#6. 신사업 성과관리?! 조직문화부터 챙겨라.
HR만의 문제인가!?!!
진정한 Platform 회사로의 이직 후 그리고 최근 신사업 강의를 하면서 느끼는 조직문화에 대한 글을 써볼까 한다.
"신사업 성과는 어떻게 측정하고 관리해야 하나요?"
신사업으로 변화를 꾀하려 여러 방면 노력을 하고 있는데 무엇보다 각 신사업의 성과를 측정하는 잣대가 정확하지 않아서 고민이다라는 관점에서 나온 질의였다.
기업 상황을 반추해보고
나의 경험을 미루어 다시 생각해본 계기가 되었던 질문 중 하나.
그리고 따라붙게되는 또 다른 나만의 질문 리스트들.
1. A 회사는 신사업이 아닌 기존 사업의 성과는 과연 어떻게 측정하고 있을까?
2. 사업의 성과, 특히 신사업의 성과라는 것의 정의는 무엇으로 내리고 있을까?
3. 신사업이 성과를 낼 수 있는 환경은 갖춰놓고 측정을 논하고 있을까?
나름 내놓라하는 규모의 사업을 하고 있는 기업이기에 1번 문항에 대한 답변을 찾기는 그리 어렵지 않았다. 사전 질의를 통해서도 파악을 하고 특히나 최근에 유행하고 있는 OKR까지 접목시켜서 아주 자연스러운 답변을 사전에 파악을 할 수 있었는데, 문제는 2,3번이었다.
회사가 말하는 사업의 성과라는 것이 과연 무엇일까? 매출? 이익?
기업라는 키워드의 기본 상식에 충실한다고 하면, Profit 관점에서 얼마나 돈을 벌고 이익을 남기느냐가 중요할 수 있겠고 그런 관점에서 우선 정의는 내리고 있겠지라는 생각!
그렇지만 또 한편 요즘 같이 Growth, Traffic이 잣대가 되는 시대를 반추해 보면 과연 성과라는 정의부터 신사업 특히, 새로운 사업인데 기존 보던 잣대로 하나로 내려질 수 있는가라는 의문
그러나 한국기업의 대부분 case를 돌이켜보면 성과 = 매출 = 이익이라는 공식을 쓰는 상황에 일단 처해있다는 가정을 하고 다시 질의를 살펴보았다.
"신사업 성과를 어떻게 측정하고 관리해야 하나요?"
신사업을 정말 고민을 많이 하고 있다는 조직이었는데 측정, 관리가 지금 논할 수 있는 단계까지 가 있는가?
성과 측정, 관리 방식을 논하기 전에 성과를 잘 낼 수 있는 환경 자체를 갖추고
성과를 운운하고 있는가 매우 되묻고 싶어졌다.
그렇다면 어떤 환경이 신사업 성과를 낼 수 있는 환경일까? 신사업 특성 상 정답은 없지만 지금까지의 경험을 돌려보면 최소 충족해야 할 하기 조건들이 떠오른다.
1. 실행력이 담보된 스마트한 리더
2. 우수 인재와 팀웍이 살려질 수 있는 팀 구성과 지원
3. 실행을 원활히 할 수 있는 조직 위치
4. 역량을 활용해서 잘 만들어진 사업모델
5. 원활한 자본 투입
6. 그리고 무엇보다 중요한 조직문화!!!!!!!!!
요즘 많은 회사들에서 슬랙, 컨플루언스, 지라 등등의 협업 소통툴을 쓰는 것으로 알고 있는데,
여전히 많은 기업들은 안쓰거나, 쓰더라도 원래 용도를 왜곡시키거나 그런 것 같다.
[표면적으로 흉내내기]
이걸 신사업에서도 하고 있지 않은지 돌아볼 필요가 있다.
특히, 신사업은 매우 중요하다고 소리치면서 임원 바뀌면 사라지거나 없었던 일이 되거나 기획보고서만 엄청 쓰거나, 자본 투입을 안해주거나, 팀원을 뽑아주지도 않고 열심히 하라고 하거나 등등
여러 사례가 많은데 신사업의 실행의 핵심은 성과 측정을 가기도 전에
성과를 내기 위해서의 우선 갖춰져야 할 핵심은 인재와 조직문화다.
이것을 스스로 경험하기 전까지는 아마존 베조스가 맨날 말하는 조직문화, 고객 중심 사고가 무엇인지
나 조차도 체화되지 않았던 그런 시절이 있었던 것 같은데
결국 기존 사업이든, 신사업이든 중요한 건 실행이고 실행을 하는 건 사람이고,
그 사람을 움직이고 팀웍을 살려내는 것은 결국 조직문화다라는 생각이 매우 뼈져리게 경험할 수록 다가오는 것 같다.
KPI, MBO, OKR
그런 키워드로 성과를 측정하고 성과를 내기 위한 노력을 하기 전에
우리 회사는 신사업을 하기에 좋은 조직문화를 갖췄는가 돌아보는 것이 더욱 더 중요하다는 생각이 든다.
자유롭게 아이디어를 이야기하고, 실행을 해볼 수 있고 틀리면 고칠 수 있고,
고치고 다시 성과를 내볼 수도 있고, 신사업을 망쳐도 다시 그 사람을 믿고 신사업을 실행할 수 있도록
기회를 주는 그런 문화가 일단 조성되어 있어야 성과 측정도 의미가 있다는 것이다.
그럼 다시 생각해서 그런 조직문화를 어떻게 갖출 수 있을까?
늘 모든 기업들은 변화를 시도한다고 하지만, 특히나 신사업은 어떻게 이런 조직문화를 기존 딱딱한 조직을 가진 회사가 갖춰나갈 수 있을까?
이 또한 정답은 없지만 별도 조직이나 완전 책임제의 회사로 구성을 해주고
고스란히 자율권을 넘겨주는 실험과 도전에서부터 시작된다고 감히 제안하고 싶다.
그럴려면 HR부터도 신사업에 대한 깊은 고민을 해야 한다고 생각한다. 이것은 단순히 신사업 기획 부서만의 문제도 아니고, 기획 담당자의 문제도 아니고, 신사업을 하겠다고 아이디어를 내 놓은 담당자의 일만으로 정리될 것이 아니다.
우선은,
이런 공감대가 있는 리더, 그리고 그것을 맞춰주는 HR, 그리고 진짜 실행을 할 수 있는 인력
그 인력들이 만들어나가는 우리 회사만의 자산인 조직문화
그것이 바로 성과를 담보하는 길이고, 그 이후에 성과 측정에 대한 고민을 해도 충분히 늦지 않은 상황이라 생각이 든다.
왜? 이것이 갖춰진 이후에 평가 관리도 의미를 가질 수 있기에!
물론, 보상체계, 성과 체계 설계 하나하나가 매우 어려운 일임을 너무 잘 알고 있지만
그 이전에 해결할 문제가 산더미인데 순서를 바꿔서 접근하고 있지 않나 한번쯤 생각해 볼 필요가 있겠다.
정말 성과 측정을 할 수 있는 수준까지 준비가 되어 있는가 말이다.
