OKR 파티 기획하기
OKR을 처음 도입한 조직에서 실험하는 과정
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OKR에 대한 이해가 생긴지 1년정도 되었다. 처음에는 OKR과 KPI를 비교하기만 했지만 시간이 지날수록 OKR이 다른 요소들과 결합하기 쉬운 플랫폼이라는 생각도 들었다. 현재 내가 속한 조직에서 진행하고 있는 OKR은 기존의 단순한 OKR에서 '애자일조직문화'와 'SCRUM'을 결합해서 진행하고 있다. 사실 OKR을 운영하기는 쉬운데 오밀조밀하게 짜기에는 대화, 피드백, 인정과 같은 큰 단위의 블럭들이 너무 덩치가 크다. 그래서 스크럼이라는 방식에서 스프린트 미팅과 OKR파티와 같은 방식을 가지고 오고, 애자일조직문화에서 바로바로 피드백할 수 있는 방식을 가지고 왔다. 물론 이에 대한 평가는 또 새롭게 해야 한다.
HR은 잘 운영하면 예술이지만 조금만 무성의해도 사기꾼이 된다
아직도 남아 있는 과제는 BSC-KPI와 OKR을 어떻게 연동시킬 것인가? 조직문화로서 애자일조직이 아직 아닌 조직에서 OKR을 가지고 왔을 때 생기는 문제를 어떻게 해결할 것인가? 숫자로 치환할 수 없는 부서의 성과개발에도 OKR이 필요한가? 평가결과를 output단위가 아니라 outcome단위로 하기 위해서는 어떤 것을 조정해야할까? OKR과 연계해서 HRD는 어떻게 셋팅해야할까? 이런 고민들이다. 우리 나라에서 OKR하면 가인지컨설팅이 가장 잘 하는 것 같다. 그리고 어제부터 가인지 컨설팅에서 OKR 코칭 자격증 과정에 등록하기도 했다. 그러나 모든 조직이 다 같을 수는 없다. 우리 조직에 맞는 방법 그리고 확장 가능성과 기존 조직 시스템과의 연계성 등등 생각할게 너무 많아진다.
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1. OKR 마무리 하기
OKR 파티는 한분기 3개월 동안 진행했던 OKR의 성과를 돌아보고 축하하는 자리이다. 따라서 지금까지 어떤 활동을 통해서 어떤 성과를 냈는지를 살펴보는 작업은 필수적이다. 특히 '성과'위주로만 보지 않고 '성과개발'이 진정으로 되었는지를 돌아보면서 '동기부여'를 하는 것이 핵심이라고 할 수 있다. KPI는 계기판의 역할을 하면서 '성과관리'를 위한 도구라면 OKR은 '성과개발'을 통해서 새로운 영역에서 혹은 기존의 영역에서라도 새로운 도전이 있었는지를 확인하고 개발하는 도구이다. 따라서 OKR파티에서는 어떤 새로운 도전이 있었고 우리는 실패를 통해서 무엇을 배울 수 있는지를 살펴보는 작업이 필수이다. 성과보다 성장이냐? 혹은 성장보다는 성과냐?라는 도돌이표 물음보다는 '성장이 일어나는 과정에서 어떻게 성과까지 연계시킬 수 있는지?'에 대한 trade-on의 사고방식이 필요한 것이다.
OKR파티전 챙겨야할 요소
OKR파티를 하기 2주전에 활동initiative에 대한 '의미'를 부여하는 시간을 가져야 한다.
3개월의 진행기간 동안에 어떤 사건, 도전, 에피소드가 있었는지 돌아보아야 한다.
3개월 시간동안 깨달은 것, 놓친 것, 다시 해보고 싶은 것들을 정렬한다.
피드백을 통한 다음분기에 도전할만한 목표를 추출한다
OKR마무리 하는 방법
점수 매기기scoring : 구글에서 주로 하는 방법으로 O가 달성되었는지는 전체 평가 합산으로, KR이 달성되었는지는 세부항목으로 진행해서 0.0부터 1.0까지 10등분하여 달성도를 점수로 매겨본다.
자기평가self-awareness : OKR진행사항과 점수를 토대로 스스로 어떤 부분이 부족했고 잘했는지를 평가한다. 이를 통해서 다른 사람의 목소리가 아니라 자신의 내면의 목소리로 '진정으로 도전하고 싶은 목표'를 계속 세워나갈 수 있다.
회고reflection : 회고는 점수와 자기평가를 통해서 앞으로 나아가기 위한 질문을 하는 것이다. 이때는 팀원들과 같이 해도 좋다. 목표를 성취했다면 그 때 기여한 요인은 무엇인지? 이번에 새롭게 배운 것을 다음 분기에 어떻게 사용할지를 토론하고 정리하는 시간이다.
이렇게 정리를 해보면 OKR파티를 단순히 발표하고 시상하는 것으로 끝나지 않고 팀원들 간에 더 다채로운 소통이 될 수 있는 장으로 활용도 가능하다. 보통 전략회의나 사업기획회의 등을 하다가 보면 명확한 목적이 있기 때문에 '우리가 왜 이렇게 운영하는지?'에 대한 토론보다는 '그래서 어떻게 다음은 무엇을 해야하지?'에 더 집중하는 경우가 생긴다. 그런데 OKR을 마무리 하면서 우리 조직의 문화와 일하는 방식이 과연 합리적이고 소통이 가능한지 등등을 고민해보는 자리를 마련한다면 OKR은 말그대로 조직문화를 변화시키는 툴이 되기도 할 것이다.
그래서 위와 같이 우리 조직에 맞게 순서를 바꾸어 보았다2. OKR 파티 기획하기
OKR파티는 기존의 축하와 시상이라는 콘텐츠에 '도전한 것들을 나누고 거기에서 얻은 것들을 공유'하는 방향성이 포함된다. 그리고 '지식나눔'이라고 해서 도공상노지라는 5가지 방식으로 지식의 분류를 정할 수도 있다. 여기서 핵심은 조직문화의 관점에서 '지식'이 서로 공유되고 현장에서 사용할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 사실 OKR을 처음 만든 존도어는 매우 단순하게 OKR에서 목표와 결과만 보면 된다라고 했지만, 그 동안 여러곳에서 OKR이 적용되면서 다양한 방법들이 생겼다. 그래서 어떤 회사에서 컨설팅을 받으면 스프린트 미팅이 추가되고, 어떤 회사대표가 낸 책을 읽으면 부스팅 미팅이 있고 그렇다. 그러니 OKR의 기본을 알고 싶으면 존도어의 책을 읽되 진짜 현실에서 돌아가는 것을 보고 싶으면 국내 여러 컨설팅 회의의 책이나 강의를 보면 된다. (개인적으로 가인지 컨설팅과 얼라인 업을 추천)
OKR파티 진행방법_일반적으로 진행할 때
OKR파티 오프닝 : 파티의 순서와 목적 그리고 그라운드룰을 소개하면서 파티의 전체적인 틀을 제시한다..
해당분기 OKR 돌아보기 : 3개월 동안 진행했던 OKR 결과를 공유한다. 여기서는 모든 팀이 공유할 수 없기 때문에 '핵심성과'를 달성한 팀 위주로 발표를 하고 축하를 한다.
OKR 지식나눔 및 시상식 : 투표를 통해서 지식나눔 중에서 가장 인지도와 활용도가 높은 지식을 시상하고 어떻게 그 지식이 나오게 되었는지를 공유한다.
OKR 다음분기 목표 발표 : 이번분기에 이러한 성과가 있었다면 다음분기에는 어떤 OKR을 잡았는지 각각 팀에서 발표를 한다. 이 때 너무 길지 않게 선포하는 정도에서 공유한다.
경영자 스피치 : 팀별 OKR 발표 및 핵심성과, 지식나눔을 보면서 경영자가 느낀 점과 격려사항을 공유하면서 진정한 파티의 느낌을 갖는다.
OKR 파티 클로징 : 다음 분기 또 어떤 도전을 할지 서로서로 격려하면서 파티를 마친다
3. OKR 적용토크
마지막으로 OKR 파티를 준비하면서 고민해야할 것이 있다. '파티'가 목적이 아닌 이상 이 파티를 통해서 어떤 효과를 줄 것인지에 대한 고민이다. OKR을 적용했을 때 OKR 추진팀이 보통 발족이 된다. 그러면 추진팀은 각종 미팅과 교육, 진행사항을 판단해서 전체적인 계획을 짜고 또 실행한다. 어느정도 진행하다 보면 OKR에 대한 고민이 깊어지기 시작하는데 다음과 같은 질문들이 들게 된다.
OKR파티를 하면서 드는 고민
성과가 별로 없는 것 같은데 과연 이게 파티일까?
파티라고 부르고 '피드백' 시간이라고 진행하게 되는데 정말 파티가 되려면 어떻게 해야할까?
OKR의 핵심은 '성과개발'인데 우리가 축하는 것이 진정 '개발'했다는 것일까?
OKR을 진행하면서 느꼈던 것들을 통해서 파티를 하려면 어떻게 해야할까?
OKR은 조직문화로서는 애자일조직이나 스크럼 조직이 되어야 잘 진행되는데 아직도 KPI기반의 성과관리를 운영하고 있는 조직에서 '파티'는 어떤 느낌이어야 할까?
도전적이지 않은 목표를 가질 수 밖에 없는 조직들에서는 새로운 관리도구가 될텐데 어떻게 해야할까?
'평가'를 하지 않는다는 것은 매우 이상적이지만 결국 '평가'는 해야하는데 그럼 어떻게 해야할까? 평가 없이 파티가 가능한가?
과연 지식나눔에서 지식은 계속 생산될 수 있는 것일까?
OKR을 적용하는데 있어서 위와 같은 질문은 시작에 불과하다. 진행하면서 계속해서 질문이 생기고, 운영하면서 계속해서 불만이 생기기 때문이다. 그래서 조직문화의 대가인 에드거 샤인이 이야기한 것처럼 '조직문화는 그 조직의 영혼'이라는 말이 떠오른다. 우리의 영혼이 바뀌지 않는 이상 하는 척만 할 수 있기 때문이다. 문제는 경영자다. 경영자의 마인드가 사람들의 영혼을 일깨워서 누구라도 가슴뛰는 성과를 만들려고 한다면 분명 다른 방식의 변화가 일어날 것이다. 그러나 경영자는 여전히 '성과를 내기 위한 도구'로서 OKR을 가지고 온다면 말과 행동이 불일치하면서 역효과가 올 수도 있다.
0. 나오기
OKR이 잘 적용되는지에 대한 자유로운, 심도깊은 토론이 필요하다. 그것을 OKR 파티때 과감하게 시도하고 그 내용을 경영자가 듣도록 하는 것도 매우 좋은 것 같다. 물론 쉽지는 않겠지만 유행한다고, 잘된다러라 정도로 경영자에 의해서 도입된 OKR이 조직의 시간을 도둑질하고 있다면 빠를수록 좋다. 조직문화가 결국 핵심이다. MZ세대이든 아니든 간에 조직문화가 효율적이면서도 자유롭게 성과를 낼 수 있게 기반이 된다면 그 곳은 경영자가 아니라 직원들이 알아서 발전시킬 것이다. 그러한 조직에서 쉽게 아주 쉽게 사용할 수 있는 툴이 OKR일 것이다. 그러니 처음부터 그 명상만 믿고 너무 OKR하지 말고, 자신이 속한 조직의 조직문화부터 생각해보고 OKR의 다양한 툴킷들 중에서 무엇을 먼저 해볼지를 고민하는 모습이 필요하다. 효과적이지 않다라던가 우리가 괜히 했다라는 피드백이 나온다면 그것은 직원의 탓이 아니라 그것을 도입하고 운영했던 사람들의 몫이라는 책임의식을 가져야만 한다.
https://www.youtube.com/watch?v=L4N1q4RNi9I&t=33s
