2021 HR - 인적자원활용 플랫폼의 운영자가 되자!
디지털혁신 시대의 인재경영
2020년은 전세계에 살고 있는 거의 모든 사람들에게 고난과 고통의 한 해로 기억될 것이다. COVID-19 라는 예상치 못한 팬데믹으로 지구 전체가 바이러스에 감염됐다. 그리고 이 아픔은 지금도 여전히 진행중이다. 4차 산업혁명의 시작을 알리며 기술의 발전과 그로 인해 국가, 사회, 기업, 개인과 그외 많은 기관(단체)들이 직면할 새로운 현실에 대한 청사진이 제시되고 있던 시기에 질병은 우리의 삶과 일하는 방식에 큰 변수가 되고 있다.
2년 전에 나는 기업 내에서의 HR 직무를 떠났다. 지금은 한 발 떨어져서 기업 내에서의 HR 역할과 과업에 대해 연구하고, 의견을 정리하고, 지인들과 의견을 나누고 있다. 요즘의 가장 큰 화두는 역시 Digital transformation이다. 구글에 Digital transformation을 검색하면 그 결과는 약 524,000,000개에 이른다(2020.10.15기준). 관련된 주된 이슈는 '디지털 트랜스포메이션은 무엇인가?' '우리가 하고 있는 HR 업무에 어떤 영향을 줄 것인가?' '우리의 역할과 과업은 어떻게 변화할 것인가?' 라는 것이다.
‘디지털시대의 리더십’에 대해서 글을 쓴 적이 있다. (인재경영 2020년 3월호) 새로운 시대의 리더십을 논하기 전에 디지털시대의 특성을 논하면서 상호작용과 적응(Interaction & adaption), 무경계(No-boundary)를 얘기했었다.
위 특성을 요약하면, 첫째, 모든 조직은 디지털시대를 맞아 더 많이 학습함으로써 적응력을 높이고, 저마다 상황에 맞는 디지털기술과 역량을 수용하고, 이를 위한 인재확보와 조직환경 구축에 보다 집중해야 한다는 것이었다. 둘째, 디지털 시대에 경계는 의미가 없어지고 있으며, 경계가 없다는 것은 물리적인 환경 – 화상 회의, 가상공간에서의 협업 – 에만 영향을 미치는 것이 아니라, 조직이 사업을 수행하고, 직원들이 일하는 방식 전체에 영향을 줄 것이라는 것이었다.
디지털 대전환 속에서 생존하기 위한 방안을 비즈니스 관점에서 볼 때, 사업 영역(What is your Business?)과 사업 모델(가치 창출 방식, How do you create and deliver Values for Customers)을 다시 구축하라고 조언하는 사람들이 많다. 쉽게 말하면, 돈을 벌 수 있는 영역과 방식이 완전히 바뀌고 있는 것이다. 아마존 정글에서 월마트는 어떻게 살아남을 수 있을까? 카카오뱅크에 대항하여 기존 은행들은 단순히 수익이 낮은 지점을 폐쇄하고 인원을 줄이는 방식으로 하면 되는 것인가? 이런 질문은 비즈니스 세계에 몸 담고 있는 모든 사람들이 하고 있는 깊은 고민의 한 면을 보여준다.
기술의 발전이 한 시대를 이끌고 있는 지금, 대응 방안을 찾기 위해 고민을 거듭하고 있는 비즈니스 영역(사업모델,가치사슬,전략구축과 운영,고객대응)에 비해 HR의 모습은 어떠한가? 기업의 내부 또는 외부에는 HR(인적자원) 관리와 양성에 기여하는 많은 인원들이 있다. 하지만 비즈니스 영역 – 나는 이것을 지식경영의 영역이라 부른다 – 이 디지털 상황에 적응하기 위해 고민하고 노력하는 만큼 HR은 시간과 노력을 들이지 못하고 있다고 생각한다. ‘인재경영이 지식경영에 선행한다.’고 하지만, 지금은 뒤따라가기도 버거운 듯하다. 이에 대한 고민이 깊어질 때마다 떠오르는 글이 있다. 2014년 램차란의 글이다. 요약해서 보면 다음과 같다.
<내 제안은 과격하지만 현실적이다. 인사팀을 둘로 나누자> - 램차란
인사팀과 작별을 고할 때가 왔다. 물론 인사팀의 유용한 업무까지 없애라는 건 아니다. 하지만 인사팀이라 불리는 부서 자체는 없어져야 한다. (중략) 보통 CHRO는 사업 현장에서 요구되는 사항과 인적 자원을 연결 짓는 일에 서툴다. 또한 CHRO는 회사의 주요 결정이 어떻게 내려지는지 알지 못하므로 직원이나 조직 전체가 원래 목표한 경영 성과를 달성하지 못하는 이유가 무엇인지 분석하는 일을 매우 어려워한다. (중략) 위와 같은 사례를 보며 나는 과격해 보이지만 현실적인 해결책을 떠올렸다. 내가 제안하는 해결책은 CHRO를 없애고 인사팀을 두 개로 나누는 것이다. 두 팀 중 하나는 HR-A팀(HR Administration)으로 주로 임금 및 보상 체계 관리업무를 수행한다. HR-A팀은 CFO에게 보고해 직원 보상이 비용 측면뿐이 아니라 인재 관리 측면에서도 고려될 수 있도록 한다. 다른 한 팀인 HR-LO팀(HR Leadership and Organization)은 회사의 인적 경쟁력을 높이기 위한 팀으로 CEO에게 업무를 보고하는 팀이다.
램차란은 위 글의 서두에 과격하다고 표현했지만, 6년 후 지금 보면 현실적인 대안일 수도 있다. 내가 HR 역할의 향후 방향에 대한 한 분의 질문에 ‘회귀’라는 단어를 썼던 이유다. HR팀이 처음부터 기업 내에 존재하지 않는다면, 지금까지 HR이 열심히 해 온 역할과 과업을 누가 하고 있을 것인가? 인재선발과 양성의 역할은 기본적으로 라인 매니저에게 속한다. 측정,평가,피드백도 마찬가지다. 건강하고 성과내는 조직문화는 모두의 역할과 책임이면서 동시에 CEO의 가장 중요한 과업이다.
그렇다면, 디지털 대전환의 흐름 속에서 HR은 조직 성과에 기여하고, 직원 역량을 극대화시키기 위해 어떤 역할과 과업을 수행해야만 할까? 이에 대해 HR팀이 적합한 답변을 하지 못한다면, HR은 팀(Team) 해체의 위기를 맞게 될 것이다. 팀이 존재해야 하는 이유를 스스로 정의하지 못하기 때문이다. 각 조직마다 HR에게 요구하는 정답은 다를 것이다. 이에 나도 나름대로의 의견을 다음과 같이 적어 본다.
(이번 글에서는 큰 주제와 내용만 적고, 향후 글을 통해 각 주제별로 의견을 보완할 것이다)
<1>
HR은 인재경영 전문가로서 인적자원과 관련된 시스템, 절차, 프로세스, 도구 등에 정통해야 하며, 자신이 속한 조직에 최적인 인적자원활용 모델을 찾아 내야 한다. 이 모델이 기존의 그것과 다른 것은 '모델=플랫폼'이라는 것이다. 이 인적자원활용 플랫폼은 조직 내외부의 모든 HR 관계자들과 HR 기능을 통합하는 것이다. HR팀은 이 플랫폼의 구축에 기여하고, 이후 그 플랫폼의 운영자가 되어야 한다.
참조: 플래티셔 (platform + publisher) 플랫폼과 컨텐츠 제공의 역할을 동시에 함. HR은 인적자원활용 플랫폼으로서의 역할을 하는 동시에 인적자원활용을 위한 빅데이터 가공 및 그 결과물인 유의미한 컨텐츠를 제공해야 한다.
<2>
디지털 대전환의 영향을 고려할 때 필자가 생각하는 순서는 다음과 같다. <디지털 대전환 → 비즈니스, 전략, 지식경영> → <조직구조, 인재경영> 이렇게 순차적으로 영향을 준다고 본다. 그러므로, HR팀은 우선적으로, 디지털 트랜스포메이션이 각 기업과 제품, 그 기업이 속한 산업과 고객에게 어떤 영향을 주는지에 대한 통찰력을 갖고자 노력해야 한다. 그리고 그 다음이 조직구조, 직무설계, 역할, 과업 등의 인적자원 활용의 영역이다.
<3>
인적자원활용 플랫폼 구축과 관련된 몇 가지 세부사항을 다음과 같이 정리해 본다.
1.HR R&R 및 과업재정의: 기능 분해 및 재조합, 고객중심 재정의
2.Big data 관리 및 활용: 공유, 큐레이션, 개방성 확보
3.스텝부서간 경계 제거: 협업강화, 조직내 유지(통합으로 유지), 조직외부 역량 활용(전문성 강화)
4.인재시장 활성화: 인재관리, 인재유지보다는 인재활용 및 공유에 초점
5.조직 재설계, 직무 재설계
-1부 끝-
