. 이런 곳은 기업이 가진 이미지로 사업을 전개해 나가야 한다. 따라서 소비자에게 각인되기 위한 방법으로 돈으로 이미지를 구입한다. 그 방법이 역사적으로 가장 효과적이었다. ‘네가 좋아하는 곳에 내가 후원해 줄 테니 나를 기억해 줘!’ 예전에는 은행에 가지 않으면 할 수 없는 경제 활동들이 있었다. 그래서 지점이 많은 경우 좋다는 인식이 있었다. 온라인 뱅킹이 익숙해지고 국가가 보증하는 금액이 있는 지금은 당장 타 은행으로 주 거래 은행을 옮겨도 큰 불편이 없다.

어떤 은행이든 제공하는 서비스의 차이를 느끼기가 어렵다. 경쟁력이라고 할 것이 많이 없다. 회사가 가진 서비스로는 상품의 차별화가 가능하지 않다. 이 경우 은행이 선택할 방법은 많지 않다. 그중에 후원은 언급한 바와 같이 역사적으로 가치가 입증된 효과적인 장치다. ‘나를 기억해 주는 것’, ‘나를 좋아해 주는 것’으로 차별화를 추구할 수 있다. 내가 좋아하는 임영웅을 좋아해 주는 키움 증권과 같다. 내가 좋아하는 T1을 응원해 주는 하나은행을 팬은 선택할 수 있다. 후원은 그것을 가능하게 한다.

이스포츠에 처음 접하는 담당자들이 처음부터 후원에 대한 확신을 갖는 경우는 드물다. 그런데 곧 그것도 기회가 있어야 할 수 있다는 것을 알게 된다. LCK 리그는 우리 은행이 후원하고 있다. 후원 기간 동안에는 다른 은행은 후원할 수가 없다. 결론적으로 돈이 있다고 해서 마음을 굳혔다고 해서 언제든 할 수 있는 것이 아니다. 여기도 경쟁이고 승부다. 금융권의 이스포츠 후원은 꽤 오래전부터 있었다. 스타크래프트 프로리그는 신한은행이 3년간 50억이 넘는 금액을 후원했다. 그때 후원효과가 없었다는 결과를 얻었다면 오늘날에는 어떤 은행도 이스포츠를 후원하지 말아야 된다. 그런데 지금이 규모가 더 크다.

정리하면 후원에는 ‘해왔으니까’라는 관성적 성격은 적다. 보통 거의 매년 치열한 전쟁이다. 다만 후원은 오래 후원을 해야 더 효과가 좋다. 소비자의 익숙함과 소비 타이밍은 다 각기 다르기 때문에 충분한 시간이 필요하다. 그래서 어느 정도로 그런 해석을 적용해 보는 것이 가능은 하다. 후원 결정에는 영업과 같은 비사업적 요소의 영향력도 크지 않다. 주로 데이터로 이야기한다. 만약 한 팀에 후원 유치가 있다면 나와 어떤 다른 데이터를 가지고 있는지를 확인하는 것이 차라리 낫다. 그것이 더 이성적인 판단이다.

후원의 제안

데이터란 히스토리를 모으는 일이다. 히스토리는 레퍼런스 확보다. 한 은행이 이스포츠 후원에 관심을 가진다면 팀은 이미 진행된 비슷한 레퍼런스를 그들에게 제시할 수 있어야 한다. 데이터 분석이란 후원을 결심했던 기업들이 해온 활동은 무엇이고, 결과가 어떠했는지를 보여주는 일이다. 후원을 최종 결심할 경우 어떤 결과 값이 예상된다고 설득할 수 있게 된다. 이 과정이 끝나면 누가 우리와 같은 이스포츠 팀에 후원을 결심하는 일을 하는지를 수배한다. 그 결정의 권한을 가진 사람들과 약속을 잡는다. 작성된 자료를 보여주며 설명할 기회를 만든다. 힘들게 기회를 얻었다면 기업 맞춤 연구를 한다. 담당자와 기업이 현재 어떤 환경에 처해 있는데 그래서 무엇에 관심이 있고 우리가 그 관심을 어떻게 해소하면 될지를 생각한다.

'우리는 한마디로 누구다!, 무엇을 하기 위해 존재하고 어떤 사람으로 구성되어 있다, 지금은 무엇을 팔고 있다, 다양한 기업들이 우리 상품을 구입해서 이와 같은 일들을 해왔다, 이것은 우리가 한 것이고 저것은 우리와 같은 업계에 팀이 해온 것들이다, 그 일들의 결과는 이랬다, 어느 날 우리는 귀사에 대해서 이야기를 들었다, 그래서 귀사에 어떤 필요가 있는지 조사했고 다음과 같은 결론에 이르렀다, 우리가 가진 것들을 활용하면 귀사가 가진 이슈에 대해 다음과 같은 해결점과 그에 따른 결과가 이와 같이 예상된다, 따라서 귀사의 이야기를 직접 들어 볼 수 있는 기회가 있기를 바란다, 최종적으로 우리가 귀사에게 줄 수 있는 권리는 다음과 같고 비용은 얼마라는 것을 제안하고 싶다.'

후원의 제안이란 적극성과 전문성의 영역에 있다. 물론 중소규모의 팀의 제안서에는 이와 같은 내용을 담기가 어렵다. 어떤 내용이 담겨야 하는지에 대해서도 알지 못하고 안다고 해도 참고해 볼 자료도 마땅치 않다. 또한 잘 만들어진 샘플을 구하기도 어렵다. 자료를 만들었다고 하더라도 누구를 만나기 위해 어떤 활동을 할지를 찾기 힘들다. 누구를 소개받아도 준비가 안되어 있다면 (전문성이 없다면) 설득을 잘해내기 쉽지 않다. 오늘날 팀에 대한 소개와 비전, 소요가 예상되는 운영비 만으로 설득할 수 있는 곳은 거의 없다. 팀을 만들겠다는 생각을 지금도 하고 있는 이스포츠 업계인에게 이 메시지를 전한다.

제휴의 구분

후원은 이미지 구입이다. 제휴도 이미지를 구입한다는 점에서 차이는 없다. 이 둘의 정확한 구분은 어렵다. 다만 차이가 없지는 않다. 제휴는 후원에 비해 비교적 팀과 파트너사가 상호 해야 하는 일들이 더 구체적이다. 공유하는 달성 목표도 분명하다. 오늘날은 다양한 파트너십이 공존하고 매해 더 정교해지고 있다. 후원에서 파생된 개념으로의 제휴를 살펴보면 현대 파트너십의 방향을 이해할 수 있다.

후원은 이미지만 구입한다. 후원을 유치하는 대상(팀)이 후원 기업을 위해 해줘야 하는 일이 거의 없거나 전혀 없다. 초기 스타크래프트 프로리그 당시의 팀 운영 조직의 후원사를 위한 활동이란 유니폼에 로고를 붙여주는 수준이었다. 후원받는 조직이 기업이 아닌 경우가 대부분이었다. 프로 팀이긴 하나 단체의 단계였다고 볼 수 있다. 오늘날의 팀은 기업이다. 적극적으로 수익을 추구한다. 협업을 위한 방식과 조건이 다양해지고 있다. 수익이 목적인 외부의 제안에 민감하게 반응한다.

어떤 기업은 자사의 상품의 판매만 중요할 수 있다. 핸드폰 케이스를 수입해 파는 회사는 자사의 이름이 알려지는 것과 같은 활동에 관심이 많지 않을 수 있다. 이 회사는 팀과 선수의 브랜드를 활용해 더 많은 제품을 팔 수만 있으면 된다. 따라서 이 기업은 팀에 다음과 같은 제안을 할 수 있다.

ⓐ핸드폰 케이스 회사는 제품을 만드는 것에서부터 판매까지 실현

ⓑ팀은 핸드폰 케이스 제작에 한해 팀과 선수의 지식재산권을 활용할 수 있게 허락

ⓒ양사는 실제 제품 출시 시 어디서 구입할 수 있는지 SNS등 자사의 소재를 활용해 홍보

ⓓ모든 케이스 판매 수익의 정해진 비율로의 셰어

팀 브랜드를 활용해서 자사의 브랜드 이미지를 높이기 위한 시도가 없거나 적은 기업은 핸드폰 케이스 판매 협업과 같은 목표만 있다. 이런 목적을 실현하기 위한 파트너십을 기본적으로 제휴로 구분해서 표현할 수 있다. 자사의 브랜드가 이미 많이 알려져 있는 기업도 같은 상황은 있다. 누구든 젊은 사람들이 소비하는 트렌디한 아이템이라는 이미지를 원한다면 적절한 커뮤니케이션을 계획한 후 그에 알맞은 소재를 활용해야 한다. 유럽의 젊은이가 스포티지를 타게끔 하기를 원한다면 기아도 파트너십이 필요하다. 그래야 유명 게이머가 그 차를 타는 모습을 보여줄 수 있다.

오늘날은 온오프라인에서 활용도가 높은 소재들이 각광을 받는다. 팀과 선수는 게임, 스트리밍과 기타 여러 기술들을 활용해 실생활과 디지털 세상에서 많은 것을 실현한다. 이러한 이유로 기업과 팀 간의 제휴 방법들이 더욱 광범위해지고 다양해지는 추세다. 팀은 플랫폼과 계약하여 선수들의 개인 방송을 진행한다. 기업은 선수나 팀 브랜드를 활용해 대체 불가능한 토큰(NFT)을 만들어 소비자에게 판맨한다. 숏폼 플랫폼과 파트너십을 체결해 채널을 운영하기도 한다. 팬덤 비즈니스 전문 기업과 멤버십 페이지를 론칭하기도 한다.

전통적인 스폰서십이지만 제휴의 요소를 대폭 첨가하는 경우도 있다. ‘T1’은 ‘Klevv’의 메모리 상품을 홍보하기 위해 광고 영상을 찍었다. 단순 후원이라면 광고 영상을 촬영할 일은 없다. 젠지는 삼성의 노트북을 홍보하기 위해 팀이 가진 자원을 활용해 홍보용 영상을 찍고 팬 대상 이벤트도 개최했다. 전부 맥락은 동일하다. 결과는 평범한 후원보다 훨씬 유용했다. 후원사는 이런 활동이 없는 소재에 마케팅 비용을 지불하는 것보다 훨씬 만족한다.

제휴를 위한 팀의 활동은 후원사의 팀 의존도를 높인다. 팀 입장에서 후원사는 팀 브랜드를 구입하는 소비자다. 소비자 만족도가 높아지는 것을 애써 무시할 수가 없다. 팀 브랜드가 약하다면 적극적으로 보완할 수 있는 (후원사에게 매력을 어필할) 거의 유일한 방법이다. 결과적으로 전통적 형태의 후원은 찾아보기가 점점 어려워져 간다. 반대로 제휴는 날로 다양해지고 복잡해진다.

기술이 가져온 변화다. 스트리밍 기술이 없으면 스트리밍 플랫폼 서비스가 없고 그러면 팀과의 스트리밍 계약이 없다. 온디멘드 채널(숏폼과 SNS를 포함) 서비스와 NFT도 전부 같은 개념이다. 유튜브 크리에이터는 PPL 광고를 받는다. 팀이 PPL 영상을 촬영하지 못할 이유가 없다. 후원사에게 역으로 제안할 수도 있다. 사실 이제는 그렇게 안 할 수가 없다고 말해야 오히려 맞다. 시대가 그것을 요구하고 있는 것이라 할 수 있다. 그 결과로 후원과 제휴의 상호 개념은 있으나 그 경계는 무너졌다.

현대에서 자주 활용되는 단어는 후원과 제휴 전체를 아우르는 단어인 파트너십이다. 파트너십이 다양해지고 복잡해질 것을 예상한다면 그 말은 곧 필요한 전문성의 범위는 넓어지고 수준을 높아질 것이라는 뜻이기도 하다. 시장은 파트너십 분야에서 활동할 인력을 이미 적극적으로 필요로 하고 있다.

유관산업(Endemic)과 비유관산업(Non-endemic)

이스포츠와 직접 연관이 있는 산업으로 판단되면 유관산업으로 분류한다. 게임기, 게이밍 기어, PC 브랜드, 모니터, 게임 타이틀 회사, 유니폼(의류), 게이밍 체어, 에너지 음료 등이 여기에 포함된다. 그 외로는 전부 비유관산업이다. 술, 식품, 레스토랑, 은행, 자동차, 텔레콤, 영화, 맥주, 타이어, 배터리 등과 같은 브랜드가 여기에 속한다. 그러면 이 둘은 나누는 이유가 궁금하다.

산업이 얼마나 매력적으로 보이는지에 대한 평가를 하기 위함이다. 어떤 파트너십 대상에 유관 산업 파트너십이 차지하는 비중이 높은 것이 좋을지 아니면 비유관산업이 차지하는 비중이 높은 것이 좋을지를 고민할 수 있다. 결론은 비유관산업이 차지하는 비중이 높은 곳이 좋다.

"대체 얼마나 홍보 효과가 좋길래 크게 관련도 없어 보이는 이런 기업도 여기를 후원하는 거지!”

“이런 큰 기업도 여기를 후원하는 걸 보니까 뭔가 특별한 게 있나 보네!”

어떤 상품이 이 같은 감탄을 듣는다면 가치가 높은 것으로 판단할 수 있다. 즉, 비유관산업이 차지하는 비중이 높은 곳이 인기가 높은 파트너십 대상이다. 파트너십에 비유관 산업의 브랜드가 많이 포함되어 있다면 타깃 사용자 층이 깊고 넓은 것으로 이해할 수 있다. 이는 전통 스포츠와 엔터테인먼트 영역에서도 동일하다. 올림픽의 공식 후원사 중에는 인텔이 있다. 인텔의 사업들은 육체 시합을 겨루는 올림픽과 별 연관이 없다. 그런데 후원한다. 결국 행사의 성격은 크게 중요하지 않다. 행사에 누가 오는가 또는 누가 보는가가 가장 중요하다. 이스포츠에 타깃 소비자가 있다면 브랜드는 어디서든 온다.

유관산업과 비유관산업의 비교 분석은 상품이 얼마나 경쟁력이 있는지를 보여주는 지표다. 유관 산업 기반 위에 비유관 산업을 채운다. 이 지표는 가공이 거의 필요 없다. 있는 그대로를 보여주지만 파트너십 유치를 위한 가장 영향력 있는 지표다. 이스포츠도 경쟁을 한다. 파트너가 될 잠재적 기업들의 마케팅 예산은 한정적이다. 이스포츠를 후원할지 혹은 야구팀을 후원할지 임영웅에게 광고를 줄지 결정을 해야 한다. 경쟁을 뚫고 후원 결정을 받기 위해서는 (소재/역량 외로) 지표도 적절히 활용할 수 있어야 한다.

직접 수익 활동

MCN(Multi Channel Network)은 소속 크리에이터의 광고 영업을 대신해 주는 사업이다. 선수가 현역일 때는 팀으로 파트너십 영업을 하기 때문에 해당 사항이 없다. 그런데 이후 은퇴를 하면 선수로의 소속은 없어진다. 이 경우 팀에 소속된 크리에이터로서 합류해 활동할 수 있다. 크리에이터로 합류한 선수는 개인 파트너십으로 활동하지만, 때에 따라서는 팀 파트너십 영업에 포함되기도 하기에 유리한 점이 있다.

팀에 크리에이터로 합류하게 되면 이제는 선수단에 영향을 받지 않는다. MCN 팀과 협업한다. 유튜브 등의 온디맨드 채널을 성장시키고 함께 운영함으로 수익을 배분받는다. 그 외로도 방송 출연, 행사 초청, 강연, 교육, 멘토 활동 등을 중개함으로 수익을 발생시킬 수 있다. 외부 의뢰가 들어오면 소속 크리에이터 대신 일정과 출연료 등을 조율한다. 인기가 있다면 유명 연예인과 같은 수준의 대우를 받을 때도 있다. 크리에이터의 분장, 이동, 식사, 정산 등의 여러 업무를 회사가 지원한다.

팀의 주요 수입원 중에는 선수의 이적이 있다. 오버워치는 컨텐더스 팀 소속 선수가 리그로 이적할 때 계약 해의 첫 연봉 금액을 이적료로 지급하는 것이 규정이다. 이런 정책은 종목마다 다르고 지역마다 리그마다 또 해마다 다르다. 정책이 있는 곳도 있고 없는 곳도 있다. 따라서 팀은 전체적인 이적 관련 다양한 규정들이 나올 때마다 또 바뀔 때마다 확인한다.

리그 참여지원금이 있다. 이 지원금은 상금과 다르다. 보통 팀의 선수 계약에서 상금은 연봉과 별도다. 계약에 따라 상금을 팀과 나누는 경우도 있고 전액 선수에게 지급되는 경우도 있다. 지원금은 상금이 아니며 팀에게 리그를 참여하는 조건으로 지급되는 금액이다. 선수와의 계약 사항에 저촉이 안되기 때문에 개념이 다르다. 다만 대부분의 지원금은 (리그로부터) 사용처가 지정되어 있다. 전체 금액 중 선수에게 지급하게 되어 있는 금액이 있다면 규정에 따른다. 그러나 일반적으로 연봉과 별개로 지급되어야 하는 것은 아니다.

발로란트, 배틀그라운드, 크로스파이어는 리그가 파트너십 팀을 공개 모집하고 선정한다. 선정이 완료된 팀은 참가 일정에 따라 정해진 규모의 지원금을 지급받는다. LCK도 프랜차이즈 전에는 지원금이 있었다. 현재는 분배금이다. 리그가 같이 벌어서 서로 나누는 개념이다. 역할은 거의 같다. 지원금은 어떤 기준으로 사용해야 하는지 정책이 공개되어 있다. 최소로 되어 있어 팀에 자유도를 주는 곳도 있고 아주 세세하게 되어 있는 곳도 있다. 선수에게 직접 지급해야 하는 최소분의 급여는 대부분 포함되어 있다. 모든 집행 제약 사항들은 리그에 참여할 때 계약하고 확정한다.

파트너십으로 유니폼 등의 MD 상품 제작 및 판매를 추진한다. 후원, 로열티, 판매 수량에 대한 수익 셰어 등과 같이 다양한 협업 구조가 있다. 팀은 제작비, 물류비, 재고 등으로 인한 손해가 발생하지 않는다. 리스크가 없는 대신 판매 수량 대비 마진의 폭도 작다. MD 상품을 직접 제작하고 판매하기도 한다. 이때는 벤더 역할을 하는 업체를 선정하게 된다. 벤더는 물건의 생산을 요청받고 납품을 하는 것으로 책임이 끝난다. 팀과 벤더 간 상호 시너지를 발생시킬 협업의 개념은 많지 않다. 그래서 파트너십이라 표현하지 않는다.

직접 만들어 판다면 판매가 잘 되지 않을 시 손해가 되기도 한다. 사업 추진력이 높지 않기 때문에 제작 단가를 줄이는데 한계가 있을 수 있다. 한 가지 또는 소수의 제품 (그것도) 인스턴트성으로 밖에는 제작하지 못할 할 가능성이 높다. 물류비, 제작비, 재고 등으로 인한 부담이 크기에 제품당 생산 수량, 구비 사이즈 등에 한계가 있을 수 있다. 물론 나눠야 할 대상도 없기에 수익이 좋을 수도 있다. 모두 전략의 이슈다.

해외에서는 프나틱이 키보드 등 장비를 직접 생산해 눈여겨 볼만한 성과를 보여주고 있다. 또 경쟁팀인 G2의 경우에는 의류 파트너십으로 괄목할 만한 결과를 보이고 있다. 다만 국내에서는 아직 파트너십도 직접 생산도 유의미한 기록을 보여주고 있는 예가 많지는 않다.

업무가 진행되는 방식

후원, 제휴, 자체 수익 사업을 따로 분리해서 알아보았다. 그러나 이는 입문 시에 배운다는 차원에 있을 때의 이야기다. 실제 팀의 수익 활동들은 이런 형태로 적용되지 않고 (일을 할 때에) 심지어 구분을 해서 이해해야 할 이유가 있지도 않다. 다만 원리라는 것은 속성이 있다. 실제 일의 겉면에 드러나지 않아도 반드시 그 안에 녹아 있다. 커피숍에서 라테를 말한다면 그것은 카페(커피) 라테(우유)를 의미한다. 커피를 이야기하지 않아도 우유만 주는 경우는 없다. 커피에 우유를 탄다는 원리가 녹아 있는 것이다.

파트너십을 통해서 유니폼이 출시되어도 회사는 자기 채널에 광고를 해야 한다. 팀에 온라인 쇼핑을 지원하는 역량이 없다면 외부 리테일 업체와 제휴해야 한다. 또는 오픈 마켓을 활용해야 한다. 누가 어디서 어떤 식으로든 팀의 유니폼 판매에 대한 내용을 접했다면 조직에 속한 업무 담당자가 소재를 만든 다음 그 사람이 볼 수 있을 만한 곳에 올려두었기 때문이다. 사람들은 이처럼 원리에 입각해 사고하고 원리가 통하는 것을 기대한다. 정한 원리를 받아들이는 과정에서 구성원 간 이해가 발생하고 협업이 진행되게 된다.

“우리는 유니폼을 만들어서 팔려고 합니다.”

“팔기 위해서는 OO에서 만들고 OO에서 팔아야 합니다.”

“이 일은 담당자님이 OO곳과 함께 구체적인 계획을 세워주세요.”

“또 출시가 되면 홍보를 해야 하는데 홍보 소재는 영상과 이미지입니다.”

“소재는 매니저님이 어디와 어떻게 제작할지를 고민해 주세요”

“또한 소재 제작에 출연할 선수의 명단을 선수단과 공유해 일정을 조율해 주세요.”

“최종본이 디자인팀에서 완성이 됩니다. 디자이너 리소스가 필요하고요.”

“마지막으로 홍보팀은 우리 채널에서 홍보될 수 있도록 미리 일정을 조율해 주세요.”

“여기서 홍보란 SNS 업로드, 커뮤니티, 보도자료 배포 등등입니다.”

원활한 협업을 하기 위해서는 업무 전체를 바라보고 판단할 수 있는 책임자가 참여자 전원이 알 수 있는 형태로 일관된 커뮤니케이션을 해야 한다. 핵심이 내용이 담긴 문서는 의사 결정권자와 각 담당자들이 언제든 볼 수 있도록 공개하는 것이 좋다. 그렇게 하면 업무의 혼선 방지되고 책임 소재가 명확해진다. 팀에서 이 역할을 하는 사람을 PM(Project Manager) 혹은 PO(Project Owner)라고 부른다.

팀을 경영하는 입장에서는 원리와 수익에 대한 고민을 한다. 그런데 (결정된 일에 대해서) 담당자가 회사 일을 할 때는 내외부 리소스를 구분하는 것은 의미가 크지 않다. 내가 일을 더 많이 하거나, 혹은 회사 내부에 있는 사람이 하게 하거나, 외부 파트너사가 그 일을 하게 되는 정도의 차이다. 따라서 회사의 결정에는 그 결정 이유를 원리에 입각해서 이해를 해야 하고 실현하기 위해 가장 효율적인 방법을 제안할 수 있어야 한다. 이런 담당자를 총명하다고 평가할 수 있다.

keyword

Brunch Book

E스포츠