리뉴얼 할 줄 알아?
New Normal
리뉴얼 renewal이란, ' '손님의 요청 변화'에 맞춰 매장을 새롭게 재구성하고 새로운 출발을 한다'라는 업계 용어라고 한다. 이는 패션 업계의 의미다.
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오프라인 매장 뿐만 아니라 온라인 매장 혹은 사이트에도 사용 되는 단어이다. 그러나 소위 의사결정권을 가진 사람들은 자신의 취향을 앞세운다. '손님의 요청 변화'와 아무런 상관관계조차 없는 리뉴얼을 수 억 혹은 수십 억 이상의 예산으로 전개한다. 그 수 억 혹은 수십억은 기업이 얻은 수익에서 재투자되는 비용이다. 이렇게 의미 없이 사용될 바에는 사회 기여를 하는 것이 더 나은 마케팅이 아닐까? 게다가 이 시기에 무엇을 할 것인가? 전염병을 피해 도망만 다닐 것인가? New Normal에 대응할 방법을 찾을 시기다. 이것이 이 이야기를 시작한 이유다.
기업의 리더들은 언제나 시장에서 만난 문제를 해결하기 위해 골몰한다. 그들이 집중하는 부분은 '문제를 해결하는 방법'이지 최신 혹은 첨단 기법 혹은 방법이 아니다. 그렇다면 실무자 역시 자신의 생각을 끼워 넣을 것이 아니라 '문제를 해결'해야 하지 않겠나?
- 고객의 요청 변화에 대한 정량적, 그리고 사견이 아닌(직관은 판단에서 제외) 정성적 근거를 확보한다.
이는 평소 고객의 요청 변화를 모니터링 하며 이와 인과관계에 있는 원인을 이해하고 있음을 의미한다. 매출 하락이 고객의 요청 변화 신호가 아니다. 이는 고객 충족이 미진한 결과가 눈에 보이기 시작한 것이다. 즉, 대응에 늦었다는 신호다.
기업은 고객과 지속적으로, 가능하면 직접적으로 소통을 해야 한다. 만화 '원피스'에서 로빈은 말한다. "나라를 지도로만 보는 사람에게 그 속의 사람이 보이지 않는다'고. 보고서와 재무 수치만 보고 대응 방안을 수립한다면, 혹은 수치가 나온 다음에야 고객을 살피기 시작한다면 이미 늦었고, 비용도 많이 든다.
고객이 문제를 만나 연락을 했다면, 이는 대응하기 늦은 시점이다. 고객 상담 센터는 구매 후 고객과 지속적으로 (물론 고객이 불편해 하지 않도록) 소통을 해서 1) 전체적으로 대응할 부분 2) 개별적으로 해결할 부분을 나누어 대응해야 정량적 정성적 고객 변화 근거를 확보할 수 있다. 또한 고객을 이해할 수 있다.
상무나 전무 혹은 팀장의 의견을 받들어야 하는 것이 아니라, 고객의 의견이 최우선이어야 그 기업은 살아남는다.
- 문제의 해결 방법은 크게 두 가지로 나뉜다.
하나는, 문제를 해결할 답을 찾는 것이고, 다른 하나는, 문제를 해결함과 동시에 크던 적던 성장을 동반하는 것이다. 후자가 모든 사람들이 원하는 바이겠지만, 전자만 해내도 기여도는 적지 않다.
고객이 불편함을 발견하고, 이것이 전반적인 문제인지 국지적 문제인지 식별하여 대응 방안을 짠다면, '리뉴얼 할 때 되지 않았나?'라는 말은 조직에서 나오지 않을 것이다. '이렇게 무식하게 시장 혹은 고객 대응을 해야 하나?'라고 생각하는 분도 있겠지만, 이것은 무식한 것이 아니다. 기업에 많은 비생산 인원을 비치하는 이유는 구매한 혹은 구매할 고객들이 편안하게 우리 상품을 사용 혹은 구입하게 하기 위해서다.
따라서 문제 해결만 제대로 해도 이는 긍정적 구전을 발생시킬 수 있다. 자동차 운전과 고객 대응을 잔머리로 처리하는 사람치고 사고를 만나지 않는 사람은 없다. 자동차 운전과 고객 대응은 우직한 사람들이 안전 운전과 고객 감동을 발생시킨다.
- '솔루션'이라는 제안은 염두에 두지 않는다.
아웃소싱이 한 때 기업의 문제 해결 방법 중 하나로 주목받은 적이 있으나 10년을 넘기지 못하고 사내 조직이 생겨나기 시작했다. 대부분 경력 사원으로 급조된 사내 조직이며, 이 조직은 실행이 아니라 아웃소싱 기업의 업무를 감리하는 역할이다. 아웃소싱으로 처리할 업무 영역이 기술적인 부분이 많아 공채로 뽑은 내부 직원들은 잘 모르기 때문이다. 안타까운 점은 이 사내 조직이나 아웃소싱 기업이나 문제를 정확히 알지 못하고 프로젝트를 시작한다는 점이다. 더욱이 사내 조직은 소위 '고객'으로서의 태도를 취한다. 아무 것도 모르면서.
위 문단의 의미는, 우리 기업이 시장에서 만난 문제를 정확히 이해하는 사람이 문제 해결을 맡아야 하고, 비밀 유지를 위해 구성된 프로젝트 팀에 명확히 역할을 분담(점조직 운영과 유사하다)해서 핵심이 알려지지 않도록 해야 한다는 뜻이다. 그러나 시장 문제를 정확히 이해하는 사람이 프로젝트를 담당하는 경우가 적다.
이러니 아웃소싱 기업의 제안에 '솔루션'이란 말이 들어 있다면, 염두에 두지 않을 이유는 충분하다.
- '리뉴얼 프로젝트'는 문제 해결 과업인가, 아니면 성장 달성 과업인가?
이에 대한 명확한 접근이 필요하다. 물론, 리뉴얼이 추진되기 위한 의사결정이 내려질 때는 후자일 것이다. 그렇다면 의사결정자와 실무 부서 간 조직 내 거리를 최단으로 유지하는 것이 성공의 핵심이다. '높으신 의사결정자가 실무에 관여하는'이 아니라, 첫 단추가 제대로 끼워지도록 하기 위해서다. 그리고 그렇게 중요하지 않다면 투자를 하지 않는 것이 좋다. 어설픈 리뉴얼은 하지 않음만 못하다.
리뉴얼은 성장 달성 과업이다. 문제를 바라볼 때, 이것을 해결할 때 성장으로 이어질지 판단이 선 후 전개를 시작하는 것이 바람직하다. 그리고 리뉴얼은 완전히 새로운 것으로 교체할 수 없을 경우에 추진되는 예가 많다. 따라서 문제 해결이 언제나 시발점이 되지는 않다.
- 리뉴얼 프로젝트 성공 열쇠 중 또 하나의 핵심은 '고객이 익숙한 부분'에 대한 터치다.
최선이든 개선의 여지가 있든, 고객이 익숙한 부분을 변경할 때는, 변경 후 개선이 아니라 혼란을 가져오지 않을지 면밀한 검토가 필요하다. 대부분의 기업이 비용 등 여러 가지 사유를 들어서 고객을 배제하고 리뉴얼을 진행한다. 아니, 리뉴얼 프로젝트에 참여할 열의가 있는 고객이 누구인지 모른다는 지적이 더 정확한 표현이다.
온라인 사업의 경우, 고객의 이동 경로가 어느 정도는 눈에 보인다. 오프라인의 경우, 기술적으로 이를 파악하는 방법이 개발되어 상용화 됐지만 지금은 흔적도 없이 사라졌다. 그러나 두 가지 모두 판단을 내리기에 너무나 부족하다.
예를 들면, '고객에게 익숙한 부분'을 파악할 때, 방문자를 기준으로 할 것인가, 아니면 매출 기여도가 높은 고객을 대상으로 할 것인가? 상기 문단에서 언급한 고객 경로를 알려준다는 기술에서 빠져 있는 부분이 '매출 기여도가 높은 고객'과 '나머지 고객'의 이동 경로를 구분하여 보여주지 않는다는 점이다. 그 고객이 홍길동인지, 김길동인지는 중요하지 않다. 'A라는 ID를 가진 이가 (누구인지는 모르지만) 매출 기여도가 높고 이런 이동 경로를 따라 구매한다'라는 정보가 필요하다. 그러나 아마도 100%에 가까운 비율로, 이를 모르는 사람들이 기존 환경을 주물러 리뉴얼을 한다. 수 억 혹은 수십억을 쓰면서.
매출 기여도가 높은 사람들이 불편해 하지 않고 익숙해져 있는 경로를 굳이 고칠 필요는 없다. 오히려 이들이 더 편하게 느낄 방법을 찾기 위한 A/B Test를 기획 전개하는 것이 맞다. 물론 이 A/B Test는 데이터 혹은 정보가 있어야 제대로 진행된다. 이를 모니터링하고 테스트를 전개할 조직은 판매 혹은 판촉 조직의 핵심 중 하나여야 한다.
이상 5가지를 이야기했다. 처음 들어보는 이야기도 있을 것이다. '이건 너무 이상적인 이야기야'라며 덮는 분도 있을 것이다. 그러나 고수들은 이런 이야기를 이미 알고 있지만, 예산이 없어서 못하거나 의사결정자가 아니거나 의사결정자와 너무 멀리 있는 분들일 것이다.
고객이 매출을 일으키지 않으면 기업은 생존할 수 없다. 그러니 리뉴얼이든 신상품이든 고객과 딱 붙어 일을 하길 바란다. 그리고 고객의 행태를 모니터링 하는 환경에 투자한다. 고객을 제대로 이해하면 큰 비용 없이 성공을 이어나갈 수 있을 것이다.
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