움직이지 않으면, 길은 보이지 않는다

교보문고

어떠한 시도도 하지 않은 채 안 된다는 것을 증명하기란 불가능하다

이 문장은 ‘시도하지 않으면 결과를 예측하거나 단정할 수 없다’는 것을 강조한다. 즉, 행동과 경험 없이 단순히 결과를 예상하거나 미리 불가능하다고 단정하는 것은 불합리하다는 메시지를 담고 있다.

이 말속에는 실천의 중요성이 담겨 있다고 생각한다. 실제로 해보지 않으면 그 일이 될지 안 될지 정확히 알 수 없으며, 시도 자체가 성공과 실패를 가르는 중요한 과정임을 시사하고 있다. 실패의 가능성이 있더라도, 도전하지 않는 상태에서 안 될 것이라고 단언하는 것은 스스로 기회를 막는 셈이라는 것은 명확하다.

그렇지만, 1초 앞도 모르는 존재로서 인간은 언제나 불확실성을 안고 살아가며, 이 때문에 시도를 할 때도 예측 가능성이나 실패를 최소화할 방법을 고민하지 않을 수 없다.

시도는 분명히 성공과 실패 두 가지 가능성을 동시에 가지고 있으며, 그 과정에서 예측 불가능한 결과가 따르는 것은 인간의 한계이기도 하다. 따라서 어떤 시도가 의미 있는 도전으로 남기 위해서는, 단순한 성공이 아니라 그 안에서 교훈을 얻는 것 역시 중요하다. 때로는 그 교훈조차 없는 것처럼 보이는 고생만 남을 수 있다.

1. 작은 시도부터 시작하기: 큰 도전보다는 작은 단계로 나누어 시도하면, 실패했을 때의 리스크를 줄일 수 있다. 작은 시도에서 얻은 경험을 바탕으로 조금씩 나아가는 방식이다. 이렇게 하면 실패하더라도 더 큰 실패로 이어지지 않고, 과정 자체에서 피드백을 받으며 다음 시도를 개선할 수 있다.

2. 리스크 관리: 실패의 가능성을 최소화하기 위해 예상되는 문제를 미리 고려하고, 그에 맞는 대비책을 마련하는 것이 중요하다. 무작정 시도하는 것이 아니라, 실패할 경우를 대비한 계획 B를 준비하거나, 실패로 인한 손해를 줄일 수 있는 방법을 찾는다.

3. 의미 있는 실패 만들기: 실패를 단순히 고생으로 끝내지 않기 위해, 시도 자체에 대한 명확한 목표나 의미를 부여하는 것도 중요하다. 단지 성공만을 목표로 하는 것이 아니라, 어떤 배움을 얻고자 하는지를 미리 생각해 본다면, 실패하더라도 그것이 의미 있는 경험으로 남을 가능성이 크다. 고생만 했다고 느낄 때도, 나중에 그 경험이 어떻게 유용할지 모른다고 생각을 바꾼다면, 덜 좌절하게 될 것이다.

일하기에도 바쁜데, 교훈이고 뭐고를 따질 정신도 없을 수 있다. 크게 심호흡을 하고 정신을 다 잡으려 해도 내 발등에 떨어진 불이 가장 뜨거운 법이다. 동료가 다음 작업을 위해 결과를 넘겨 달라고 하고, 팀장이 뭐 하고 있냐고 소리를 지르는 환경은 극단적일 수 있지만, 항상 일어나는 일이다. 이러한 상황 속에서 시도를 시작하는 것은 단순한 용기가 아니라 결단이 필요하다. 비록 조직의 구성원으로서, 상명하복(上命下服)의 문화 속에서 개인의 결단은 함께 일하는 이들에게 영향을 미친다는 것을 명심해야 한다. 교훈이라도 얻겠다는 개인적 목적이 아니라, 피드백이라는, 조직적 목적이 바로 이 결단의 의미임을 기억했으면 좋겠다. 당신은 영원히 그 자리에 머물지 않을 것이기 때문이다. 그런 결단을 내릴 수 있고, 한 번이 아니라 생활화한다면, 당신은 작더라도 팀을 가지게 될 테니까

4. 확실한 정보와 판단: 시도를 할 때 충분한 정보를 모으고, 판단을 내리면 불확실성을 줄일 수 있다. 모든 정보를 알 수도, 그럴 시간도 없지만, 문제를 이해하고, 핵심 사항을 파악한다면, 예상 가능한 리스크를 감수할 정도로 정보를 모을 수 있을 것이다. 이 과정에서 정보에 대한 판단력을 키운다면, 완전한 실패가 아닌 의도적인 도전을 할 수 있을 것이다.

결국, 시도는 늘 불확실성과 맞서 싸우는 과정이다. 무모한 도전이 아닌 체계적인 시도를 통해 실패의 위험을 줄이고 고생으로만 끝나지 않는 길을 모색하는 것이 중요하다. 시도보다 실험이란 정하면 어떨까? 실험은 시도 전에 가설을 세우고, 그 가설을 검증하는 과정이기 때문에 불확실성을 줄이고 교훈을 얻을 가능성을 높이는 방법이 될 수 있다. 실험이든 시도든 체계적 접근이 중요하다. 실험을 위한 과정은 몇 가지 단계로 나눌 수 있는데, 이를 시도에 적용하면 실패의 위험을 줄이고 성공의 단초를 발견하는 데 도움이 될 것이다.

1. 문제 정의 (Define the Problem)

먼저 ‘무엇을 해결하거나 달성하려는지’ 명확하게 정의한다. 시도를 통해 무엇을 얻고 싶은지 또는 어떤 가설을 검증하고 싶은지 구체적으로 정리하는 것이 중요 포인트다. 예를 들어, “이 방법이 성공할지 궁금하다”는 막연한 질문보다는, “이 방법이 성공할 확률이 높은지 알아보기 위해 무엇을 확인해야 하는가?”로 구체적으로 질문한다.

문제 해결의 첫 시작이 훌륭한 질문이라는데 이견이 없다. 해외 기업이 일을 할 때 “왜?”라는 질문을 5번 반복하면서 제대로 방법을 찾는다는 말을 들었다.

2. 가설 설정 (Formulate a Hypothesis)

가설은 실험을 통해 검증하고자 하는 결과의 예측이라 하겠다. 시도하기 전에 어떤 결과가 나올지 예상을 세우는 단계다. 예를 들어, “작은 단위의 시도가 실패를 줄일 것이다”라는 가설을 세울 수 있다. 성공 포인트는, 가설이 검증 가능한 형태여야 한다는 것이다. 즉, 가설 검증 과정의 결과를 측정할 수 있어야 비로소 현실적 의미를 갖는다는 의미다. 그래서 가설을 수립할 때, 산출물과 성공 판단 기준을 명확히 할 필요가 있으며, 함께 작업하는 이들의 합의를 도출해야 한다.

3. 실험 설계 (Design the Experiment)

가설을 검증하기 위한 실험 계획을 세운다. 어떻게 시도할 것인지를 구체적으로 설계한다. 실험 설계는 성공의 척도를 가능한 정량적으로 정의하고, 리스크를 예상해 줄일 방법을 함께 고려한다. 예를 들어, 작은 규모에서 먼저 시도하고 그 결과를 바탕으로 점차 확대하는 방법을 선택할 수 있다. 또한, 변수와 통제 요인을 설정해 실험의 일관성을 유지할 수 있도록 해야 한다.

변수란 상황을 변경할 영향력이 있는 요소이다. 여기에 단순히 “팀장” 혹은 “상무” 이렇게 적지 말자. 통제 요인은 이 일을 함에 있어서 일을 하는 사람들의 영향력의 범위를 파악하는 일이다. 일을 하는 사람들이 상황을 통제할 수 있다면 성공 가능성이 높아진다. 비단, 일의 참여자 외에, 이 일을 하며 도움이 될 주변 여러 관계자를 설정하고 이를 네트워크로 연결하는 일도 중요하다. 기업이란 홀로 서서 열심히 하는 조직이 아니라, 관련자들을 찾고 이를 잘 엮어 내면서 일을 도모하는 조직임을 기억하자.

이런 과정을 귀찮고 가치가 없다고 하지 말자. 반복해서 수행하면 자사의 방법론도 탄생하고 성공의 단맛도 맛볼 수 있을 것이다.

4. 데이터 수집 (Collect Data)

실제로 실험을 진행하며 데이터를 수집한다. 이 단계에서는 시도한 결과를 객관적으로, 특히 정량적으로 기록하고, 무엇이 작동했는지, 무엇이 그렇지 않았는지를 명확히 파악한다. 감정이나 주관적인 판단보다 사실에 기반해 결과를 기록한다.

5. 분석 및 해석 (Analyze the Data)

수집한 데이터를 바탕으로 실험 결과를 분석한다. 가설이 맞았는지, 어떤 부분이 실패했는지를 확인한다. 실패한 부분도 의미가 있다. 실패는 가설이 틀렸다는 증거이자, 더 나은 접근 방법을 찾는 단서가 될 수 있다. 이 단계에서 중요한 것은 ‘데이터를 어떻게 해석할 것인지’이다. 단순한 결과 외에도 그 결과가 왜 나왔는지 생각해 볼 필요가 있다.

가설 검증 결과가 나왔을 때, 가설에 얽매이지 말자. 가설은 실험을 위한 시나리오다. 우리가 해야 할 일은 작업, 미션이지 가설 검증이 아니다. 가설 자체가 잘못된 경우도 많다. 그렇다면, 가설 검증 과정보다 실제 작업 파악에 매진하는 것이 전체 소요 시간을 줄이는 방법이다.

6. 결론 도출 및 다음 단계 설정 (Draw Conclusions & Set the Next Steps)

마지막으로 실험 결과를 바탕으로 결론을 도출한다. 가설이 맞았다면 시도를 실행할 준비가 되며, 맞지 않았다면 새로운 가설을 세우고 다시 시도하는 과정을 거친다. 실험이 성공했을 때의 다음 단계는 무엇일지 미리 생각해 보면 좋다. 시도와 실험은 결국 지속적으로 개선되고 발전하는 과정이다.

항상 이런 이야기를 하면, 불만이 먼저 나온다. 해 보지 않았으니 그런 것이고, 듣고 나니 귀찮은 것이다. 일이 늘어난다고 생각하기 때문이다. 하지만, 그런 예상은 익숙하지 않기 때문에 나온다. 인력이 많다고 할 수 있다 생각하지 말자. 실험 인력과 수행 인력으로 나누는 것이 시간을 소모하는 길이다. 불확실성이 클 경우, 수행 과정을 2갈래로 나누어 병행 진행하며, 리더는 실행보다 상황을 살펴보고 검토하여 가능성 큰 갈래로 역량을 집중할 시기를 봐야 할 것이다. 이것이 현실적인 시도 혹은 실험의 방법론이라 하겠다.

일하는 내내 고된 과정이 되겠지만, 결국 매번 한 번의 시도를 통해 수많은 과정을 거치며 시도와 실험이 같은 의미가 되어 목표를 향한 도전으로 이어진다. 마치 바늘구멍에 실을 꿰듯 세심한 노력으로 가설을 세우고 이를 확인하는 일이 반복된다.

이 과정을 통해 우리는 단순히 ‘해봐야 안다’는 말속에 담긴 의미를 이해할 수 있게 된다. 결론적으로, 움직이지 않으면 길은 보이지 않는다.