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Oct 10. 2024
삼성전자 위기설이 주는 여러 가지 의미
삼성전자의 최근 위기와 조직문화 변화의 필요성에 대해 이야기합니다.
158번째 글 [비즈니스 편] (24년 23번째 글)
삼성전자의 위기는 무엇으로 인한 것인가?
최근 삼성전자 위기설이 기사나 다양한 채널을 통해 나타나고 있습니다. 많은 분들이 알고 계시듯이 24년 3분기 실적에 대해 전영현 부회장이 이례적인 사과문까지 발표하기도 했습니다. 숫자로만 본다면, 겉보기에는 호조세를 이어가고 있습니다. 영업이익 9조 1천억 원.... 국내 대기업 중에 이러한 실적을 내고 있는 회사는 없다는 점을 감안한다면 과연 위기인가 의심을 할 수 있습니다. 하지만, 주가가 말해 주듯이 삼성전자의 위기는 실제 존재하는 것으로 보입니다. 과연 이러한 위기는 과연 어떠한 문제로 야기된 것일까요? 오늘은 개인적으로 생각하는 위기의 원인에 대해서 이야기해보고자 합니다.
1. 삼성전자의 위기와 조직 문화
삼성전자 주가 차트를 보면 대략 2010년부터 2020년까지 고속성장을 한 것을 알 수 있으며, 2020년 이후 정체된 모습을 보이고 있습니다.
그러면 왜 이러한 문제가 발생했을까요?? 신문 기사를 보면, 사업리스크, 인재고갈, 기술혁신의 부재 등 다양한 문제에 대해서 이야기를 하고 있습니다. 그러나, 개인적으로 생각하는 문제는 조직 문화의 변화 특히 임원들의 자세에 변화가 있지 않은가 합니다.
거의 대부분의 조직의 문제는 리더로부터 발생합니다. 그 시작은 대부분 안위입니다. 예를 들어, 삼성의 경우, 과거엔 문제가 생기면 이걸 어떻게 해결할지에 역량을 쏟았지만, 최근에는 이게 누구 잘못인지 색출해 내서 책임을 무는 데 더 집중한다고 합니다. 이는 일에 본질에 집중하는 것이 아닌 스스로의 안위에 집중하는 문화가 결국에는 성장에 필요한 다양한 역량을 죽이고, 뒤쳐지게 하지 않는가 합니다.
회사의 모든 일은 누군가의 의사결정에 의해 정해지고 추진됩니다. 다만 의사 결정에 있어서 판단의 기준은 일에 대해 기준으로 판단하고 결정되어야 합니다. 그러나, 한 사람의 안위를 위해 의사 결정을 늦추거나, 혹은 왜곡하여 본질에 벗어난 의사 결정을 한다면, 이는 모두를 불행하게 만드는 결과를 야기하지 않을까 합니다. 물론 한 번은 성공할 수 있습니다.
이러한 저의 생각은 이미 전 부회장님이 이미 지적한 사항으로 다음과 같이 지적하고 있습니다.
"DS부문의 경쟁력 약화 원인으로 잘못된 조직 문화를 꼽았다. 부서 간 소통의 벽이 생기고 리더 간, 리더와 구성원 간 공동의 목표를 위한 진정한 소통이 이뤄지지 않았다. 또 현재를 모면하기 위해 비현실적인 계획을 보고하는 문화가 퍼져 문제를 키웠다"
2. 성공한 스타트업의 조직 문화
스타트업의 경우, 성공한 기업의 대부분은 일에 본질의 집중한 의사 결정을 합니다. 물론, 그 의사 결정이 전부 옳거나 바르다는 것은 아닙니다. 다만, 그러한 의사 결정은 개선하거나, 더 나은 방향을 가도록 합니다. 본질에 대한 이해가 부족하여 다소 늦은 결정을 할 수도 있습니다. 그러나, 시점이나 방향은 크게 벗어나는 경우가 드물니다.
이러한 특징을 가지는 몇몇 기업의 예를 들면 다음과 같습니다.
무신사 김성훈 대표는 빠른 의사결정과 실행력을 강조합니다. 이러한 무신사의 주요 조직문화 특징은:
데이터 기반의 초개인화 전략 추구
팬덤을 활용한 마케팅 전략
직원들의 자유로운 아이디어 제안 장려
빠른 시장 변화에 대응하는 유연한 조직 운영
토스의 이승건 대표는 "혁신을 통해 팀을 이끌고, 새로운 길을 개척하는 데 중요한 역할을 한다"는 리더십 철학을 가지고 있습니다. 토스의 주요 조직문화 특징은:
투명성 강조: 모든 정보를 구성원들과 공유
빠른 의사결정과 실행 중시
'좋은 것'이 아닌 '위대한 것'을 추구하는 문화
불필요한 절차 제거를 통한 업무 효율성 극대화
이러한 스타트업들의 공통점은 빠른 의사결정과 실행, 수평적 소통, 혁신을 장려하는 문화, 그리고 실패를 두려워하지 않는 도전 정신입니다. 리더들은 비전을 명확히 제시하고, 구성원들의 자율성과 창의성을 존중하며, 지속적인 혁신을 추구하는 모습을 보여주고 있습니다
삼성전자 전 부회장님은 이러한 삼성의 위기를 극복하기 위해 문제의 해결 책으로 새로운 조직 문화에 대해 제시했습니다.
'코어 워크'에는 문제 해결을 위해 소통하고(Communicate), 직급·직책과 무관하게 치열한 토론으로 결론을 도출하며(Openly Discuss) 문제를 솔직하게 드러낸 뒤(Reveal) 데이터를 기반으로 결정하고 철저하게 실행한다는(Execute) 의미가 담겼다.
다만 이러한 실행을 함에 어려움이 있을 것 이기에 이를 조직에 어떻게 잘 적용하고 실천하는 것이 무엇보다 중요한 점이라는 것을 명심할 필요가 있습니다.
3. 조직 문화의 적용과 실행 방법
조직 문화는 바로 적용되기 어렵다고 흔희들 말합니다. 하지만, 리더의 변화는 조직의 변화를 단시간에 변화시킬 수 있습니다. 다만 리더 한 사람 만으로는 변화시키기 어렵습니다. 비슷한 생각과 사고를 가진 리더들이 변화된 기준으로 의사결정을 하고, 이에 따라 업무를 진행한다면, 1년 안에는 새로운 조직과 활기찬 업무의 변화를 이끌어 낼 수 있을 것이라 생각합니다. 여기서 중요한 것은 한 번에 모든 조직을 변화시켜서는 안 되다는 것입니다. 큰 기업일수록 일에 관성이 존재합니다. 그 관성을 깨려고 하면, 그에 따른 반작용으로 인한 다양한 부작용들이 일어납니다.
일을 함에 있어서 절차와 방식이 존재하며, 이를 따르는 것은 지극히 자연스러운 일이며, 효율적이고 안정적인 방식일 것입니다. 다만, 새로운 일이나 기존 업무와 다른 일을 함에 있어서는 기존 방식을 따라 하는 것은 다소 맞지 않는 경우가 많습니다.
사람들은 자기가 일한 것, 혹은 익숙한 것에 따라 일을 하기를 원합니다. 이는 안정적이고, 예측 가능한 것이며, 성공확률이 높을 것이라고 생각하기 때문입니다. 하지만 실제 성공확률을 높이기 위해서는 내가 익숙한 방식에 따라 일을 하는 것이 아니라, 일의 본질에 맞게 일을 해야 한다는 것입니다. 예를 들어 제조회사의 핵심 역량은 기술 개발을 통한 원가 절감입니다. 기술 혁신을 통해 새로운 가치를 만들고 이를 고객에게 전달할 때, 그 기업을 성장하고 발전합니다. 하지만, 제조회사에서 서비스를 운영하거나 시작하려고 하다면 기존에 가지고 있던 사고방식으로 일을 해서는 안됩니다.
서비스는 서비스를 잘하기 위해 필요한 역량과 방식들이 존재합니다. 그렇기에 그것이 무엇인지를 곰곰이 고민하고, 이를 달성하기 위해서 전문가의 도움, 해당 분야에 리더로 일을 시작하고 바꿔나가야 합니다. 물론 함께 일하는 직원 및 부서장 또한 이러한 분위기나 업무에 익숙한 사람들로 구성되어야 할 것입니다.
새로운 도전을 성공적으로 수행하기 위해서는 그에 맞는 새로운 조직문화와 리더십이 필요합니다. '새 술은 새 부대에' 담아야 한다는 말처럼, 기존의 관행과 사고방식에서 벗어나 변화에 적응하고 혁신을 주도할 수 있는 문화를 만들어가는 것이 중요합니다. 이는 단순히 구호나 선언으로 이루어지는 것이 아니라, 리더부터 시작해 조직 전체가 실천해 나가야 할 과제입니다.
오늘 글은 여기에서 마무리합니다. 관심을 가지고 읽어서 감사드리고, 창을 닫기 전에 잊지 마시고 “좋아요” 혹은 “추천” 그리고 브런치 "구독" 부탁드립니다
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