HBR 리더십, 신뢰로 시작하라

리더십에 힘이 되는 신뢰를 확보하라

리더십, 신뢰로 시작하라

HBR 2020. 5-6호

이번 아티클은

조직 내 리더에게

신뢰에 관한

이야기이다

신뢰가 없는

리더는 어떨까?

신뢰는 리더의

리더십에

힘을 더해준다

그래서 이번 아티클을 

선정하게 되었다.

내용 Summary 아래는 파란색으로 

아티클에 대한 인사이트를 별도로 담아두었다.

[내용 Summary]

힘을 주는 리더가 되는 법

출발점

지금까지 리더십에 관한 이야기들은 모두 당신에게 초점을 맞췄다. 당신의 재능, 카리스마, 용기와 본능을 발휘할 순간 등등. 하지만 진정한 리더십은 당신이 다른 사람을 어떻게 대하느냐의 문제다. 당신의 사람들이 역량과 파워를 충분히 발휘할 수 있는 여건을 만들어주는 것이다. 이를 위해 당신은 신뢰부터 쌓아야 한다.

문제점

신뢰를 어떻게 쌓을 것인가? 세 가지 핵심 동력 (1) 진정성, (2) 논리, (3) 공감에 주력하라. 당신이 진정성을 갖고 의사소통한다고 느낄 때, 당신의 판단력과 능력을 믿을 때, 당신이 사람들에 관심을 갖는다고 느낄 때 그들은 당신을 믿게 된다.

앞으로 나아가려면

신뢰를 쌓지 못하는 리더는 대개 위의 세 가지 동력이 약한 경우가 많다. 신뢰를 쌓거나 회복하려면 당신이 어떤 동력이 약한지 확인하고 강화하는 노력이 필요하다.

2017년 우버의 당시 CEO였던 트래비스 캘러 닉 Travis Kalanick은 베이 에어리어 본사의 회의실로 걸어 들어오고 있었다. 필자 중 한 명인 프랜시스 프레이도 캘러 닉을 기다리고 있었다. 우버의 미국과 캐나다 지역 담당 제너럴 매니저 메건 조이스 Meghan Joyce가 우리가 우버에 가이드를 제시해 줄 수 있기를 바란다고 연락해왔기 때문이었다. 우버는 깊은 상처를 연달아 입고 회복하려 애쓰는 중이었다. 우리는 여러 기업을 도왔던 이력이 있다. 대체로 창립자가 대표직을 맡은 기업들로, 골치 아픈 리더십 문제와 문화적 문제를 해결하고 싶어 했다.

우리는 우버에 대해 회의적이었다. 여러 가지로 살펴본 바 이 회사는 회복의 기미가 별로 없었다. 당시 우버는 놀라울 정도로 파괴적이고 성공적인 스타트업이었으나, 그 성공은 기본적인 인성을 버리고 얻은 것이었다. 2017년 초 뉴욕시의 택시운전사들이 트럼프 대통령의 여행금지령 1에 반대하는 파업을 벌였을 때 우버는 이 상황을 이용하는 전략을 구사했다. 그런데 이 때문에 미국민 일각에서 우버에 대한 분노가 크게 번졌고 #우버를 지우자 캠페인이 일어났다. 그리고 한 달 후에는(우리가 우버를 만나기 직전의 일이다) 우버의 엔지니어 수전 파울러 Susan Fowler가 용감하게도 회사에서 겪은 괴롭힘과 차별을 자신의 블로그에 썼고, 이 때문에 우버에 대한 분노는 더욱 커졌다. 그다음엔 캘러 닉이 찍힌 영상이 터졌다. 한 우버 운전사와의 대화가 녹화된 영상으로, 캘러 닉이 우버 운전사를 무시하는 듯한 내용이었다. 이 시기에 우버에 여러 다른 비난도 더해지면서 성공을 위해서라면 물불을 가리지 않는 냉혈 기업의 이미지는 한층 더 강해졌다.

우리는 회의적이었으나, 어쨌든 프레이는 캘리포니아로 가 캘러 닉의 말을 들어보려 했다.(다른 필자인 앤 모리스는 당시 회사를 설립하고 있어서 이 프로젝트에 주도적으로 참여하지 않았다.) 프레이는 캘러 닉이 들어오길 기다리며 익히 소문난, 잘난 척 저는 CEO의 등장을 대비해 긴장감을 늦추지 않았다. 하지만 정작 나타난 사람은 완전히 달랐다. 캘러 닉은 겸손했고 내성적이었다. 그는 스스로 우버에 주입했던 문화적 가치에 대해 많이 고민했다. 자신이 우버의 성공을 견인했으나, 자신의 리더십 아래에서 잘못 사용되고 또 왜곡된 가치였다. 그는 그의 팀이 이룬 성취를 진심으로 존중했으나 일부 임원에게 훈련이나 멘토링 없이 리더의 역할을 맡겼다고 인정했다. 그때까지 저지른 실수가 무엇이건 캘러 닉은 리더로서 올바른 일을 하겠다는 순수한 열망이 있었다.

우리 필자들은 매사추세츠 캠브리지에서 다시 만났고, 이 프로젝트를 맡을지 상의했다. 이 일을 맡지 않을 이유는 많았다. 일은 어렵고, 결과는 불명확했으며 위치도 너무 멀었다. 우버의 직원들은 무기력해져 있었고, 우버라는 브랜드도 악명이 커지고 있었다. 하지만 우버를 제자리로 돌려놓는다면 방향을 잃고 인간됨을 되찾으려 애쓰는 수많은 다른 기업에도 로드맵을 제시할 수 있을 것이란 생각이 들었다. 따라서 이 프로젝트를 맡기로 했다.

이 결정을 내리자 우리는 정확한 출발점을 바로 알 수 있었다. ‘신뢰부터 시작하자.’

우리는 신뢰를 아주 소중하게 생각한다. 교양을 갖춘 사람으로서 우리가 하는 모든 일의 기본은 신뢰다. 신뢰가 있기 때문에 우리는 힘들게 번 급여를 다른 사람이 만든 상품과 서비스와 기꺼이 교환할 수 있다. 신뢰가 있기 때문에 결혼을 통해 다른 사람에게 남은 인생을 바치겠다 맹세하며, 우리의 이익을 대변하는 사람에게 투표할 수 있다. 법과 계약은 우리에게 사회적 안전망이 돼주지만, 이 또한 법과 계약을 강제하는 제도에 대한 신뢰가 있기에 가능한 일이다. 세상 모든 일이 반드시 정의롭게 해결된다고 볼 수는 없으나, 그래도 우리는 사회제도에 강한 믿음을 갖고 있기에 낯선 사람들과도 중요한 거래를 할 수 있다.

신뢰는 리더가 가진 가장 중요한 형태의 자본이다. 그러나 신뢰의 구축을 위해서는 새로운 관점으로 리더십을 생각할 필요가 있다. 지금까지의 리더십 관련 내러티브는 리더 자신, 리더의 비전과 전략, 어려운 결정을 내리고 인력을 규합하는 능력, 리더의 재능, 리더의 카리스마, 리더가 용기와 본능을 발휘하는 영웅과 같은 순간에 대한 것들을 다뤘다. 하지만 사실 리더십은 리더 개인에 관한 것이 아니다. 나의 존재를 통해 다른 사람들에게 힘을 부여하고, 내가 없을 때도 내 리더십이 유지되도록 하는 것이다.

우리 필자들이 기업과 기업 리더들을 도와주면서 알게 된 기본 원칙은 그랬다. 리더로서 나의 역할은 내 사람들이 역량과 파워를 충분히 발휘하도록 여건을 만드는 것이다. 그들과 함께 최전선에 있을 때뿐만 아니라 내가 그들 곁에 없거나 팀에서 영구적으로 사라져도 이 원칙은 유지돼야 한다. 우리 필자들은 이를 ‘힘을 주는 리더십 empowerment leadership’이라고 부른다. 당신이 더 공고한 신뢰를 쌓을수록, 이런 리더십을 발휘하기가 쉬워진다.

HRB 2020.5-6

신뢰의 핵심 동력 3가지

그럼 기본적으로 리더십 자본을 어떻게 쌓을 것인가? 우리 경험에 따르면 신뢰는 세 가지 동력이 있다. 진정성, 논리, 공감이다. 사람들은 당신이 진정성을 갖고 의사소통한다고 느낄 때(진정성 authenticity), 당신의 판단과 능력을 믿을 때(논리 logic), 당신이 사람들에 관심을 갖는다고 느낄 때(공감 empathy) 당신을 믿게 된다. 신뢰를 잃었다면 대부분은 이 세 가지 동력 중 하나가 망가졌기 때문이다.

사람들은 자신이 퍼뜨리는 정보나 잘못된 정보가 스스로의 신뢰를 갉아먹는다는 사실을 잘 모른다. 스트레스로 문제가 증폭돼 다른 사람들이 좋지 않게 생각하는 행동을 더 심하게 하기도 한다. 예를 들면, 구직자들은 채용 인터뷰에서 무의식적으로 진정한 자아를 감추곤 하는데 이런 행동은 오히려 진정성이 없어 보여 채용의 기회는 더 적어진다.

다행히도, 대부분의 사람들은 평소 안정된 신뢰 신호의 패턴을 생산한다. 바꿔 말하면, 작은 행동 변화로도 큰 차이가 생길 수 있다는 뜻이다. 신뢰가 무너졌다거나 혹은 신뢰의 힘이 빠졌다는 얘기는 당신의 진정성/공감/논리 중 하나가 힘을 잃은 것이다. 이렇게 힘을 잃은 동력을 ‘신뢰 취약점 trust wobble’이라 한다. 간단히 말해 당신의 리더십이 실패한다면 이 동력 때문일 확률이 높다.

모든 사람이 신뢰 취약점이 있다. 리더로서 신뢰를 만들려면 먼저 자신의 신뢰 취약점이 무엇인지부터 파악해야 한다.

세우라, 그럼 사람들이 올 것이다. 2

당신의 신뢰 취약점을 알아보려면 최근에 신뢰받지 못했던 경험을 떠올려보라. 중요한 거래를 망쳤거나 추가 거래를 따내는 데 실패했을 수 있다. 혹은 누군가가 당신의 업무능력을 의심할 수도 있다. 그런 순간을 떠올리며 깊게 생각해보라. 당신의 기억 속에 있는 그 누군가의 말을 우선 믿어보자. 이 의심하는 사람을 ‘회의론자’라고 한다. 당신에 대한 회의감이 근거가 있고, 당신이 신뢰가 깨진 데 책임이 있다고 가정해보자. 이 연습은 스스로 해야만 효과가 있다.

만약 세 가지 신뢰 동력 중 하나를 선택해야 한다면, 이 상황에서 가장 취약한 동력은 무엇이겠는가? 위의 회의론자는 당신이 스스로를 모르고 있다고 느꼈을까? 그렇다면 그건 진정성 문제다. 아니면 당신이 자신의 이익을 우선시한다고 느꼈을까? 그렇다면 그건 공감 문제다. 아니면 당신의 분석력이나 야심 찬 계획을 실행할 능력에 의문을 품었을까? 그럼 그건 논리의 문제다.

그럼 이제 잠깐 물러나서 여러 사건을 통해 취약점이 나타난 패턴을 생각해보자. 어떤 이유로든 기억에 남는 대화를 서너 개 골라서 각각에 대해 신뢰 진단을 해보라. 전형적인 취약점은 어떤 것인가? 스트레스 상황이나 관련자가 달라지면 이 패턴도 달라지는가? 부하직원과의 관계에서 약한 동력과 상사와의 관계에서 약한 동력이 서로 다른가? 그건 흔한 일이다.

이 연습은 당신을 잘 아는 사람 최소 1명을 진단과정에 참여시키면 가장 효과가 좋다. 분석한 내용을 공유하면 명확성과 자율성이 생길 수 있고, 가설을 테스트해 개량하기도 편하다. 우리 경험에 따르면 자체 평가 후 약 20%는 개선이 필요하다. 그러니 당신에게 솔직하게 말해줄 파트너를 골라라. 테스트를 다시 하고 당신을 회의적으로 생각하는 사람과 공개적으로 대화를 해서 분석 내용을 검사해보자. 이 대화 자체도 신뢰구축에 매우 좋은 방법이다. 취약점이 당신 책임임을 인정하는 순간, 당신이 관계에 대해 심각한 책임을 느낀다는 것을 알리면서(공감) 분석적 기술(논리)과 인간성(진정성)을 보여주는 것이다.

취약점을 극복하라

지난 10년간 우리는 온갖 종류의 리더를 도왔다. 연륜 있는 정치가부터 밀레니엄 세대 기업가, 수십억 달러 가치 기업의 대표들까지 모두 신뢰 문제를 해결하려 애쓰고 있었다. 이 과정에서 우리가 배운 수많은 전략을 활용해 당신의 신뢰 취약점을 극복할 수 있다. ‘신뢰 삼각형’의 각 동력을 강화할 수 있는 방법은 무엇인지 알아보자.

1. 공감. 많은 성취형 리더들이 이 문제를 겪는다. 공감력이 없는 건 힘을 주는 리더십에 가장 큰 장벽이다. 당신이 자신만 챙기는 것처럼 보이면 사람들은 당신을 리더로서 충분히 신뢰하지 않을 것이다.

공감 취약점은 분석적이고 학습에 대한 의지가 큰 사람들에게 공통적으로 나타난다. 이런 사람들은 자신처럼 의지가 없고 뭔가 이해하는 데 시간이 많이 걸리는 사람을 보면 인내심을 잃는다. 또한, 현대의 직장문화는 우리가 남에게 공감을 표현하지 못하도록 지속적으로 훼방을 놓는다. 24시간을 업무에 바쳐야 하고, 알아서 사용해야 할 기술도 너무 많아 한 가지에 주의를 기울일 수 없다. 온갖 디바이스가 내는 알람음은 끝없이 사람을 자기중심적으로 만들고 때론 사람들과의 상호작용에 끼어들어 힘을 부여하고 이끌어야 할 중요한 사람과의 관계를 망친다.

우리는 공감에 취약한 사람들에게 집단생활에서 자신의 행동에 주의를 기울여보라고 조언한다. 특히 다른 사람이 발언권을 가질 때가 중요하다. 회의할 때 어떤 상황이 주로 벌어지는지 생각해보자. 시작할 때는 많은 사람이 매우 열심히 참여한다. 하지만 공감 취약자들은 회의를 통해 개념을 이해하고 아이디어를 개진하고 나면 곧 흥미를 잃는다. 참여도가 확 떨어지고 모임이 끝날 때까지 멍하니 있을 뿐이다. 관심을 보이기보다는 이것저것 다른 짓을 한다. 스마트폰을 확인하고, 지루하다는 것을 아주 다채롭게 표현한다. 어떤 행동이건 이 회의의 수준이 자신의 수준보다 아래라고 표현하게 된다. 안타깝지만 이렇게 제멋대로 군 대가는 신뢰의 상실이다. 당신이 다른 사람보다 중요하다는 식으로 행동하면 다른 사람이 무엇 때문에 당신이 가는 방향을 믿어주겠는가? 우리 나머지가 당신과 함께 해야 할 이유가 무엇인가?

이 문제에는 기본 해결책이 있다. 회의에서 자신이 필요한 것에 집중하기보다는 다른 사람들이 그들에게 필요한 것을 얻어가도록 하라. 회의실에 있는 다른 사람들에 대한 책임을 져라. 당신이 주도하는 미팅이 아니어도 대화를 이끌어가는 부담을 함께 나눠라. 회의에서 나오는 아이디어들을 실행한 예시를 찾아보고, 회의실에 있는 다른 사람들이 모두 이를 이해할 때까지 긴장을 늦추지 말아야 한다. 문자를 보내거나 이메일을 보낼 수 있는 환경이라면 이렇게 집중하기가 불가능하니, 스마트폰은 잠깐 치워두자. 다른 사람이 좋은 아이디어라고 생각해 의견을 내는데 당신이 집중하지 않고 있다는 것을 사람들은 다 알고 있다.

사실 우리가 공감에 대해 꼭 해야 할 말은 이거다. 행동을 바꾸지 못하겠다면 스마트폰이라도 잠깐 멀리하자. 몇 분간 엎어놓는 정도가 아니라 안 보이는 곳, 손이 닿지 않는 곳에 치워두라. 다른 사람과의 상호작용이나 신뢰구축 능력이 놀라운 정도로 좋아질 것이다.

2. 논리. 당신의 아이디어에 대해 사람들이 확신을 갖지 못한다면, 또는 아이디어 실현 능력에 대해 믿음이 없다면, 당신의 취약점은 논리다. 만약 그들이 당신의 판단을 믿지 못한다면, 왜 당신에게 리더십을 맡기겠는가?

논리가 문제라면 데이터를 다시 살펴볼 것을 권한다. 강력한 증거를 통해 주장을 뒷받침하고, 자신이 확실하게 아는 진실을 주장한 다음, 어렵겠지만 거기서 멈춰라. NBA 스타 래리 버드 Larry Bird가 그토록 특출 난 농구선수였던 이유는 슛을 잘할 수 있을 것 같다고 판단되는 상황에서만 슛을 했기 때문이다. 그 덕분에 그는 아드레날린과 지나친 자신감으로 슈팅 시점을 판단하는 다른 선수들과 달랐다. 버드는 끝없이 공부하고 연습한 끝에 공이 손을 떠나면 어디로 가는지 정확하게 알 수 있게 됐다. 논리가 취약점이라면 버드를 본보기 삼아 ‘나의 내면에서 플레이하는 법’을 배워보라.

그 느낌에 익숙해지면, 그때부터는 아는 것을 확장해 보자. 동시에 다른 사람들로부터 배우려는 노력도 필요하다. 다른 사람의 인사이트는 가장 귀중한 자원이지만 이 자원을 사용하려면 당신이 모든 답을 알고 있지는 못하다는 것을 기꺼이 밝혀야 한다. 많은 리더들이 이 부분을 꺼린다. 다른 사람의 경험을 공유하는 것은 당신이 어떤 사람인지, 직업적으로 어떤 열정이 있는지를 알리는 기회가 된다. 진정성이 강해지는 것이다.

논리가 취약한 사람들에게 근거 같은 것은 사실문제가 아니다. 대부분은 취약한 논리 자체가 아니라 그 인식에 문제가 있다. 왜 그럴까? 아이디어를 효과적으로 의사소통하지 못하기 때문이다.

복잡한 생각을 의사소통하는 데에는 보통 두 가지 방법이 있다. 첫 번째는 동반자를 초대하는 것이다. 이들은 온갖 우여곡절과 극적 긴장감을 느끼고 마침내 보상을 받는 단계까지 함께 겪는다. 세계 최고의 스토리텔러들은 이 테크닉을 사용한다. 역삼각형을 생각하면 이런 접근법을 시각화할 수 있다. 훌륭한 스토리텔러들은 꼭대기, 즉 역삼각형의 윗변에서 시작해 꼭짓점까지 구불구불 이어진 길을 흥미롭게 추적해간다.

그러나 논리가 당신의 취약점이라면 이건 위험한 길이다. 빙 돌아가는 여행을 하다 보면 판단에 신뢰를 쌓기보다 오히려 동반자를 잃게 된다. 서사가 또 한 번 급커브를 그리면 청중은 당신을 떠날지도 모른다.

이걸 막으려면 상상 속의 삼각형을 똑바로 돌려놓아야 한다. 삼각형 꼭대기에서 요점이나 헤드라인으로 증거를 더 강화하면서 이어나가자. 이 접근법은 명확한 비전과 사실에 대한 통제가 있다는 것을 뜻한다. 다른 사람들이 당신의 논리를 따르기가 쉬워진다. 당신이 그 과정에서 막힘이 있다 해도 적어도 핵심 아이디어를 알릴 기회는 확보할 수 있을 것이다.

3. 진정성. 사람들이 ‘진짜’ 당신, 당신이 아는 것, 생각하고 느끼는 것에 대해서 충분히 알 수 없다고 느끼면 진정성이 당신의 취약점이다.

한 가지 테스트를 해보라. 가족 또는 친구와 있을 때와 직업적인 페르소나가 얼마나 다른가? 크게 다르다면, 나의 어떤 모습을 가리거나 최소화하는 대가로 무엇을 얻고 있는가? 어떤 보상을 받고 있는가?

‘진정한 자아’를 내비친 모습은 이론적으로는 좋은 일이지만 어떤 진실은 숨겨야 할 이유가 있다. 동성애에 적대적인 직장에서 정체를 숨기기로 마음먹는 것처럼 고통스러운 결정이라면, 때로 진실을 숨기는 것이 훨씬 실용적이다. 진정한 감정을 표현하는 것이 해로운 결과로 이어질 수 있기 때문이다. 예를 들면 여성들은 직장에서 부정적 감정을 드러내면 유난히 많은 비난을 받게 되고, 흑인 남성들은 화를 잘 낸다는 잘못된 선입견에 시달린다. 신중한 자기 검열을 하지 말라는 게 아니다. 자기 검열은 편견에 대한 자기 보호 차원에서 혹은 낮은 심리적 안정감에서 비롯되는 경우가 많다. 우리가 얘기하는 것은 직장에서 앞서기 위해 전략적으로 비(非) 진정성을 택하는 경우다. 당신이 이런 방식으로 일하고 있다면 당신은 진정성 문제를 겪고 있다.

우리 경험으로 판단했을 때 당신이 진정한 자아를 숨겨두는 것은 단기적으로는 문제 해결에 도움이 될 수도 있지만, 신뢰에 인위적인 제한을 두게 되고, 더 나아가서는 리더로서의 능력에도 제한이 생긴다. 당신이 진실을 감춘다거나 별로 진정성이 없어 보인다고 생각되면 사람들은 리더로서의 당신에게 속내를 보여주려 들지 않을 것이다.

우리 필자들은 특히 다양성을 갖춘 조직에서 조직원들이 스스로의 진정성을 감출 때 치르는 대가가 무엇인지 많이 목격해 왔다. 다양성은 지금의 시장에서 엄청난 자산이며, 다양성을 제대로 확보한 회사는 강력한 경쟁력을 발휘할 수 있다. 하지만 이런 장점이 자동으로 따라오는 것은 아니다. 팀에 다양한 관점과 경험을 주입한다 해서 항상 더 나은 실적으로 이어지지는 않는다. 사실 불편한 진실이지만 다양성이 있는 팀 내에서 구성원 간 차이가 적극 관리되지 않는다면 비슷한 구성원이 모인 팀보다 오히려 실적이 더 떨어질 수 있다. 이는 부분적으로 ‘공통 정보 효과 common information effect’라는 현상 때문이다. 이 효과가 발생하는 방식은 이렇다. 인간으로서 우리는 다른 사람들과 공통적으로 가진 것들에 중점을 두는 경향이 있다. 우리는 남과 공유할 수 있는 지식을 찾고 확인하고자 한다. 우리의 가치와 집단과의 연대감을 확인할 수 있기 때문이다. 다양한 사람이 모인 팀은 집단적 의사결정에 바로 사용할 수 있는 공통된 정보가 더 적다.

세 명으로 구성된 두 개의 팀이 있다. 한 팀은 비슷한 사람들이 모였고, 다른 팀은 세 명이 각각 배경이 다르다. 양 팀을 모두 똑같은 방식으로 관리한다면, 비슷한 사람들끼리 구성된 팀의 실적이 더 나을 것이다. 피드백이 너무 많다거나 신뢰가 깨지는 일이 잦다고 해도 공통 정보 효과의 장점은 이를 상쇄하고도 남는다.

그러나 팀원들이 고유의 자아, 즉 다른 사람들과 다른 부분을 드러내면 팀이 접근할 수 있는 정보의 양이 많아지면서 강점이 생길 수 있다. 그 결과로 포용성 관리를 적극적으로 하지 않은 동일 구성원 팀이나 다양성 팀보다 포용성 팀이 훨씬 앞서는 실적을 내놓게 될 것이다. (131페이지 박스기사 ‘신뢰, 다양성, 팀 실적’ 참고)

상호 간에 진정성을 보임으로써 모두의 지식을 팽창시킬 수 있는가 없는가는 용기에 달려 있다. 우리가 정말로 어떤 사람인지를 남에게 알리는 것이 얼마나 어려운지, 이를 요구하는 것이 얼마나 지나친 일인지 알고 있다. 그러나 우리가 고유의 자아를 감추라는 압박에 굴복하다 보면 우리 자신의 가장 중요한 부분을 억누르게 된다. 우리는 세상이 우리에게 가장 많이 요구하는 것, 즉 차이점을 감추게 될 뿐만 아니라 사람들이 우리를 리더로 신뢰하기 어렵게 된다.

당신 스스로 다른 사람과 달라 보이지 않는다 하더라도 진정성을 보여야 할 필요가 있다. 우리 모두 진정성 없는 관계의 대가를 치른다. 우리 모두 진정성이 풍부한 포용적 환경에서는 더 많은 기회가 있다. 즉, 성별에 대한 편견은 여성만의 문제가 아니다. 체계화된 인종차별은 흑인계 또는 라틴계만의 문제가 아니다. 차이에 따른 무게를 모두가 짊어지는 직장환경을 만드는 것은 우리 모두의 도덕적, 조직적 과제다. 차별을 없애면서 생기는 혜택은 우리 모두에게 돌아온다.

우리가 여러 기업과 일하며 배운 점 중 하나는 진정성이 살아있는 조직을 만드는 것이 보기보다는 쉽다는 것이다. 오히려 업계를 파괴하는 기업, 복잡한 조직을 성장시키는 것보다 훨씬 간단한, 긴급하지만 성취할 수 있는 목표다. 리더가 결과에 대한 깊은 확신을 갖고 매일 하는 일보다 훨씬 쉽다. 우리 모두 차이가 인정받는 기업을 만드는 데 책임감을 갖고 일조하면, 또한 조직에서 진정성을 보이면 진정한 포용성을 갖추고 공고한 신뢰를 쌓을 수 있게 된다.

사람들이 듣고 싶어 하는 말에 너무 신경 쓰지 말고, 당신이 해야 할 말에 더 신경 써라. 당신을 싫어하는 사람이 뭐라 하건 당신의 인간됨을 온전히 세상에 보여라. 그리고 당신과 다른 사람에게 섬세한 관심을 기울여야 한다. 당신과 다른 사람이 가진 차이가 조직의 잠재력을 이끌어낼 수 있다는 사실에 확신을 가져라.

나는 나 자신을 믿는다

힘을 주는 리더십의 바탕은 다른 사람이 당신을 믿도록 하는 것이다. 이 명제는 맞는 말이지만 당신이 꼭 알아야 할 것이 한 가지 있다. 힘을 주는 리더십에 이르는 길이 다른 사람이 당신을 신뢰할 때 시작되는 건 아니라는 것이다. 당신이 당신 자신을 믿을 때 시작된다.

진정 힘을 주는 리더가 되려면, 다른 사람과의 관계뿐 아니라 자신과의 관계에서도 어떤 취약점이 있는지 살펴볼 필요가 있다. 당신은 이루고 싶은 꿈에 대해 솔직히 인정하고 있는가? 당신을 정말로 즐겁게 하고 행복하게 하는 것을 무시하고 있지는 않은가? 스스로에게 정직하지 못하다면, 자신의 진정성 문제부터 해결해야 한다. 자신의 니즈가 무엇인지 알고 이것을 적절하게 채워주고 있나? 아니라면 자신부터 더 공감해 주길 바란다. 자신의 아이디어와 실행 능력에 대한 확신이 부족한가? 그렇다면 논리 문제부터 해결하라.

리더로서 이런 과정은 반드시 필요하다. 스스로를 믿지 못하면 다른 사람은 왜 당신을 믿어야 하나?

신뢰 회복으로 가는 길

이제 우버의 이야기로 돌아가 보자. 우리가 우버와 일을 시작했을 때, 우버는 분명 무너지고 있었다. 너무 심각해서, 우리는 우버의 상태를 ‘막장’으로 진단했다.

그때 어떤 일이 벌어지고 있었나?

신뢰와 관련된 기본적 사실을 생각해보자. 우버라는 조직에 공감 문제가 있다는 건 확실했다. 회사가 성장에만 초점을 맞추면서 관련자들과의 관계, 특히 운전자들과 직원들과의 관계는 뒷전으로 밀리고 있었다. 승객들도 우버가 돈만 밝히고 안전문제는 등한시하는 건 아닌지 의심스러워했다. 게다가 우버는 엄청난 성공을 거뒀지만 회사의 장기적 비즈니스 모델에 관한 의문이나 관리자들이 그런 큰 규모의 조직을 이끌 스킬을 갖췄는가에 대한 의문에는 답하지 못했다. 이는 곧 논리 문제가 해결되지 않았다는 의미다. 마지막으로 마치 전쟁 중인 듯한 우버의 조직문화도 진정성을 갉아먹고 있었다. 우버에는 ‘우리 편 vs 남의 편’ 같은 분위기가 있어서 사람들이 제대로 정보를 공유하지 못하고 있었다.

우리 필자들이 캘러 닉과 작업을 시작했을 무렵, 캘러 닉은 이미 회사의 신뢰 취약점을 해결하고자 변화를 모색하고 있었다. 오바마 행정부의 법무장관을 지낸 에릭 홀더 Eric Holder를 고용한 것도 그 변화 중 하나였다. 홀더는 차별이나 괴롭힘 문제에 관해 내부 조사를 실시했고, 엄청난 양의 권고안을 만들어 왔다. 캘러 닉은 이를 실행하기 위해 바로 조처를 취했다. 또한 운전자 팁 지불 기능을 추가했고, 이 기능을 통해 운전자들은 출시 첫해 총 6억 달러의 추가 보상을 받을 수 있게 됐다. 안전 관련 기능도 추가해 운전자와 승객 모두 자신을 보호할 수 있도록 개선했다.

캘러 닉은 이 계획의 완성을 볼 수 없었다. 적어도 CEO로서는 그랬다. 2017년 6월 캘러 닉은 CEO 자리에서 해임됐고, 이사회 의석과 지분만을 유지할 수 있도록 조치됐다. 2019년 12월에는 그 지위마저도 잃었다. 전 엑스피디아 CEO인 다라 코스로샤히 Dara Khosrowshahi가 CEO로 채용됐다. 코스로샤히는 신생기업을 이끌며 탁월한 리더십을 보인 바 있다.

우리 필자 중 프레이는 곧 코스로샤히와도 협력해 내부적으로 신뢰를 되찾는 캠페인을 계속해 나갔다. 둘은 회사의 문화적 가치를 다시 쓰기 위한 활동을 벌였고, 1만 5000명 직원의 피드백을 받아 우버가 지켜야 할 원칙에 대한 의견을 수렴했다. 다시 정한 모토는 ‘우리는 옳은 일을 한다. 끝’이었다. 또한 코스로샤히는 규제기관과의 관계를 강화하고 가장 현실성 있는 서비스와 시장에 논리 중심적 전략을 구사했다. 신뢰 회복을 위해서였다.

HBR 2022.5-6호

이 시기 우리가 했던 작업 대부분은 직원들의 수준에 맞춘 신뢰 재건이 목표였다. 어떤 일은 확인하고 고치기 쉽다. 회의시간에 다른 사람에 관해 회의 중간에 문자메시지를 보내는 무신경의 극치를 보여주는 버릇 같은 것을 서서히 없애는 일 말이다. 이런 행동은 테크 회사의 일상이어서 처음 겪었을 때에는 충격적이었다. 우리는 회의 중에는 개인 디바이스를 모두 끄고 멀리 치워놓도록 했고, 사람들이 다시 회의 중에 동료들과 아이콘택트를 할 수 있게 했다.

하지만 해결이 어려운 문제도 있다. 수많은 관리자의 스킬 업그레이드가 그렇다. 우버는 고속성장 시기 직원에 대한 투자가 소홀했고, 많은 관리자들이 업무가 갈수록 복잡해지는 것을 감당하지 못하고 회사를 떠났다. 우리는 샌프란시스코, 런던, 하이데라바드에 있는 직원들을 가상교실에 모아 함께 사례연구를 하도록 하는 등 방대한 임원교육을 실시해 논리 취약점을 해결했다. 비록 이 시범 프로그램이 자발적 참여를 필요로 하고, 불편한 시간대에 강의가 있기도 했지만, 60일간 50개국 6000여 명의 우버 직원들이 24시간의 강의를 들었다. 이를 통해 놀라운 속도와 규모로 관리 교육을 흡수했다.

이 커리큘럼은 빠르게 리더로 발전하게 하는 도구와 개념을 제공했고, 수많은 커뮤니케이션 역삼각형을 뒤집었다. 직원들은 경청하는 스킬도 익혔을 뿐 아니라 다른 사업부나 지역과의 협업을 순조롭게 진행할 수 있는 말하기 스킬도 배웠다. 프레이는 현장에 나가 첫 한 달 간은 전 세계의 핵심 현업 관계자들을 만나, 보호된 공간을 마련해서 직원들의 목소리를 듣고 직원들에게 걸맞은 회사를 만들고자 하는 회사 리더들의 노력에 대해 알리는 시간을 가졌다. 많은 직원들이 우버 소속인 데 대해 갈등을 느낄 때, 프레이는 매일 우버 티셔츠를 입도록 해 직원들이 우버에 대해 자긍심을 느낄 수 있도록 했다.

1년 후 우버의 신뢰 문제는 많이 회복됐다. 여전히 문제는 남아 있지만 여러 지표, 즉 직원의 충성심, 브랜드의 건전성, 운전자 보상 등이 모두 제자리를 향해 가고 있었고, 상장에 대한 논의도 본격적으로 시작됐다. 좋은 사람들이 회사에 남기로 했고, 더 많은 좋은 사람들이 회사에 새로 들어왔다. 특히 우리가 좋아한 지표는 우버 티셔츠를 입고 도심을 활보하는 사람들이 많아졌다는 것이다. 이는 우버의 전사적 재능, 창의성, 배움에 대한 열망을 증명하는 것이며, 캘러 닉과 코스로샤히가 새로 신뢰를 구축할 수 있었다는 증명이다.

프랜시스 프레이(Frances Frei)는 하버드경영대학원 교수다. 그는 우버 프로젝트의 대가로 주식을 받아 계속 보유하고 있다.

앤 모리스(Anne Morriss)는 리더십 컨소시엄 창립자이자 기업가다. 둘은 (Harvard Business Review Press, 2020)를 공저했고, 이 아티클은 여기서 발췌됐다.

[이번 아티클의 인사이트]

이번 아티클도 HBR 중에서 기억해야 할 점에 밑줄을 그어서 요점을 쉽게 파악할 수 있도록 하였다.

리더십을 만들고 강화하기 위해서 수많은 리더가 리더십 학습을 하고 있다. 리더십 강의를 듣는다거나, 리더십 코칭을 받고 있다. 

현장에서 만나는 리더들의 리더십을 강화하기 위해 이번 아티클을 적극적으로 추천하고 싶다. 그리고 직장생활을 오랫동안 경험한 나로서는 이번 아티클에 많은 부분 동감한다. 리더십은 결국 신뢰의 문제이다. 

아티클에서의 핵심 내용을 요약하면 다음과 같다.

리더십에 힘을 주는 것은 신뢰이고 

신뢰를 얻기 위해서는 세 가지가 필요하다

공감

논리성

진정성

신뢰받는 리더가 되기 위해서 현업에서 적용할 수 있는 것들을 추천해 본다. 

첫째 공감은 정확한 관찰을 기본으로 하는 공감을 하자

후배직원나 주변의 동료, 직장상사도 마찬가지다 상대방의 행동이나 결과를 지켜보고 정확한 관찰을 기본으로 하는 칭찬과 인정을 하기 바란다.  관찰이 정확하게 되어야 서로 납득할 수 있는 공감이 된다. 관찰이 부족한 공감은 영혼 없는 팀장의 행동일 뿐이다. 

그리고 공감은 좋은 일에 대해서 칭찬과 인정하는 것이 있지만  칭찬과 인정이 아니더라도 상관없다. 정확한 관찰을 통해서 상대방의 어려운 점을 역지사지해서 이해하는 것이 필요하다. 

예) 

칭찬과 인정의 공감 : 오~ 이번에 입찰 포로포졀과 PT 훌륭했어, 우리 회사가 다른 회사가 준비한 것보다 월등하게 좋았더라. 주제에 대한 시각화도 훌륭했고, 군더더기 없는 발표와 질문에 대한 대답도 흠잡을 데 없었어!

위로와 대안에 대한 공감 : 속상하겠다. 열심히 했는데, 여러 업체가 참여했고 치열한 상황이라서 이번 입찰은 누구라도 쉽지 않은 상황이었을 거야. 이번 일을 통해서 부족한 것이 무엇인지 정확히 알게 되지 않았을까? 

둘째 논리성을 직급으로 누르지 말자. 구성원들이 편하게 본인의 의견을 얘기할 수 있도록 분위기를 형성하라. 구성원들에게 안전감, 안정감을 제공하라. 

예를 들면 간단한 브레인 라이팅 같은 방법을 추천한다. 간단하면서도 강력한 도구이다. 

리더는 가끔 본인의 직급으로 본인의 논리가 맞는 것으로 오해하는 경우가 있다.

회의시간에 본인이 얘기하고, 다들 어떻게 생각해? 다른 의견 있어? 

이렇게 질문하면 누가 ~~ 아닙니다. 팀장님 말씀에 오류가 있는 것 같습니다. 제 생각요~

이렇게 대답할 수 있는 사람이 몇이나 되겠는가?

난 이렇게 생각하는데 좀 더 좋은 의견은 뭐가 있을까?

직접 말하기 어려우면 포스트잇으로 의견을 두 개씩 더 내어보자

그거 좋은 아이디어 같은데? 더 좋은 의견은 어떤 게 있을까? 이렇게 바꾸어 보길 바란다

직원들이 안전감과 안정감 속에서 그들의 의견을 얘기해 볼 수 있는

기회가 될 수 있다. 리더의 논리성을 강화할 수 있다.

셋째 진정성은 구성원, 팀원들과 함께 한다는 생각으로 행동하라.

직원들에게 일을 시키고 팀장은 옆에 팀 장장과 회식을 간다거나, 직원들에게 불편한 일, 작업하기 어려운 일을 시키고 팀장이 편하려 하지 않았는가? 또는 영업부서는 매출에 대한 책임은 영업임원은 영업팀장들에게, 팀장들은 영업 담당자들에게 책임을 전가하지 않았는가? 기억하자 리더의 진정성은 본인이 함께 한다는 생각으로 행동하면 진정성은 쉽게 만들어진다

세계적인 베스트셀러인 '스킨인 더 게임'의 '나심 탈레브'의 메시지를 기억하자

방관자처럼, 남의일처럼, 훈수 두는 사람처럼 하지 말자

자기 일과 자기 말과 자기 행동에 책임을 지는 모습을 보이다. 

이번 회식은 팀장들 회식인데, 일끝 나면 이쪽으로 와~ 함께 한잔하던지 차라도 하자. 수고 많아~

이번 일에 이 부분은 내가 할 테니, 여기 부부는 할 수 있겠어? 

이번 영업매출이 힘든 게 알겠다. 하지만 우리가 더 노력해 보자, 내가 도와줄 수 있는 건 뭐지?

예산이나, 인력이나, 필요한 것을 우리가 만들고 더 도전하자, 혼자가 아니야 우린 팀이야!~

이렇게 표현하는 리더가 신뢰를 얻을 수 있다.

리더의 현업에서 사용할 수 있는 내용들을 적어 보았다. 

이번 아티클의 리더의 신뢰와  공감, 논리성, 진정성을 다시 한번 생각해 볼 수 있기를  바란다. 

#이인우 박사

회사생활을 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 임원까지 23년을 하면서, 배운 실질적인 내용을 

강의합니다. 고려대 MBA 과정을 통해 경영의 관점에서, 박사학위를 HR로 받았습니다.

회사나 조직 생활하는 분들의 성장을 돕는 일을 하고 있습니다

010-4496-3688

neoinwoo@naver.com

한국기술교육대학교 HRD학과 인력경영 박사

고려대학교 경영학과 석사

자격

박사학위 : 성격 5 요인(Big –five)과 관계 판매 행동이 성과에 미치는 영향 

MBTI 일반강사 자격(한국 MBTI 연구소)

DISC일반강사 자격, (한국 DISC 협회)

긍정심리 일반강사 자격 (긍정심리 연구소), 

퍼실리테이션 Expert

경력

전) ㈜쟈뎅 전략사업본부 본부장(이사) 

전) 풀무원 그룹 내 전사 사내 강사 

전) 풀무원 건강생활교육팀 부장 / 팀장 

전) 풀무원 영업/ 마케팅팀 파트장 

전) 농협 

페이스북 : https://www.facebook.com/inwoo73