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by 누틸드 Aug 02. 2023

애플의 조직 구조, 제품 혁신의 엔진이 되다.

기능 조직에서 사일로와 리더십 문제 해결하기

한 달 전 애플 비전 프로(Apple Vision Pro)가 출시돼서 엄청난 주목을 받았죠. VR/AR 기기는 스마트폰을 잇는 차세대 플랫폼으로 가능성을 보였고 따라서 구글, 메타, 마이크로소프트 등 수많은 회사가 다양한 제품을 출시했어요. 다시 말해 완전히 새로운 기술도, 개념도 아니었던 셈인데요. 그런데 왠지, 애플이 한다면 무언가 다를 것 같아서 심지어 설레기도 합니다.

애플 비전은 사람들의 니즈를 자극하고 기대감을 불러일으키는 또 하나의 애플 제품이 되었습니다. (출처: nixCraft Facebook)

이렇게 기대감을 주는 애플의 제품 혁신은 사실 조직 구조에서 시작됐어요. 대중은 화려한 제품 라인업에 주목하지만 그 뒤에는 애플의 독특한 조직 구조와 이를 효과적으로 운영하기 위한 애플만의 리더십 모델이 있었어요.

전문성으로 똘똘 뭉친 조직 구조와 리더십이 없었다면, 아이폰이나 애플워치와 같이 아예 새로운 카테고리의 제품을 개발하기도, 해당 제품들을 계속 혁신하기도 어려웠을 것입니다. 애플의 조직 혁신이 어떻게 제품 혁신으로 이어졌는지 차근차근 살펴볼게요.

**전 세계 대기업의 76%*가**

기능 조직을 포기한 이유

조직 유형은 크게 2가지로 설명할 수 있어요. 우선 가장 보편적인 사업부 조직(Divisional Structure)은 제품, 지역, 고객 등, 프로젝트나 비즈니스를 기준으로 부서를 설계하는 구조예요. 생산, 디자인, 마케팅 등 특정 프로덕트를 담당하는 인력이 한 팀에 존재하기 때문에 빠르게 개발할 수 있어요. 각 부서의 총괄관리자는 프로덕트의 P&L(손익)을 책임지고, 개발에 직접적으로 관여하기보다 운영 및 관리에 대부분의 시간을 쏟죠.

다만 부서별 기준과 수준이 다르기 때문에 품질 관리를 하기가 어렵고 구성원들 간의 학습효과는 거의 없다고 볼 수 있어요. 즉 단일하고 단기적인 목표 달성과 성과를 극대화하는 데 특화된 조직 유형으로서, 다양한 시장을 대상으로 다양한 제품과 서비스를 보유한 기업에게 가장 적합해요.

애플의 기능 조직과 전통적인 사업부 조직 구조 차트

반면 애플이 선택한 기능 조직(Functional Structure)은 각 기능별 전문가(애플의 경우 수석 부사장(senior vice president))가 업무를 지휘하고 감독하는 구조예요. 예를 들어, 전 세계 아이패드, 맥북, 아이폰의 마케팅에 대한 책임 권한은 프로덕트 마케팅 수석 부사장인 그렉 조스위악(Greg Joswiak)에게 있어요. 구성원들이 서로 학습하고 각자의 전문성을 극대화하는 데 강점이 있죠.

하지만 애플 같은 대기업이 기능 조직을 운영하는 건 사실 기적과도 같은 일이에요. 그 어떤 팀도 프로덕트 하나를 온전히 책임지지 않기 때문인데요. 기능 조직에서 모든 일에 관련되어 있는 건 CEO 뿐이고, 프로덕트 하나를 만들려면 늘 수십 개의 팀이 협업해야 하죠. 상상해 보세요. 스무 명이 함께하는 조별과제에 팀장이 없다면 무슨 일이 벌어질까요?

따라서 기능 조직은 규모가 커질수록 부서끼리의 갈등과 사일로(silo)가 발생할 가능성이 높고, 부서의 이익에만 몰두해서 조직 전체의 목표를 놓치기 쉬워요. 무엇보다 빠르게 의사결정하기 어렵다는 구조적 특성 때문에 경쟁이 비교적 적은 시장의 중소기업에게 가장 적합한 구조로 알려져 있답니다.

여러분의 조직은 어떤 구조에 더 적합한가요?

그래서 애플이 기능 조직을 구축하고 유지하기로 한 것도 쉽지 않은 결정이었어요. 2022년 기준 16만 명이라는 대규모 인원이 근무하고 있고, 그 어느 곳보다 경쟁이 치열하고 변화가 잦은 테크 시장의 플레이어인데 기능 조직 형태를 선택한 것이기 때문에요.

그러나 애플은 이렇게 조직 구조 측면에서도 상식과 전통을 깨고, 기능 조직도 기술 변화와 산업 격변에 직면한 기업에게 적합할 수 있음을 증명했어요.

(*통계 출처 : Deoloitte, Global Human Capital Trends report)

그럼에도,

기능 조직을 선택한 애플

늘 상식을 깨고, 기존과 다른 선택을 하는 것은 사실 피곤한 일이에요. 그럼에도 애플이 어려운 길을 선택한, 즉 기능 조직을 선택한 이유는 전사적으로 다음 3가지 공감대를 공유하고 있기 때문입니다.

1.
직관과 빠른 판단으로
한 발 앞서 혁신할 수 있습니다.

애플은 파괴적인 혁신을 만드는 첨단 기술에 조예가 깊은 전문가를 리더 삼고 그들의 빠른 판단과 직관에 따라 제품을 개발합니다. 즉 애플은 시장을 선도하는 기업으로서, 제품에 관한 피드백을 받기도 전에 이미 시장을 거의 정확하게 분석해서 제품 개발에 베팅해야 하는데요. 이때 어떤 기술과 디자인이 새로운 스마트폰, 데스크톱에 적용돼야 사용자들을 만족시킬 수 있을지, 지식, 경험, 신념을 지닌 전문가가 리더로 나서야만 애플이 베팅에 성공할 가능성이 높아집니다.

2. 전문가들이 함께 모여

최고의 기술을 만들어냅니다.

애플의 기능 조직에서는 하드웨어 전문가가 하드웨어 전문가를, 소프트웨어 전문가가 소프트웨어 전문가를 관리하고 매니저로 성장, 훈련시킵니다. 이를 조직 전체로 보면 모든 영역에서 전문성이 갈수록 극대화된다는 의미고, 전문가들이 서로 학습해 나갈 수 있다는 의미입니다.

예를 들어 그래햄 타운센트(Graham Townsend) 부사장이 이끄는 Camera&Depth H/W(카메라 및 깊이 카메라 하드웨어) 팀에는 약 600명의 전문가가 있습니다. 이들은 서로 다양한 노하우, 경험, 지식 정보를 자연스럽게 교환해요. 만약 전통 사업부 조직처럼 아이폰, 아이패드, 맥북에 들어가는 카메라를 각기 다른 개발자가 담당했다면 어땠을까요? 600명의 전문가들은 제품별로 흩어졌을 것입니다. 그러면 회사 입장에서는 전문가들을 단기적으로 프로젝트에 투입하고 성과를 효과적으로 측정할 수 있겠지만 전문가 구성원들 입장에서는 다른 전문가와 교류하고 서로 학습할 기회가 최소화되었을 거예요.

3. 단기적인 매출보다
최고의 제품을 만드는 것에
집중합니다.

애플에게는 단기적인 이익과 비용 절감 목표가 제품 개발에 투자할 때 고려하는 최우선 기준이 아니에요. 그래서 재무팀은 엔지니어링 팀의 제품 로드맵 회의에 참여하지 않고, 엔지니어링 팀은 제품의 가격 결정에 관여하지 않습니다.

애플이 매출과 비용을 아예 신경 쓰지 않는다는 이야기가 아닙니다. 어떤 기술이나 기능을 제품에 적용하겠다고 할 때 고려하는 내용 중, 총비용과 가격 목표에 비해 당연히 사용자의 편익에 가중치를 둘 것이라고 기대할 뿐이에요.

이처럼 애플은 혁신적인 제품 개발을 위해 과감히 기능 조직 구조를 택했지만 2가지 과제를 안고 있었어요. 하나는 사일로 문제, 다른 하나는 조직이 커질수록 리더십의 업무 부담도 함께 커진다는 문제였죠. 애플이 해당 문제들을 풀어 나간 방법을 소개합니다.

한 팀은 아니지만

한 팀 같은 애플의 협업 방식

애플도 사일로 때문에 오랫동안 골머리를 앓았어요. 애플에는 수백 개의 전문 팀이 있고 신제품의 핵심 요소 중 단 하나를 개발하더라도 수십 개 팀이 달려들죠. 이중 어떠한 팀도 구조적으로는 책임을 지지 않고, 각 분야의 내로라하는 전문가들이 리더여서, 서로 부서의 이익을 대변하는 주장만 하게 되기 일쑤였어요.

설상가상, 애플에는 '비밀'의 문화가 깊이 뿌리내려 있었는데요. 분기마다 기대 이상의 신제품을 내놓으며 소비자에게 '놀라움과 기쁨(Surprise and Delight)'를 제공하려면 외부 보안에 철저할 수밖에 없었어요. 그를 위해 내부 부서끼리도 정보 공유를 최소화하다 보니, 조직이 커질수록 수많은 팀이 협업하기는 더더욱 어려워졌죠.

신입사원들은 피플팀을 찾아가 "도대체 어떻게 이런 식으로 일할 수 있는지 모르겠다. 누구에게 언제 정보를 공유할 수 있는지도 모르는데, 자칫하다 해고당하거나 감옥에 갈까 두렵다"며 어려움을 토로하기도 했어요.

문제를 해결하기 위해 애플은 2017년, 컬처 앤 피플팀 리더인 크리스 디버(Chris Deaver)의 주도로, 협업 방식을 새롭게 구축하기 시작합니다.

과거에는 프로젝트가 끝나갈 즈음에야 부서들이 모여 회의를 했고 부서의 입장을 우선해서 문제가 있는 경우에도 서로 공유하기를 꺼렸는데요. 크리스 디버는 매주 크로스 팀 세션(weekly cross-team sessions)을 개최해서 공동 토의를 통해 직면한 문제를 공유하는 열린 접근 방식을 적용하기 시작했어요.

여기서 리더들과 팀 구성원들은 개발 단계와 필요한 사항을 공유했습니다. 문제가 있다면 어려움과 정확한 문제 상황을 이야기하며 도움을 요청했고요. 무엇보다 ‘어려움을 공유하기 위한 자리'로 해당 세션의 기대치를 얼라인한 게 핵심이었어요. 부서의 입장만 전달하던 이전의 태도에서 벗어나, 각자의 취약한 모습을 내보이고 서로의 문제를 해결하고 돕고자 하는 분위기를 형성하기 위함이었어요. 이를 통해 '소비자에게 최고의 제품을 제공하기 위해 함께 노력하는 구성원'으로서 서로를 재인식할 수 있었죠.

더불어 주기적으로 진척상황을 공유하며 즉각적인 피드백이 가능해졌어요. 더 빠르게, 더 나은 의사결정을 할 수 있게 됐고 혁신적인 제품을 개발할 수 있게 됐어요. 공동 토의를 통해 기능 조직의 또 다른 약점을 극복한 것이지요.

다음 예시를 보면 애플의 공동 토의에 정말 다양한 사람이 참여한다는 사실을 알 수 있어요. 어떤 의견에 동의하지 않는 사람, 본인의 의견을 강하게 밀어붙이는 사람, 아이디어를 장려하고 반려하는 사람 등이 있지요. 그들은 서로의 아이디어를 기반으로 최상의 솔루션을 제시하는 다양한 팀의 사람들이에요.

Case Study 1. 40개의 전문가 팀이 공동 토의로 만든 ‘인물 사진 모드'

애플의 카메라 디자인 팀 리더 폴 후벨은 사진 전문가들이 최고의 카메라 기능으로 칭송하던 ‘보케(bokeh)’를 아이폰에 탑재하고자 했어요. 보케는 초점이 맞지 않는 부분에서 발생하는 피사계 심도 밖의 부분을 흐리게 만드는 것을 의미합니다.

애플의 품질 표준에 맞는 보케 기능을 개발하기 위해 약 40개의 전문가 팀은 ‘다르지만 함께', ‘따로 또 같이' 협업하기 시작했어요.

디자인 리더들은 인물 사진가들을 찾아가서 ‘아름다운 초상화란’ 무엇인지 사진들을 수집했어요. 휴먼인터페이스(HI) 디자인 팀은 인물 사진 실시간 미리 보기 기능을 만들어야 한다고 주장하며 타운센트의 깊이 카메라 팀과 공감대를 형성했고요. 마지막으로 비디오 엔지니어링 팀이 해당 기능을 구현해 내면서, 지난한 협업이 성과를 거두었습니다. 그리고 해당 기능은 마케팅 팀에도 영향을 미쳐서, 2016년 출시 발표된 아이폰 7의 핵심 마케팅 요소가 되었어요. 해당 과정은 공동 토의에서 투명하게 공유됐고 서로 정보를 공유했어요.

모두 ‘소비자에게 최선의 경험을 전달한다’는 가치를 공통으로 추구하며, 열린 마음으로, 주체적으로 업무에 임했던 것이에요.

애플에서는 이렇게 리더가 다른 팀들을 통제하지 않더라도, 모두에게 프로젝트를 성공시킬 책임이 있어요. 애플의 ‘통제 없는 책임(accountability without control)' 문화인데요. 해당 과정은 분명 혼란스럽지만 이는 조직에 도움이 되는 ‘좋은 혼란(good mess)’이에요. 각자 나름의 프로젝트를 수행 중인 수십 곳의 다른 팀의 시간과 노력을 끌어내기 때문에 프로세스는 복잡하고 혼란스러워도 목표는 성공시켜야 한다는 공동의 책임이 있다는 말입니다.

그러나 팀의 의제만 밀어붙이면 ‘나쁜 혼란(bad mess)’이 발생해요. 자신의 행동을 바꾸지 않거나 그럴 수 없는 사람들이 조직을 난장판으로 만들면, 애플은 그들을 리더십의 자리에서 바로 퇴출시킵니다.

일당삼만을 해내게 만드는
애플의 재량적 리더십

스티브 잡스는 “좋은 관리자는 따로 있지 않고, 회사에 기여하고자 하는 전문가라고 생각한다. 관리자가 되고 싶어 하지 않았지만, 그 일을 어떻게 하면 잘할 수 있는지 제일 잘 아는 사람이다”라고 언급한 바 있어요. 기능 조직의 장점을 부각할 수 있는 말인데요. 여기서 놓치기 쉬운 것은 관리 전문성도 전문가 리더가 갖추어야 할 역량이라는 점이에요. 애플이 기능 조직을 선택하고 규모를 키워가면서 감당해야 할 문제이기도 했죠.

실제로 조직 규모는 2006년 17,000명에서 2019년 13만 7천 명으로 늘어났어요. 부사장의 수도 50명에서 96명이 됐는데요. 8배 이상 증가한 조직 규모에 비해 부사장의 수는 여전히 100명 이하였으니, 그들이 확인해야 하는 디테일의 수와 양은 기하급수로 늘었고 사람을 관리하는 일도 감당해야 했어요. 리더들의 부담이 크게 늘었죠.

그래서 경영진은 여전히 핵심 전문 지식 소양은 갖추되, 새로운 전문 분야를 학습해야 할 필요가 생겼습니다. 리더의 관심과 주의를 덜 필요로 하는 활동은 다른 사람에게 위임하고 가르치고요. 이것이 바로 애플의 재량적 리더십 모델입니다. 시스템적으로 문제를 해결하기 위한 방법이었어요.

기능 조직의 규모가 작으면 리더들이 거의 모든 일을 꿰고 있고 디테일에 몰두하리라고 기대하는데요. 규모가 커졌을 땐 리더들이 재량껏 우선순위를 두어 다양한 활동을 하도록 장려해야만 애플이 더 큰 혁신을 만들 수 있을 것이라고 보기 때문이었습니다.

애플은 부사장, 이사들을 위해 재량적 리더십에 대한 교육 프로그램도 진행하고 있어요. 혁신적인 제품을 통해 성장하고 발전함에 따라 조직 측면에서도 혁신을 해온 거예요. 소프트웨어 애플리케이션 팀 부사장 로저 로스너(Roger Rosner)는 이러한 재량적 리더십 모델을 성공적으로 적용한 사례 중 하나였어요.

Case Study 2. 로저 로스너의 재량적 리더십

로저 로스너의 기능 조직 규모가 폭발적으로 증가했어요. 맡은 직원 수가 150명에서 1000명이 되었고 주어진 시간에 비해 프로젝트 수도 늘었어요. 더 이상 로스너가 디테일을 하나하나 챙길 수 없었습니다. 포트폴리오도 늘었고 팀 내부뿐만 아니라 외부와의 협업도 크게 증가했어요.

로스너는 애플의 재량 리더십 모델에 따라 자신의 시간과 역량을 조절하기 시작했습니다. 자신의 전문 분야인 소프트웨어 응용 프로그램 및 해당 아키텍처의 최상위 부분 관련 디테일을 직접 관장했고 관련 협업을 주도했어요. 하지만 다른 부분들은 팀원들이 애플의 규범에 따라 앱을 개발할 수 있도록 가이드하고 피드백을 제공했어요. 한편 로스너는 학습을 통해 뉴스 출판, 광고, 개인화를 위한 기계학습, 개인정보보호 설계, 크리에이터 보상 제공 방법 등에 관해 준전문가가 되었습니다. 마지막으로 로스너는 가라지밴드와 아이무비를 다른 이들에게 위임했습니다.

다시 말해 로스너는 이미 소유한 핵심 전문 지식을 활용해 일할 수 있는 분야 40%, 새로이 학습해야 하는 분야 30%, 다른 사람들을 교육해야 하는 분야 15%, 위임해야 하는 분야 15%로 시간을 나누어서 앱 및 활동 범위와 우선순위를 정했어요. 로스너만의 재량과 역량으로 리더십 틀을 짠 것이에요.

로스너가 2019년 조직 변화에 대응하기 위해 활동 범위와 우선순위를 도식화한 이미지 (내용 출처 : 애플)

애플의 다른 리더들도 로스너처럼 위임과 우선순위를 통해 리소스를 효율적으로 분배하고 꾸준히 학습합니다. 재량적 리더십 모델은 기능 조직에서 이렇게, 조직이 성장하더라도 의사결정 권한과 전문성 모두를 잡을 수 있는 역할을 하고 있어요.

지금의 애플을 만든 조직 혁신

애플처럼 기능 조직을 적용하는 대기업은 드물어요. 기업이 커지면 비즈니스 단위로 재편해야 관리, 운영하기가 쉽고 관련 예시도 많기 때문입니다. 그러나 애플 조직 구조의 장점은 누구보다 이 일을 잘하고 잘 아는 사람에게 의사결정 권한을 크게 부여하고 서로 다른 팀의 전문성을 조화롭게 발휘할 수 있다는 점입니다. 다시 한번 강조하지만, 제품 혁신을 중시하는 기업에게 적합한 구조이기도 하고요.

우리가 여기서 배울 점은 ‘애플을 무조건 따라 하자'는 것이 아닙니다. 물론 기능 조직을 만들려고 시도했으나 여러 이유로 실패했던 분들에게는 애플의 문제 해결 방법들이 도움이 될 수 있겠어요. 그러나 더 중요한 것은 ‘업과 비즈니스의 특성에 따라 각자 맞는 방법을 택하자'는 것이에요. 서두에서 언급했듯이 조직 유형들에는 장단점이 있기 때문에 자신의 조직을 우선 진단하고 적합한 구조를 선택해야 하니까요.

사실은 조직 구조에 관해 고민하고, 구조를 바꾸기 위해 다양한 방법을 실천하는 것 자체가 어려운 일입니다. 안 그래도 외부 환경에 적응하고 매출을 올리기 급급한데, 구성원들의 반발을 무릅쓰며 내부 조직까지 바꾸는 일은 벅차죠. 그래서 우리 조직에 맞는 구조를 고민하고, 해결해보고자 하는 의지가 있는 분들에게 이 글이 자극제가 되기를 바라요.

애플이 애플다운 혁신을 위한 조직 구조를 선택했고 그에 따른 문제들을 해결해 나간 것처럼, 여러분도 여러분에게 맞는 조직 구조를 구축해 나갈 수 있기를 바랍니다.

- 글 : 외부 필진 메이

- 편집 : 콘텐츠 빌더 단

- 디자인 : 디자이너 우디

누틸드는요…
누틸드는 혁신 조직을 위한 조직 매니지먼트 파트너입니다. 채용 브랜딩과 조직문화, 조직 매니지먼트 솔루션을 제공하며, 창업자와 팀의 아이덴티티를 조직 시스템으로 만듭니다. 우리는 좋은 팀이 더 나은 세상을 만든다고 믿습니다. 따라서 누구나 훌륭한 조직을 쉽게 시작하고 경험하며 실천할 수 있도록 돕습니다. 이것이 누틸드가 가장 잘하는 일로, 더 나은 세상을 만드는 방법입니다.