디즈니에서는 매뉴얼을 어떻게 사용할까?
how to 디즈니 시스템 & 매뉴얼
0. 들어가기
조직문화 이론의 선구자인 에드거 샤인은 조직문화를 3가지의 층위로 나눈다. 눈에 직접적으로 보이는 인테리어, 글귀, 조형물, 사내홍보 스티커, 전구색상, 책상배열, 부르는 호칭과 같이 인위적으로 만들 결과물은 가장 쉽게 조직문화를 이루는 요소가 된다. 이름하여 Artifacts라고 하는 인공물이다. 눈에 보이고 느껴지고 사람들이 언제나 확인할 수 있는 요소이다. 다음은 어떤 조직이라도 초기부터 지금까지 유지하고 발전시켜온 그들만의 가치이다. 보통은 '핵심가치'라고 해서 5~7개의 주요한 가치들을 중심으로 조직의 정체성과 인재상을 표현한다. 비전과 미션도 여기에 포함된다고 할 수 있다. 이러한 가치들은 눈에 보이지는 않지만, 한 조직의 '정체성'을 구성하는 관점에서 교육과 긴밀하게 연결되어 있다.
조직문화의 맨 아래에는 근본적인 가정들이 깔려 있다. 사람으로 치면 무의식이라고 할 수 있다. 의식적으로 사람들이 모두 알 수 있는 부분이 아니라 조직의 가장 심연에서 움직이고 있는 무언가이다. 이것은 조직문화의 핵심이다. 아무리 좋은 장소와 핵심가치를 가졌더라고 하더라도 구성원들이 온 몸으로 느끼는 조직문화는 바로 누구나 당연시하고 있는 가정들이다. 예를 들면, '우리 조직은 서로 신뢰하지 않아'라던지, '우리는 엄청 개방적이여서 서로 웃고 떠들고 엄청 편해'라던지, '우리는 그냥 재미가 없어, 힘들고' 이런 것들이다. 넷플릭스의 최고인재경영자는 이러한 조직의 근본가정을 알려면 출퇴근 엘리베이터에서 딱 5사람하고만 이야기해보면 조직의 근본 가정을 알 수 있다고 말한다.
아 너무 힘들어!라고 자연스럽게 말하는 게 조직에 대한 근본 가정이다
이러한 조직문화를 구성하는 3가지의 요소를 모두 모았을 때, '신뢰하는 조직', '학습하는 조직', '두려움없는 조직', '성과를 내는 조직', '애자일한 조직'등으로 구분되는 것이다. 조직문화는 처음에는 쉬워보이지만 빙산아래의 조직의 무의식으로 들어가면 답을 알 수 없는 거대한 심연을 경험하게 되는 부분이다. 모든 사람들이 역사가 있고 자아가 있고 무의식이 있기에, 다양한 사람들이 모인 조직에는 블랙홀과 같이 다양한 감정과 이야기, 경험과 가치가 스며들아가서 두툼한 층을 이루고 있기 때문이다. 오늘은 이러한 조직문화의 심연까지는 아니더라도 매뉴얼과 시스템을 통해서 표현되는 가치와 인공물들 간의 관계를 알아보려고 한다. 디즈니가 봍오 Quality Contol이라고 하는 품질관리를 어떻게 도입하고 운영했는지를 볼 수 있는 부분이다.
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*책을 리뷰하면서 제가 가진 인사이트를 추가하는 방식으로 글을 썼습니다.
1. 메뉴얼이 효과가 있을까?
디즈니랜드나 롯데월드를 가본 사람들은 다 알고 있는 의례가 있다. 퍼레이드가 시작되기 전에 모두가 박수를 치는 것이다. 먼저 스텝들이 나와서 박수를 유도하면서 흥을 돋구는 역할을 한다. 그리고 조금 후에 멋진 퍼레이드가 시작되면서 미녀와 야수, 신밧드의 모험, 인어공주 등등 등장하는 장면을 볼 수 있다. 그런데 사실 '박수치는' 의도는 다른 곳에 있다. 이러한 의례가 없었을 때는 퍼레이드 도중 아이들이 불쑥 들어오거나, 다른 곳에 관심이 팔려 있던 사람들이 부딪히는 사고가 빈번했던 것이다. 그래서 디즈니에서 만든 매뉴얼에는 '퍼레이드가 시작되기 전 사람들에게 박수를 유도해서 안전통제를 진행할 것'이라는 부분이 명시되어 있다. 의미를 알든 모르든 간에 명시된 대로 하면 자연스럽게 사람들이 퍼레이드가 시작된다는 것과 함께 즐거운 분위기로 관람을 할 수 있는 결과가 나오는 것이다. 이게 바로 매뉴얼의 효과이다. 이름하여 Greeting with clapping이라고 부르는 의례이고 현장운영 가이드의 핵심이다.
개인적으로 국제개발협력을 하는 곳에 있기 때문에 매뉴얼이 자주 필요하다. 특히 긴급구호가 긴박하게 이루어져야 하는 곳에서는 다급하기 때문에 구체적인 행동양식이 기입되어 있어야 한다. 그래서 UN에서는 '스피어 프로젝트'라고 하는 긴급구호 대응 원칙을 매뉴얼로 만들어서 최근까지 업데이트를 하고 있다. 누구라도 현장을 가기 위해서 무엇을 준비 해야할지, 현장에 도착하면 우선순위는 무엇인지, 행동강령과 최소기준 그리고 구체적인 영역에서의 활동들이 세부적으로 제시되어 있다. 누구라도 스피어프로젝트 한권만 있으면 최소한 더이상의 피해를 막을 수 있을 정도이다. 이처럼 매뉴얼의 힘은 위대하다. 누군가를 옆에 끼고 계속 앉아서 가르치지 않을 것이라면 내가 없을 때에서 잘 할 수 있게 만드는 무엇인가가 필요한게 그게 바로 매뉴얼이다.
2. 매뉴얼의 목적
기본적으로 매뉴얼 문화가 발전한 곳은 영국과 미국이다. 매뉴얼은 프로세스 설계를 기반으로 step 1, 2, 3, 4를 구분해보고 그에 따라서 각각 해야할 것들을 구성하는 과정에서 생겨난다. 과정철학으로 유명한 미국의 철학자 알프레느 노스 화이트의 경우가 대표적이다. 영미철학의 전통은 '경험은 외부에 있고, 경험을 통해서 우리는 진리를 우리의 것으로 만들 수 있다'라는 전제를 가지고 있다. 외부에 있는 진리를 우리의 것으로 만들어가는 체험을 시간과 공간 순서별로 구분해 놓은 것이 매뉴얼이다. 따라서 매뉴얼의 목적은 첫번째로는 '표준화'에 있다. 누구라도 매뉴얼을 따르면 이정도의 수준에 이른다른 Quality Standard를 제공하는 것이다. 매뉴얼대로만 해도 중간은 간다는 말이 괜한 말이 아니다.
또한 매뉴얼의 목적은 '수행성'이라고 하는 performaty에 있다. 수행성은 누군가 수행을 하는 과정에서 자신의 정체성을 찾아가고 만들어 간다는 이론이다. 보통은 정체성 정치나 페미니즘에서 많이 사용되지만 실은 영미철학의 전통이 이러한 수행성을 바탕으로 경험을 체득하는 과정을 전제로 한다. 남자가 되는 것도, 여자가 되는 것도 우리에게 알려지든 알려지지 않았든 일정한 프로세스를 수행한 결과라는 것이다. 이것을 종교적으로 보면 성경책이나 꾸란이 '하나님을 믿는 사람으로 성장하는' 매뉴얼이 되는 격이다. 마찬가지로 어떤 기관이든 정체성과 일정한 수준의 성과를 유지하기 위한 매뉴얼을 만들기 마련이다.
쓰는 사람의 페르소나와 읽는 사람의 페르소나의 싱크로율이 중요하다
매뉴얼의 목적을 다시 생각해보자. 일을 더 잘하기 위해서, 성과를 더 내기 위한 도구로써 말이다. 그러면 매뉴얼을 어떻게 써야하는지에 대한 목표가 명확해진다. 보통 '페르소나'를 설정해야 한다. 페르소나란 그리스어로 '가면'이라는 뜻으로 연극을 할 때 주인공이 썼던 가면을 말한다. 이것이 칼 융에 와서는 인간의 본성인 원형archytype이 사회 속에서 적응해서 드러나는 persona로 바뀐다고 해서 MBTI의 모델이 되기도 한다. 매뉴얼을 쓸 때 나는 어떤 페르소나로 쓸 것인가? 팀장님, 아버지, 큰 형, 큰 누나, 신부님, 대통령, 기술자 등등 내가 어떤 페르소나를 입는가에 따라서 정리하는 방식, 난이도, 구성의 방식, 논의의 길이가 달라진다. 마찬가지로 듣는 사람을 어떤 페르소나로 상정하는가에 따라서 매뉴얼의 형식과 내용은 천차만별이 된다.
3. 학습하는 조직에서 매뉴얼이란?
모든 조직이 그렇지만 대부분의 조직에서는 일을 유능하게 해내는 사람이 20%이고, 업무수행능력이 떨어지는 사람이 20%이다. 나머지 60%는 일반적인 업무를 한다. 상위 20%를 핵심인재라고 부르고 조직에서는 이들을 어떻게 관리해서 최고의 성과를 낼 것인지에 집중한다. 1999년에 나온 '학습하는 조직'을 저술한 MIT 슬론스쿨의 피터센게는 이러한 법칙을 인정하는 한편, 나머지 사람들이 어떻게 핵심인재로 성장할 수 있을지를 고민했다. 그 결과 '공동체적 학습과 문제해결형 학습조직'을 만드는 방법론으로 학습하는 조직을 만들었다. 이 책에서 피터센게는 학습조직의 구성요소로써 '공유비전, 시스템사고의 이해, 정신모델의 점검, 성찰적 대화, 팀학습'을 이야기하면서 가장 중요한 요소로 '개인적인 숙련'을 강조한다.
개인적인 숙련 즉, 마스터리mastery는 10년정도를 익숙하게 해보아야 자기의 것이되는 스킬을 말한다. 매뉴얼은 이러한 마스터리를 높이기 위해서 빠르게 인사이트와 주의사항, 실제 행동양식을 제공하는 것이다. 어떤 조직이든 매뉴얼이 잘 만들어진 조직은 그 매뉴얼을 만드는 사람의 '숙련도'가 높을 때이다. 그러면 매뉴얼 구성에서 어떤 부분에서 우선순위를 둘 것인가를 결정하게 된다. 물론 '역량'의 하부요소로써 '지식, 태도, 스킬'이 있지만 매뉴얼은 이 모든 것을 담을 수도 있고 몇가지만 담을 수도 있다. 디즈니는 매뉴얼을 기반으로 해서 전직원들의 성과를 높이기 위한 '학습하는 조직'을 실현하고 있다고 보면 된다. 시스템을 먼저 설계하고 사람들의 나아갈 방향을 설정한 후에 구체적으로 구성원들의 성장과 학습의 단계를 매뉴얼로 구성하게 된다.
4. 디즈니 매뉴얼의 특징
이 책의 저자 오스미 리키는 현재는 소코리키교육연구소의 소장을 맡고 있지만, 그동안의 디즈니에서 일했을 때의 경험을 바탕으로 가상의 '레스토랑 체인'을 배경으로 디즈니매뉴얼의 특징을 상세하게 설명하고 있다. 먼저는 문제의식이다. 매뉴얼이 필요한 사람은 누구?이고 그 사람의 페르소나는 무엇인가?에 대한 질문을 먼저 던진다. 모든 사람에게 매뉴얼이 필요한 것은 아니지만, 어떤 사람에게는 필요한 절차와 정보가 있기 마련이다. 디즈니 메뉴얼에서는 아래 3명의 사람들을 대상으로 '핵심인재'가 되도록 만들기 위해서 매뉴얼을 만들었다. 3부류의 사람들은 역할을 모르는 스트레인저, 규칙을 무시하는 디스리가드, 본질을 모르는 마인드리스이다.
팀기능을 저하 시키는 3가지 유형
1. 스트레인저 Stranger : 이방인으로 처음 조직에 들어와서 이제야 적응을 해 나가는 단계인 사람이다. 자신의 역할이 무엇인지 모르고 무엇을 해야할지, 어떤 과정으로 해야할지 몰라서 시간을 낭비하고 있는 유형이다. 결국 몇일만 지나도 이런 타입은 자신감이 떨어지고 의욕을 상실하게 된다. 이런 서람이 리더가 되면 자기가 해야할 일을 놓고, 수준에 안 맞는 일을 하다가 결국 어떤 일도 제대로 되지 못한 상태로 조직이 멈춰 버리게 된다. 조직의 역할도 제대로 알지 못하는 경우가 많다.
2. 디스리가드 Disregard : 조직에 어느정도 적응을 하고, 간단한 일들을 해내기 시작하면 규칙을 무시하는 사람이 될 가능성이 높다. 자신의 상황에 따라서 수행하는 방법이 달라지기 때문에 일정한 성과를 내는 패턴을 찾지 못하고 이리저리 방황하다가 결국 10년이 지나도 제대로된 전문성을 갖기 힘들어 진다. 이런 사람이 리더가 될 경우 '감정적이고 즉흥적인 일처리' 때문에 조직원 전체가 위기에 빠질수도 있고 대부분은 루즈해져서 식상한 일을 어떤 도전도 없이 하게 되는 경우가 많다.
3. 마인드리스 Mindless : 어느정도의 숙련도가 쌓이고 조직에서는 더 이상 바라는 것이 없어졌을 때 흔히 마인드리스가 된다. 멘탈이 나가고, 매너리즘에 빠지고 결국 쏟아지는 졸음과 퇴근 초재기에 바쁜 나머지 자신의 성과부풀리기와 성과 가래채기를 밥먹듯이 하는 리더가 되고 많다. 이런 사람을 리더로 세우는 사람 역시 마인드리스였을 가능성이 많다. 이렇게 해서 조직은 서서히 침몰한다. 마인드리스가 되는 이유는 처음부터 깨달기 전까지 '일의 본질'을 찾지 못했기 때문이다. 다른 말로 하면 컨셉을 분명히 캐치하지 못했기 때문이다.
디즈니 매뉴얼은 이런 3가지 유형에게 각각 대안을 제시하기 위해서 만들어졌다. 따라서 역할을 모르는 사람에게는 개인의 업무와 순서를 매뉴얼로 만들어서 관습화시키는 작업을 한다. 또한 규칙을 무시하는 사람에게는 수행 업무의 품질을 명확히 규정해주기 위해서 매뉴얼을 만든다. 본질을 모르는 마인드리스들에게는 매뉴얼로 잡무를 줄이고 본질적인 업무에 집중하도록 도와주는 역할을 매뉴얼이 하게 된다. 이렇게 3가지 종류의 페르소나에게 적절한 매뉴얼을 만든다고 하면 분명하고 명확한 방법의 매뉴얼이 나오게 된다. 주변에 자신을 힘들게 하는 사람들을 떠올려 보려 보통은 이 3가지 유형을 떠나지 않는다. 그렇다면 그런 사람들에게 어떻게 일을 시켜야할까? 명확하다 답은.
5. 일의 본질을 고민한다는 것
역할을 모르는 사람에게는 역할을 잘 파악할 수 있게 명시적으로 제시해주면 된다. 여기서 역할구분을 조직과 시스템으로 잘 구현하는 것이 먼저임이 드러난다. 그래서 매뉴얼을 만들기 전에 먼저 '조직설계'가 잘 되어 있는지를 봐야하고 조직에 필요한 과제에 맞게 지위가 설정되어 있고 지위에 맞게 요구 역량이 명시되어 있으며, 그 역량에 맞게 역할의 범위와 수준이 셋팅되어 있는지를 보아야 한다. 그렇게 되면 이제 그 다음이 적재적소의 인재 배치이다. 이러한 준비가 되지 않은 상태에서 매뉴얼은 만들기도 힘들지만 현실에서 작동도 할 수 없는 지경이 이른다.
한편으로 업무능력을 향상시키는 매뉴얼이 나오기 위한 시스템은 무엇을까? 이런 고민들도 해보아야 한다. 다음과 같은 고민들을 해볼 수 있다.
업무의 본질을 파악하게 하는 절차의 내제화 : 왜 이것을 숙지해야하는가? 어떤 결과가 발생할 것인가? 이 작업은 무엇을 위해 필요한가?와 같은 고민들이 들어 있는 절차를 말한다. 보통은 'why-how-what'의 관점에서 본질에서부터 응용까지를 고민할 수 있다. 업무의 본질은 why에서 나온다.
절차와 순서 명시 : 무엇을 어떻게 해야하는지에 대한 고민이 절차에 담겨 있는가? how-what에 대한 고민이 절차에 맞게 순서가 실제로 잘 배열되어 있는 시스템인지를 확인해야 한다.
업무의 세분화 : 업무를 잘개 쪼갤 수 있는 것도 힘이다. 분할과 합성의 관점에서 자신의 업무를 세분화할 수 있다면 10개 항목 미만의 간단명료한 리스트를 해보면 좋다. 그러면 작성한 리스트를 가지고 시스템의 프로세스로 안착시킬 수 있다.
효과성 검증 : 작성 후 시험 운용하여 업무의 효율성을 높이는지 아닌지를 확인하는 검증하기를 말한다. 여기서는 보통 시스템이 잘 돌아가는지에 대한 '성과평가'와 '만족도 평가', '효능감 평가'와 같은 부분이 프로세스에 들어가는지를 확인해 볼 수 있다.
일의 본질을 고민한다는 것은 결국 '왜 우리가 이 일을 하는지'에 대한 고민이다. 이런 고민을 하는 사람은 보통 ownership을 가지고 있거나 주체적으로 일한다고 말하지만, 이런 사람들의 특징은 본질이 무엇인지를 꿰뚫는 인사이트를 가지고 있다는 것이다. 그리고 이런 인사이트가 있는 사람은 머릿속에 이미 프로세스와 콘텐츠가 서로 연결된 매뉴얼들이 몇십개씩은 들어 있다. 자신만의 순서와 방식으로 일을 진행해갈 수 있는 이유는 본질을 파악했기 때문이다. 예를 들면, 내부에서 교육을 한다고 생각해보자. '교육'의 본질은 무엇인가? 이수율인가? 아니면 교육을 통한 변화인가? 당연히 변화가 그 본질이다.
그렇다면 그 변화는 어떤 것이 변화하는 것인가? 당연히 자신이 가진 '가치'가 본질적으로 변하는게 핵심이다. 교육의 본질은 자신이 가지고 있는 가치가 변하는 계기를 마련하는 것이다. 이렇게 정리해보면 교육을 진행할 때 프로스세는 명확해진다. 사람들이 이러한 가치를 갖고 있는지 파악하고, 없다면 새로운 가치 교육을 있다면 기존 가치의 강화를 위한 프로세스를 만들고, 마지막에 그것이 잘 정리가 되었는지를 검증하는 과정을 갖는 것이다. 일반적으로 HRD를 한다는 것은 이러한 순서를 말하는데 이것은 일의 본질과 연결되면 자연스럽게 도출되는 것이다.
https://brunch.co.kr/@minnation/3238
본질을 파악하는 힘, 그것은 철학의 다름 아니다. 지혜라는 것은 현실에서 정리된 패턴이 얼마나 실효성을 갖는지를 살펴보는 작업이다. 해봤는데 안될 것 같은데 되더라!라는 것이 지혜라고 한다면 그 지혜는 반드시 본질을 파고든다. 정보나 지식은 본질이 아닐 수도 있다. 그러나 지혜는 반드시 본질과 연결되어 있고 본질을 찾으면 그 다음은 아주 수월하게 문제가 해결된다는 것이다. 만약 우리가 '본질'을 찾을 수 있는 매뉴얼을 만든다면? 디즈니처럼 사람들이 매뉴얼을 통해서 본질에 도달할 수 있게 만든다면? 내가 없어도 어느순간 사람들이 본질을 찾게 된다면? 일은 아주 쉬워지고 깊어지면서 변화를 가지고 올 것이다.
이렇게 체크리스트를 만들어서 검증할 수도 있다.0. 나오기
몇번 더 이야기를 하겠지만 디즈니는 매뉴얼을 혼자 익히게 하지 않는다. 브라더 시스템이라는 '멘토링 시스템'을 통해서 매뉴얼에 어긋나는 행동을 과감하게 지적한다. 또한 개별적으로 다양한 사례들이 발생하면 혼자 판단하지 않고 브라더와 함께 고민하고 연구한다. 프로세스에서 행동을 분석하여 체크리스트를 만들고 품질을 평가할 수 있게 된다. 디즈니에서도 그렇고 일을 잘한다고 하는 사람들은 결국 일에 대한 본질을 통해 일에 대한 감각을 기르는 것이다. 센스있다 혹은 감이 있다고 하는 것은 본질과 연결되어 있고 매뉴얼에서 이것들을 찾을 수 있도록 정리해 놓는다면 매뉴얼을 통해서 조직문화 뿐 아니라 개인의 역량까지도 심화시킬 수 있을 것이다. 다음 시간에는 더 집중적으로 살펴보고자 한다.
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책소개
90%이상이 아르바이트생인 ‘디즈니랜드’
그럼에도 모두가 고객에게 감동을 안겨주는 ‘기적의 서비스’를
제공하고 있다. 대체 그 이유가 뭘까?
디즈니의 시스템&매뉴얼 노하우를 한 권의 책으로 만난다!
90% 이상의 직원이 정직원이 아닌 아르바이트생인데도 모두가 자기 일처럼 일하고 최고의 서비스를 제공하는 디즈니랜드의 사원들. 그 비밀은 바로 독특한 디즈니 식 교육 시스템과 매뉴얼에 있다. 디즈니가 실천하고 있는 경영 매뉴얼은 과연 무엇일까? 직원들이 신나게 일할 수 있는 룰을 만드는 디즈니의 구조는? 이 책은 그 누구라도 최고의 사원으로 탈바꿈시키는 디즈니의 사원교육법과 경영 매뉴얼을 소개하면서, 이를 일반 회사에서도 쉽게 활용해볼 수 있도록 요령과 포인트를 집어내, 만화 형식으로 풀어냈다.
이 책에서 소개하고 있는 디즈니 식 시스템은 접객업이나 서비스업은 물론, 고객과의 접점이 없는 간접 사업군이나 오피스 워크가 중심인 회사 등 어떤 직장이라도 적용이 가능하다. 게다가 회사 차원의 큰 조직뿐만 아니라, 부나 과, 팀, 점포 등 규모가 작은 조직에도 유용하게 활용될 수 있다. 어떻게 기업의 매뉴얼을 만들어야 단단한 신뢰관계를 바탕으로 제몫을 다하는 직원들을 길러낼 수 있는지에 대해 알고 싶은 이들이라면 꼭 읽어봐야 할 리더십 필독서이다.
목차
들어가며
프롤로그 팀을 바꾸는 디즈니의 최강 매뉴얼
Chapter 1 디즈니 식 매뉴얼로 팀 능력을 높여라
Chapter 1-1 디즈니 매뉴얼은 팀 기능 향상을 위해 만들어졌다
Chapter 1-2 누가 실행하더라도 같은 결과를 얻을 수 있는 디즈니 매뉴얼
Chapter 1-3 작동하지 않는 매뉴얼의 공통점은?
Chapter 2 디즈니 식 시스템을 자신의 직장에 도입하자
Chapter 2-1 디즈니 식 시스템은 모든 직종, 회사에 도움이 된다
Chapter 2-2 신입 사원을 서포트하여 업무 능력을 향상시키는 시스템
Chapter 2-3 디즈니 식 매뉴얼을 만들어보자
Chapter 3 시스템을 정착시키기 위한 디즈니 식 교육
Chapter 3-1 브라더 시스템이란?
Chapter 3-2 교육의 성과는 커뮤니케이션에 달려 있다
Chapter 4 디즈니 식 시스템은 활기찬 직장을 만든다
Chapter 4-1 디즈니 직원들이 신나게 일하는 비법은?
Chapter 4-2 당신의 직장에 “고맙습니다”라는 말을 유도하는 시스템을 도입하기 위해서는?
Chapter 5 디즈니의 철학을 늘 상기시킴으로써 최고의 직원을 만들어내는 디즈니의 시스템
Chapter 5-1 시스템으로 조직을 활성화하는 디즈니의 방법이란?
Chapter 5-2 크로스 커뮤니케이션이란?
Chapter 5-3 이념과 창업자에 대해 연구한다
Chapter 5-4 크로스 커뮤니케이션을 직장에 도입하기 위해서는?
에필로그 디즈니의 시스템은 기적을 일으킨다
맺음말
저 : 오스미 리키
1965년생. 인재 육성과 경영 컨설팅 등을 해주는 소코리키교육연구소 소장. 디즈니리조트, 일본항공, 시세이도, NTT, 미쓰이부동산 등 일본 굴지 기업들의 인재를 교육했던 전문가다. 일본 도쿄 디즈니랜드를 운영하는 회사 오리엔탈랜드에 입사해 약 20년간 직원 교육과 경영 기획을 했다. 또한 도쿄 디즈니시, 디즈니리조트에서 프로젝트 기획 및 운영, 매니지먼트 일을 했다. 2010년 퇴사 후 디즈니의 이념과 시스템을 바탕으로 기업, 학교, 병원 등에서 매니지먼트, 고객 관리, 인재 육성을 하며, 교도소 내 수형자의 교정·교육에도 힘쓰고 있다. 여러 학회에서 세미나와 강연을 하고 연구와 집필을 하면서 일본과 해외를 오가며 업계를 불문하고 컨설팅 활동 중이다. 난치병 어린이와 그 가족들을 지원하기 위해 ‘난치병 어린이와 가족에게 꿈을’이라는 비영리단체를 설립하여 대표를 역임하고 있다.
