팀워크 플레이북: 팀은 무엇인가
1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요 1.2 팀은 무엇인가
1장 좋은 팀에 대한 이해
1.1 좋은 팀을 만들고 싶어요
"좋은 팀을 만들고 싶어요."
팀을 이끌고 있는 리더라면 누구나 같은 마음일 것 같습니다. 또 리더가 아니더라도 팀으로 일하는 사람들은 좋은 팀에서 일하기 원할 것입니다. 만약 이 책이 '위대한 팀'이나 '완벽한 팀'을 만드는 방법이라고 하면 좀 더 사람들에게 매력적으로 어필했을 지도 모르겠습니다. 그러나 이 책을 읽고 실천한다고 해서 위대한 팀이 된다는 보장은 드릴 수 없습니다. 대신 이 책에서는 좋은 팀을 만들기 위해서 팀리더와 멤버들의 노력으로 가능한 영역들을 다루려 합니다. 여기서 말하는 좋은 팀은, 팀으로 함께 일하는 것이 즐겁고(적어도 나쁘지는 않고), 팀이 목표한 결과들을 성취해 가며, 구성원들이 성장해 가는 팀입니다. 이것이 우리가 기대할 수 있는 현실적인 목표입니다. 어쩌면 이러한 팀이 되고 나면, 이런 팀들 중 일부는 위대한 팀이 될지도 모르겠습니다. 이 책의 내용들을 참고해서 적용할 수 있는 아이디어들을 찾고, 실행까지 연결한다면 조금이라도 더 나은 팀이 될 거라 생각합니다.
그러기 위해서는 가장 먼저 팀에 대한 이해부터 필요합니다. 그래서 이번 챕터에서는 먼저 팀은 무엇이고, 팀워크는 어떻게 일어나며, 또 좋은 팀의 결과물들과 특징들에 대해 알아보도록 하겠습니다.
1.2 팀은 무엇인가?
좋은 팀을 이야기 하기 위해, 먼저 팀이란 무엇인지부터 살펴 봐야 합니다. 그리고나서 팀이 어떻게 성과를 내는지 알아보도록 하겠습니다.
팀이란 무엇인가
사람마다 조직마다 심지어는 학자들도 팀을 정의하는 기준이 다릅니다. 인원수로 나누기도 하고, 기능이나 형태에 따라서도 팀을 구분하기도 합니다. 어떤 조직에서는 2~3명이 한 팀이 되기도 하고, 또 어떤 조직에서는 50명이 넘는 팀도 있습니다. 특정 권한과 책임을 수행하는 조직을 팀이라 일컫기도 하고, 한시적으로 특정 프로젝트 수행을 위해 모인 팀도 있습니다. 이렇게 각 조직이나 목적에 따라 팀에 대한 다양한 정의가 가능하기에 어떤 것이 맞다, 틀렸다 말하기 어렵습니다. 각기 다른 목적으로 팀을 정의하고 운영하기 때문입니다. 이 책에서 팀을 정의 할 때, 가장 중요하게 보는 것은 팀 내에서 정보를 공유하는 차원을 넘어 1)함께 만들어야 하는 팀의 목적이나 목표가 있고, 2) 그에 따른 팀의 일하는 구조가 직접적으로 상호작용이 가능하고 3)팀의 목표나 결정에 따라 개인의 업무가 실제적인 영향을 주고받으며 4)팀성과에 대한 책임이 함께 지는가 입니다. 그리고 이러한 팀에서 최종적인 책임을 지고, 전체적인 결정을 하는 사람을 팀리더 또는 팀장이라고 부릅니다. 그런데 팀장이 있고, 팀이라 불려도 4)상호작용 없이 각자 일을 하는 구조로 되어 있다면 이 책에서는 이러한 구성을 팀으로 이야기하지는 않겠습니다. 상호작용을 통한 팀워크가 없다면 우리가 앞으로 이야기할 실제 팀으로서의 기능이 되지 않기 때문입니다. 이런 조직을 팀과 구분하여 워크그룹으로 부르기도 합니다. 팀의 핵심은 상호작용을 통한 결과물이기 때문입니다. 서로의 작업에 의견을 낼 수 있고, 구성원들이 팀의 결정에 자신의 업무를 조정할 수 있어야 팀으로 기능할 수 있습니다. 그래서 서로 간 직간접적인 상호작용이 없다면 우리가 말하는 팀으로서의 효과를 기대할 수 없습니다. 사실 팀이라 부르는 많은 업무조직이 실제적인 상호작용보다는 각자의 목표로 일하는 사람을 모아놓은 업무 단위에 불과합니다. 이런 그룹은 팀으로의 효과를 기대하기 힘듭니다.
#팀의 핵심은 상호작용#
팀은 어떻게 성과를 내는가
팀으로 일을 하는 이유는 개인이 달성하기 힘든 목표를 달성하기 위한 것입니다. 이 목표를 다른 말로 하면 성과입니다. 팀은 더 나은 성과를 내기 위해 만들어 졌습니다.
팀이 성과를 내는 방법은 크게 3가지 입니다. 첫번째는 분업, 두번째는 협업, 세번째는 시너지입니다. 이 세가지는 팀구성원들의 상호작용의 형태인데, 팀워크의 3가지 방식이라 보면 좋을 것 같습니다.
#팀구성원들의 상호작용: 팀워크# #팀워크의 3가지 방식: 분업, 협업, 시너지#
첫째, 분업은 일을 여러 단위로 나누어 정해진 분량을 수행하는 것을 말합니다. 주로 단순하고 명확한 업무에서 분업을 합니다. 이 분업의 효과는 애덤스미스가 저술한 국부론의 주요한 아이디어가 되었습니다. 국부론에서 애덤스미스는 한 명이 혼자서 핀을 만들면 하루에 20개 정도를 만들 수 있지만, 핀 만드는 작업을 18개 공정으로 나누어 10명이 분업을 하면 하루에 48,000개의 생산이 가능하다고 주장했습니다. 모든 작업을 혼자 했을 때보다 분업을 하면, 240배의 생산성 차이가 난다는 것입니다. 분업은 이렇게 업무를 잘게 쪼개고 효율화를 꾀하는 작업입니다. 분업의 핵심은 일의 단계를 잘 분해하고, 분석하여 효율적인 단위로 나누어 배분하는 것입니다.
분업 예시) 조직문화 팀에서 전직원들을 대상으로 설문작업을 진행했습니다. 약 1,000건이 넘게 설문지가 나왔고, 조직문화팀은 5명이 각각 200개 정도의 설문지를 정리하기로 했습니다. 이렇게 작업을 하니 약 15시간 정도 걸렸습니다.
다음 번에 같은 설문조사 정리를 할 때 작업을 좀 더 분석해 보았습니다. 설문문항은 5개 였는데, 객관식 3개와 서술식 2개 였습니다. 작업 분석을 하니, 객관식 체크를 하면서 서술식 작업을 별도로 하면 시간이 좀 더 걸리는 것을 확인하고, 2명이 객관식 설문 문항을 체크하고, 3명이 서술식을 기록하는 방식으로 전환했습니다. 이때는 절반 정도의 시간이 걸려서 8시간에 작업을 마칠 수 있었습니다.
둘째, 협업은 서로의 장단점을 이해해서 장점을 살리고, 단점을 최소화하는 형태로 일을 하는 것입니다. 기획자, 디자이너, 프로그래머, 마케터가 한 팀에서 일한다면 각자의 장점을 최대한 살려서 더 높은 수준으로 일할 수 있습니다. 서로의 강점을 살려서 일을 하는 방식입니다. 분업이 단순히 일을 나눈 것이라면, 협업은 강점을 기반으로 일하는 것 입니다. 회사의 부서들은 기본적으로 협업을 기반으로 조직되어 있습니다. 각 부서들은 전문분야를 가지고 타부서와 협력을 통해 일을 진행합니다. 협업은 큰 목적을 달성할 수 있는 효과적인 방법입니다. 축구에서 골을 넣는 게 중요하다고 모두가 공격수인 팀은 효과적이지 않습니다. 마찬가지로 회사에서도 영업이 중요하다고 모두가 영업을 하면 효과적이지 못합니다. 각자의 강점을 활용하고 약점을 보완할 때 성과의 수준이 올라갑니다. 협업의 핵심은 팀의 목적과 과업, 업무 프로세스에 따른 팀원들의 강점과 약점을 서로 이해하고 팀 내에서 비교우위를 가진 역량들을 바탕으로 업무를 배분하고 소통하며 일하는 것입니다. 업무를 진행할 때, 협업은 분업보다 더 많은 소통을 필요로 합니다. 분업은 팀원 간 마감시간과 업무의 질 정도의 소통이 필요하지만, 협업은 함께 성과를 만들어 내는 과정에서 서로의 업무에 영향을 크게 주기 때문입니다. 협업은 크고 복잡한 일을 할 때 효과적입니다.
협업 예시) 영업팀의 경우 각자에게 주어진 할당이나 목표가 있습니다. 이러한 목표를 달성하는 것은 결국 각자의 몫이겠지만 효과적인 영업을 하기 위해 영업팀 내에서도 협업이 가능합니다. 어떤 구성원은 디자인을 잘하고, 어떤 구성원은 설득하는 아이디어가 좋고, 어떤 팀원은 실적관리 엑셀파일을 잘 만들 수 있습니다. 각자도생하며 실적 경쟁을 하는 것보다 서로의 강점을 활용해서 함께 세일즈를 하는 것이 파이를 키우는 일입니다. 이렇게 각각의 장점이나 강점을 파악하고 유기적으로 일하는 방식이 협업입니다. 물론 이렇게 일하려면 평가에 대한 전환이 필요합니다. 각자의 실적 경쟁이나 개인 목표 달성에 따른 업적평가가 아닌 팀의 목표 달성에 대한 기여로 평가가 전환 되어야 합니다. 개인의 목표들의 합이 팀의 목표가 되는 것은 워크그룹에 가깝습니다.
세번째, 가장 높은 수준의 상호작용은 시너지를 내는 것입니다. 시너지를 통해 일한다는 것은 각자가 가지고 있는 능력과 지식, 아이디어의 수준을 넘어서 서로의 의견이 교환되고 충돌되면서 각자가 가지고 있던 것보다 더 뛰어난 아이디어나 결과물을 만들어 내는 것을 말합니다. 협업이 각자가 가지고 있는 강점을 극대화 하는 것에 맞춰져 있다면 시너지는 각자가 가지고 있지 않았던 것을 창조해 내는 것이 특징이라 할 수 있습니다. 시너지는 수준을 나눌 수 있는데, 가지고 있는 것을 기반으로 서로의 생각이 조금 더해지는 수준부터 서로가 전혀 생각지 못했던 새로운 아이디어 창조까지 다양한 스펙트럼이 존재합니다. 이러한 시너지는 다양성이 기반이 됩니다. 같은 생각을 가진 사람들이 모여 있을 때보다 다른 생각을 가진 사람들이 모였을 때 더 큰 시너지가 날 수 있습니다. 근래에 회사들이 다양성을 추구하는 이유이기도 합니다. 다름이 클 때, 다른 사람을 더 이해하고 포용하면 보다 큰 시너지가 가능합니다. 시너지의 핵심은 서로에 대한 존중과 목적에 대한 헌신입니다. 다른 생각을 가진 사람들을 존중하고 그들의 생각을 이해하려고 노력하고, 내 입장을 넘어서서 목적에 기여하겠다는 헌신이 있을 때 가능합니다.
예시) 반복되는 재무 오류.
A회사에는 프로젝트팀이 새로운 프로젝트를 시작할 때 작성해야 하는 계획서가 있습니다. 새로운 프로젝트는 1년에 1~2번정도 시작하고, 또 큰 프로젝트의 경우에는 2~3년에 한 번 하는 프로젝트팀도 있습니다. 매번 작성하는 것이 아니다 보니, 프로젝트 팀리더는 이 계획서를 작성할 때마다 어려움을 겪고 오작성을 해서 문제가 되는 경우가 많았습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 처음에는 매뉴얼을 만들고 설명회를 통해 해결하려고 했습니다. 처음에는 오류가 줄어드는 듯하다가 다시 원래대로 돌아왔습니다. 재무팀과 몇몇 프로젝트 팀리더들이 함께 회의를 했습니다. 프로젝트 팀리더들은 작성의 어려움을 토로했습니다. 재무팀에서는 매뉴얼에 다 나와있는 건데 제대로 보지도 않고 작성해서 발생하는 문제라고 어필했습니다. 그래서 해결책으로 교육을 강화하자, 매뉴얼을 좀 더 자세히 만들자, 잘못 작성하면 패널티를 주자 등의 의견이 오갔습니다. 그렇게 회의가 진행되다가 결국 오류의 주된 원인은 작성하는 순서와 정확한 개념에 대한 이해가 쉽지 않다는 것에 동의했습니다. 재무팀이 전체를 한 눈에 파악하기 쉽게 만들었던 양식이었고 재무에서 쓰는 용어들을 그대로 사용해서 실무 팀에서는 이해가 어려웠기 때문입니다. 기존에 강의나 매뉴얼에는 작성방법과 용어들이 이미 설명되어 있지만, 실제로 기입하는 방식과는 잘 연결되지 않았습니다. 그래서 처음 해결책으로, 아무리 잘 설명을 해도 오류는 어쩔 수 없으니, 그냥 문제가 발생하면 잘 대처하자는 의견이 나왔습니다. 그런데 프로젝트 팀리더가 이런 이야기를 나누면서 현업 실무자들이 작성할 때의 상황을 이해하고 나서야 문제가 선명해 졌습니다. 결론적으로 한 페이지에 모든 것을 기록하는 방식에서 단계를 나누어 작성하는 아이디어를 나왔습니다. IT팀의 도움을 얻어 한 페이지에 모두 작성해야 했던 양식을 5단계로 나누어 각 단계별로 작성해야 하는 내용과 작성방법을 분류했습니다. 따로 매뉴얼을 보지 않아도 그 단계에 작성해야 하는 내용과 방법, 관련 용어들이 쉽게 이해 되었습니다. 이렇게 양식을 변경하고 난 뒤에는 작성 오류가 거의 없어졌습니다. 그리고 모든 데이타가 입력되고 나면 다시 재무팀이 파악하기 쉬운 방식으로 다시 변환되었습니다. 만약 이렇게 서로를 이해하는 과정을 통해 만들어 낸 새로운 아이디어가 없다면 재무팀은 오류를 잡느라 불필요한 업무에 지치고, 프로젝트팀은 실적표를 작성할 때마다 스트레스를 받는 일이 지속되었을 것입니다. 정리하면, 서로의 생각을 나누며 처음에는 서로가 생각하지 못한 아이디어로 문제를 해결하는 것이나 창의적 아이디어를 내는 것이 시너지입니다.
이상적인 팀의 형태라고 하면, 강점을 기반으로 기본적으로 역할이 주어지고, 때로는 분업을 하고, 기존의 방식으로 해결이 되지 않는 문제나 새로운 아이디어를 필요로 할 때는 시너지를 내는 방식으로 일을 하는 것입니다. 팀워크를 할 때 분업, 협업, 시너지가 필요할 때를 잘 구분하는 것이 필요합니다.
정리하면 팀의 성과는 크게 3가지 형태의 팀워크로 일어나는데, 분업은 일을 잘 나누는 것에서, 협업은 서로의 장점을 잘 살리는 것에서, 시너지는 서로에 대한 존중과 헌신 통해 새로운 아이디어를 만들어 냅니다. 팀은 이 세가지를 잘 이해하고, 어떤 때는 분업, 어떤 때는 협업, 또 어떤 때는 시너지를 활용해야 합니다. 팀에서 공평과 관련된 것은 분업으로, 역할에 관련된 것은 협업을 통해, 새로운 것을 만들어 내기 위해서는 시너지를 추구해야 합니다. 어느 한가지 방식만으로는 한계가 있습니다. 세가지 방식을 적절히 사용할 때, 팀의 성과가 높아집니다.
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