팀워크 플레이북: 좋은 팀의 결과물
팀워크 플레이북 1.3 좋은 팀은 어떠한가
1장 좋은 팀에 대한 이해
1.3 좋은 팀은 어떤 팀인가
앞서 팀은 멤버들의 상호작용으로 분업, 협업, 시너지, 이 세가지 형태의 팀워크로 더 나은 성과를 내는 단위 조직이라 이야기 했습니다.
그렇다면 좋은 팀은 어떤 팀일까요?
아마도 다양한 의견들이 있으리라 생각합니다. 이 책에서는 좋은 팀을 학문적인 용어로 효과적인 팀 혹은 효과성이 높은 팀이라 표현하겠습니다. 팀효과성에 대한 연구는 오랫동안 다양한 방식으로 진행되어 왔습니다. 관련 연구들을 살펴보면서 좋은 팀에 대해 알아보도록 하겠습니다.
가장 먼저, 좋은 팀은 어떤 결과를 내는지 살펴보겠습니다.
“The Wisdom of Teams(1993)”에서 Katzenbach와 Smith는 팀이 경험하는 업무 현장에서 직면하는 문제들에 대한 연구 후에 효과성 측면에서 5가지 수준의 팀이 있다고 주장했습니다. 이들은 이 연구를 바탕으로 삼각형의 형태로 효과적인 팀워크 모델을 제시했습니다. 각 꼭지점은 팀워크의 주요 결과물을 나타내고, 꼭지점을 연결하는 선은 그에 필요한 요소들을 정의했습니다.
<Wisdom: Katzenbach and Smith's model of team basics(1993)>
이 연구에서는 좋은 팀은 다음과 같은 3가지 주요한 결과물을 만들어 낸다고 합니다.
성과(Performance Results): 팀의 목표 달성
팀작업 결과물(Collective Work Products): 높은 수준의 작업물
구성원의 성장(Personal Growth): 팀 업무를 통한 개개인의 성장과 만족
조금 더 설명하면, 좋은 팀은 우선적으로 팀의 목표를 달성해야 합니다. 당연합니다. 만약 영업조직이라고 한다면 영업목표를 달성해야 하고, 채용팀이라면 목표한 숫자만큼 인재를 채용해야 합니다. 좋은 팀은 성과를 내는 팀이고, 보통 이러한 성과는 회사의 미션과 정렬되어(aligned) 있습니다. 목표달성에 더해, 팀의 작업 결과물이 좋아야 합니다. 만약 영업팀이 영업목표를 달성했다고 하더라도 그 작업 내용을 살펴봐야 합니다. 밀어내기 같은 무리한 방식으로 영업이 되었다면 목표는 달성했지만 작업결과물이 좋다고 할 수는 없습니다. 또 채용팀의 경우도 KPI인 채용 인원 숫자는 맞추었지만, 정말로 해당부서가 원하는 인재를 뽑았는지 확인이 필요합니다. 동시에 이러한 과정에서 팀 구성원들이 성장하고 만족해야 합니다. 팀의 성과도 좋고, 결과물도 좋지만 구성원들이 만족하지 못하고, 또 성장하지 못하고 정체되어 있다고 느낀다면, 오래 버티지 못하고 떠나게 될 것입니다.
이러한 3가지 지향점을 가지고 각 영역에서 기대하는 결과를 낼 때 좋은 팀이라 할 수 있습니다. 그리고 결국 이런 팀들이 지속 가능할 것입니다. 예전 같은 경우에는 팀이 성과만 달성하면 작업 결과물이나 구성원의 만족도는 크게 개의치 않고 운영했습니다. 그러나 지금은 성과를 내는 것은 물론이고, 여기에 작업의 질과 구성원의 만족도 반드시 동일하게 고려해야 합니다. 이런 지향을 가진 팀들만 결국 경쟁력을 가지고 롱런할 수 있을 것이라는 것은 상식적인 귀결입니다.
Key Point: 효과적인 팀의 3가지 지향점: 성과(목표 달성), 탁월한 결과물, 구성원의 성장
덧. 가끔 팀의 성과가 탁월한 결과물일 때도 있습니다. 이럴 경우에는 탁월한 결과물을 성과와 동일하게 보고, 추가적으로 비용 대 효익을 다른 지표로 쓸 수도 있습니다. 예를 들어, 회사 내에 지원부서(이른바 간접비용 부서)들의 경우에는 현재 하고 있는 일을 외주로 주었을 때의 비용과 비교해서 생각해 볼 수도 있습니다. 어떤 측면에서는 잔인하다고 생각될 수도 있겠습니다. 그러나 우리 팀이 가치가 있다고 증명할 때는 외주를 주었을 때의 비용보다 우리 팀이 기여하는 가치가 훨씬 더 크다고 주장할 수 있을 때 설득력이 갖습니다. 실례로, 사내 교육팀의 하는 일과 모든 교육을 아웃 소싱했을 때의 비용과 현재 팀의 운영/유지비용을 비교해서 우위를 따져보는 것입니다. 요즘은 이러한 경영에 관련한 서비스를 제공하는 회사들이 많아서 대략적인 추산은 어렵지 않습니다. 관련 서비스를 제공하는 회사에 견적을 내보면 대략의 비용은 쉽게 알 수 있습니다. 물론 단순 비용을 떠나 직원 편의나 안정성, 정보보호, 일관성 등의 요소들도 포함해야 하겠습니다만, 그래도 대략의 판단은 가능합니다.
좋은 팀은 성과를 낼 때까지 어떤 단계를 거치는가?
<Tuckman FSNP 모델>
Tuckman은 1965년 팀의 발전 단계를 설명하는 FSNP(Forming-Storming-Norming-Performing) 모델을 발표했습니다. 대부분의 팀이 형성되면 훌륭한 성과를 낼 때까지 이러한 단계를 거쳐서 팀이 개발된다는 설명입니다. (나중에 한 단계 더 추가된 모델도 발표했습니다) 각 단계에 대한 설명은 다음과 같습니다.
Forming(형성기): 팀이 처음 생성되는 시기. 멤버들이 서로를 알게 되고 팀의 목표와 역할을 이해하는 단계
Storming(혼란기): 팀이 서로 손발을 맞추기 시작하며 서로 다른 스타일과 기준으로 인해 혼란을 겪는 시기. 일하는 기준과 절차에 대한 합의가 필요한 시기
Norming(규범기): 팀이 합의한 기준에 따라 일을 하면서 성과가 높아지는 시기.
Performing(성과기): 팀이 효과성을 발휘하며 높은 성과를 내는 시기
각 단계를 연결해서 설명하면, 처음에 팀이 만들어지고(형성기), 서로 일을 해나가면서 다른 기준과 일하는 방식으로 갈등이 생겼다가(혼란기), 서로를 이해하며, 일하는 방식이 잘 정돈되면(규범화), 좋은 성과를 낸다는 것입니다.
이 그래프를 보면 초기에 형성기에 성과가 올라가는 짧은 구간이 있습니다. 처음에 팀이 형성되어 사람들이 모이면 서로 잘해 보자는 마음으로 팀에 헌신하고, 다른 사람들을 조금 더 알아가고, 이해하려는 시기입니다. 그래서 팀을 시작하는 리더들에게는 이 시기가 굉장히 중요합니다. 팀 리더들은 초기 에너지기 있는 이 시기를 잘 활용해서 혼란기를 짧게 가져가고 규범화 과정으로 빨리 전환시켜야 합니다. 반대로 이 시기를 놓치고 서로의 갈등이 심해져 혼란기가 깊어지고 길어지면 규범화의 과정이 늦어지고 심지어는 규범화가 되지 않아 각자의 방식대로 일을 하면서 스트레스가 높은 상태로 팀이 운영될 수 있습니다. 초기 팀이 시작되는 형성기 때 리더는 서로를 이해하는 과정과 팀의 일하는 방식(팀 그라운드룰 등)을 잘 논의하고 정착시킬 때 혼란기를 줄일 수 있습니다. 그래서 팀빌딩의 가장 좋은 시기는 형성기 때입니다. 그런데 만약 이 기간이 지났는데 여전히 혼란기에 있다고 판단되면 이 때도 팀빌딩이 필요합니다. 형성기나 혼란기 때의 팀빌딩의 주요한 내용은 팀의 목표와 역할, 서로에 대한 이해, 팀 규칙 합의를 하는 것입니다.
팀빌딩 방법은 뒤에서 자세히 다루도록 하겠습니다.
<팀이 시작되는 형성기에 팀빌딩을 통해 혼란기를 줄이고 규범화 과정을 빠르게 촉진시켜 성과를 내어야 한다>
Key Point: 팀이 시작되는 형성기에 팀빌딩을 통해 혼란기를 줄이고 규범화 과정을 빠르게 촉진시켜 성과를 내어야 한다.
