문제해결은 결국 사람과의 협업이었다
문제해결능력 + 대인관계능력 CC.2
중요한 건,
누구와 함께 이 문제를 풀어야 하는지 감지하는 감각,
그들이 언제 멈추고, 왜 주저하는지 관찰하는 기술,
그리고 그 감정과 관점을 설계 안에 담아내는 태도다.
Convergence Capabilities (2/6회차)
2. 문제해결능력 + 대인관계능력
23화. 문제해결은 결국 사람과의 협업이었다
“아이디어는 냈는데, 팀이 안 움직였다”
"회의 끝나고, 결국 내가 또 다 해야 했어요."
이 말은 팀 프로젝트가 끝난 후 A씨가 무심코 흘린 말이었다.
아이디어를 낸 사람도, 기획을 정리한 사람도, 발표 초안을 만든 사람도 A씨였다.
문제는 그 다음이었다.
아무도 ‘함께하지 않았다’.
아이디어는 분명히 좋았다. 기획서도 탄탄했다.
하지만 프로젝트는 팀 전체의 힘으로 굴러가지 않았다.
이런 상황은 A씨만의 이야기가 아니다.
기업에서, 공공기관에서, 학교 팀플에서 반복된다.
“아이디어는 훌륭한데, 실현이 안 돼요.”
“회의 땐 다 고개 끄덕였는데, 실행은 안 하네요.”
“이렇게까지 다 내가 해야 하나 싶은 순간이 많아요.”
많은 사람들이 ‘협업의 실패’를 문제해결 실패로 착각한다.
하지만 그 반대다.
문제해결의 핵심은 기발한 아이디어가 아니라,
사람과 함께 움직일 수 있는 흐름을 설계하는 능력이다.
A씨가 맡은 프로젝트는 신제품 프로모션 캠페인이었다.
대상은 20대 MZ세대 소비자.
아이디어 회의에서 A씨는 타깃 세그먼트를 나이보다 가치관으로 구분하고,
‘지속가능성’이라는 키워드를 전면에 내세운 마케팅 시안을 제안했다.
회의에서 모두가 고개를 끄덕였다.
심지어 팀장은 “이건 진짜 방향성 있는 안이다”라고 말했다.
하지만 그게 전부였다.
A씨는 며칠 동안 아무 피드백도 받지 못했고,
이후 자료를 공유했지만 아무도 템플릿에 내용을 채우지 않았다.
심지어 회의 때 ‘제가 그 파트 맡을게요’라고 말했던 팀원은
자료 요청을 받자 “아, 아직 시간 안 나서요”라고 답했다.
시간은 흘렀고, 결국 A씨는 팀원들의 몫까지 혼자 채워야 했다.
그 프로젝트는 어떻게 되었을까?
예상보다 ‘무난한 수준’에서 마무리되었다.
보고는 했고, 실수도 없었지만, 감동도 없었다.
더 안타까운 건, 다음 회의에서 아무도 그 결과에 책임지지 않았다는 점이다.
“그 아이디어 괜찮았는데, 왜 그걸로 못 밀어붙였지?”
“팀장님이 추진력이 약한 것 같아요.”
“그 파트 자료가 좀 허술해서 그랬잖아요.”
말들은 많았지만, 실질적인 피드백은 없었다.
그리고 아무도 다시 그 아이디어를 꺼내지 않았다.
A씨는 그날 이후 ‘좋은 아이디어’가 아무 소용 없다는 사실을 깨달았다.
진짜 필요한 건,
사람들과 함께 움직일 수 있는 흐름을 만들어내는 기술이었다.
그것이 곧 ‘문제해결능력’과 ‘대인관계능력’의 융합이었다.
이 에피소드는 한 사람의 커리어 전환점을 만든다.
A씨는 이후 ‘함께 움직이는 구조’를 먼저 설계하는 데 초점을 맞추기 시작했다.
아이디어보다 먼저 타인의 관점, 팀의 분위기, 협업의 속도를 고려했다.
기획보다 앞서 질문을 던지고, 함께할 수 있는 동기를 설계했다.
그 변화는 바로 보이지 않았지만,
몇 개월 후 A씨는 TF팀의 리더로 발탁되었다.
성과보다, 사람을 움직이는 힘이 선택의 기준이 되었기 때문이다.
이제, 이 사례를 통해 우리는 묻는다.
문제해결능력이란 단순히 아이디어를 내는 힘일까?
대인관계능력이란 사람들과 잘 지내는 일일까?
그 둘은 분리될 수 없는 것 아닐까?
문제의 핵심은 기술이 아니라 감정
A씨는 프로젝트가 끝난 뒤, 팀원 중 한 명과 퇴근길 엘리베이터에서 마주쳤다.
어색한 침묵 끝에 그가 말을 꺼냈다.
“그때 내가 하기로 한 파트… 미안했어. 사실, 그날부터 일이 좀 많기도 했고,
…솔직히 말하면 내가 거기서 뭘 해야 할지 잘 모르겠더라고.”
A씨는 순간 멍해졌다.
회의 때 고개를 끄덕였던 그 모습과, 지금의 고백 사이에
이토록 큰 ‘감정의 간극’이 있었을 줄은 몰랐다.
“그걸 왜 말 안 했어?”
“말하려고 했는데… 다들 바쁜 분위기였잖아.
A씨가 너무 잘하니까, 괜히 내가 끼면 흐름만 깨질까 봐.”
이 말은 단순한 핑계가 아니었다.
A씨는 그제서야 처음으로 팀이 따라오지 않았던 이유를 이해했다.
아이디어가 어려워서가 아니라, 감정의 회로가 끊겨 있었던 것이다.
“말할 수 있는 분위기”, “질문해도 되는 분위기”, “잘 모르겠다고 해도 괜찮은 흐름”이
처음부터 없었다.
문제의 시작은 기술이 아니라, 감정이었다.
정확히 말하면, 공감이 부재한 상황에서 기획만 존재했던 것이다.
A씨는 회고 메모에 이렇게 적었다.
“난 사람들에게 아이디어를 ‘이해시키려고’ 했다.
그런데 사람들은 ‘이해’보다 먼저 ‘공감’을 원했다.
나는 기획을 공유했지만, 그 안에 ‘함께할 이유’는 없었다.”
이 말은 팀장에게도 울림을 주었다.
그는 팀 전체 메일로 회고 세션을 제안했고,
이전 프로젝트의 흐름을 함께 복기하는 시간을 만들었다.
회고 중 밝혀진 몇 가지
“전 사실 그 키워드가 너무 새로워서 어떻게 해석해야 할지 몰랐어요.”
“회의 때 모두 고개를 끄덕이지만, 진짜 이해된 건 아니었어요.”
“A씨는 뭔가 다 정해온 것 같았고, 그래서 더 참여하기가 어려웠어요.”
이 말들은 A씨의 완성도 높은 기획서가
동시에 벽을 세우는 장벽이기도 했다는 것을 보여준다.
팀은 아이디어로 움직이지 않는다
감정으로 연결될 때 비로소 움직인다
프로젝트는 논리와 데이터로 설계되지만,
그 흐름에 사람을 태우는 것은 감정과 신뢰다.
A씨의 실패는 그래서 너무도 흔한 문제였다.
그리고 모든 문제해결이 감정의 층위를 무시할 때 발생한다.
문제를 제대로 이해하려면, 감정을 먼저 이해해야 한다.
사람들이 망설이는 이유, 반응이 없는 이유, 스스로 움직이지 않는 이유.
이 모든 건 기술이 아니라 감정의 해석에서 시작된다.
이 깨달음은 A씨의 사고를 완전히 바꾸었다.
이후 그는 어떤 기획이든 '의견을 듣는 단계'를 먼저 설계했다.
아이디어를 낸 다음 바로 역할을 배분하지 않고,
질문할 수 있는 분위기,
왜 이 일이 필요한지 함께 정의하는 시간을 먼저 가졌다.
그러자 달라졌다.
팀원들이 먼저 의견을 내기 시작했고,
예상하지 못한 아이디어들이 기획서의 뼈대를 바꿔놓았다.
그리고 중요한 전환점 하나.
회의에서 정한 내용을 먼저 움직이는 사람이 A씨 혼자가 아니게 되었다.
이처럼 문제해결의 핵심은 아이디어가 아니다.
기술도 아니다.
사람이다. 감정이다. 신뢰다.
NCS 관점 해석
– 문제해결능력과 대인관계능력은 어떻게 함께 작동하는가?
우리는 흔히 문제해결능력을 ‘논리력’, ‘분석력’, ‘창의적 대안 제시 능력’이라고 생각한다.
그리고 대인관계능력은 ‘사교성’, ‘말을 잘하는 능력’, 혹은 ‘팀워크를 해치는 요소를 중재하는 능력’으로 분리해서 본다.
하지만 실제 직무 현장에서는 이 두 능력이 결코 분리되지 않는다.
오히려 하나의 문제를 정의하고 해결해 나가는 과정 전반에 두 능력이 밀접하게 얽혀 있다.
문제해결은 관계 안에서 작동한다
문제란 누군가에겐 단순한 현상일 수 있다.
하지만 누군가에겐 불편함이고, 또 다른 누군가에겐 책임이고, 어떤 이에겐 기회이기도 하다.
같은 문제를 마주해도, 역할과 입장에 따라 다르게 해석되고 다르게 접근된다.
따라서 진짜 문제해결이란
단순한 “정답 찾기”가 아니라,
“모두가 공감할 수 있는 정의를 도출하고, 움직이게 만드는 과정”이다.
이 과정에서 필요한 것이 바로 ‘대인관계능력’이다.
즉, 문제를 올바르게 정의하려면 사람의 관점을 이해해야 하고,
문제를 제대로 실행하려면 함께 움직일 수 있는 연결성이 필요하다.
NCS 정의에 따르면
문제해결능력이란,
직무 수행 중 발생하는 문제를 창의적·논리적으로 해결하고, 개선안을 도출하는 능력이다.
대인관계능력이란,
동료, 고객 등과의 직무상 관계를 원만히 유지하고 협업하며 성과를 창출하는 능력이다.
두 능력의 정의를 함께 보면,
문제를 해결하기 위해서는 결국 ‘함께 해결할 수 있어야’ 한다는 메시지가 선명해진다.
NCS 기반 교육에서는 이를 어떻게 강조하는가?
1. 문제 인식의 단계에서 질문하기
단순히 ‘이게 문제다’라고 단정짓지 않고,
다양한 이해관계자의 입장에서 “왜 이게 문제인가?”를 묻는다.
이때 필요한 것이 바로 ‘공감 기반 대화’ 능력이다.
2. 해결 대안 도출의 단계에서 합의 도출하기
여러 대안을 제시하더라도, 실행 가능한 대안은 결국 ‘사람들이 수용할 수 있는 안’이다.
이때 협상력, 설득력, 분위기 조율 능력 등 대인관계 기반 역량이 개입된다.
3. 실행 단계에서 협업과 피드백 구조 만들기
아무리 훌륭한 기획안이라도 함께 움직이지 않으면 무의미하다.
역할 분담, 기대치 조율, 피드백 루프 설정 등이 대인관계능력과 직결된다.
따라서 실무에서 이 둘은 어떻게 결합되는가?
회의에서 모두가 공감하는 문제정의를 이끌어내는 것,
다양한 관점에서 나온 의견을 요약하고 공통점을 묶는 것,
아이디어를 실행 가능한 단계로 나누고 사람들에게 의미를 부여하는 것,
결과가 기대보다 낮았을 때 비난 대신 다음 대안을 함께 고민하는 것.
이 모든 과정이 ‘문제해결능력 + 대인관계능력’의 결합이다.
한 마디로 요약하면,
혼자 문제를 정의하고, 혼자 해결하고, 혼자 평가하는 일은 없다.
직장 내 모든 문제는 관계 안에서 발생하며, 관계 안에서만 해결된다.
AI는 문제해결과 협업에서 무엇을 도와줄 수 있을까?
A씨는 프로젝트 회고를 마친 후, 스스로에게 물었다.
“내가 미리 팀원들의 이해도를 파악하고, 감정 흐름을 읽고,
이런 상황을 예측할 수 있었다면 달라졌을까?”
이 질문은 곧 ‘AI는 이런 일에 도움을 줄 수 있는가?’라는 질문으로 바뀌었다.
놀랍게도, 이미 많은 부분에서 그 답은 “Yes”였다.
1. 감정 흐름 예측 – 회의 데이터 속 감정의 힌트
요즘 회의 플랫폼 중 일부는
참여자의 표정, 발언 빈도, 발언 길이, 음성 톤 등을 기반으로
‘참여도’와 ‘몰입도’를 시각화해주는 기능을 제공한다.
예: “지난 회의에서 A팀은 평균보다 발언 참여율이 낮았으며,
B팀은 일정 주제에서 집중도가 급격히 떨어졌습니다.”
이런 데이터는 단순한 피드백을 넘어서,
다음 회의의 설계 방향, 혹은 문제 해결 접근 방식을 바꾸게 만든다.
예를 들어 A씨는
“이 주제는 너무 이론 중심이었다”라는 메모를 남기고,
다음 회의에서 동기 부여 중심의 질문을 던지기 시작했다.
2. 협업 흐름 분석 – 업무 지연의 패턴 추적
AI 기반 협업툴에서는
프로젝트 흐름 속에서 발생한 지연, 병목, 반복 요청 등의
패턴을 실시간으로 분석해주는 기능이 탑재되고 있다.
예를 들어 ‘문서 승인’이 항상 같은 부서에서 지체된다면
AI는 이를 시각적으로 보여주고,
“이 단계를 자동화하거나 재설계할 필요”가 있음을 제안해준다.
이처럼 ‘사람의 움직임’이 아니라 ‘일의 흐름’에 집중하게 만드는 구조가
결국 관계 피로도도 낮추고, 문제 해결의 효율성도 높인다.
3. 회의 요약 및 맥락 연결 – 기억의 편향을 줄이다
AI는 회의 내용을 실시간으로 요약, 태그화, 키워드 정리를 해준다.
이는 단순한 기록을 넘어서
‘이 회의에서 어떤 의사결정이 있었는지’
‘누가 어떤 질문을 던졌고, 어떤 맥락이 생략되었는지’를
객관적인 맥락으로 보존해준다.
A씨의 사례처럼,
“회의 땐 고개를 끄덕였는데, 사실은 이해하지 못했다”는 경우도
AI가 기록한 발언 데이터를 통해 명확하게 복기할 수 있다.
4. 감정 데이터 기반 피드백 – 정성적 분석의 자동화
최근엔 ‘정성적 피드백’을 자연어 처리 AI가 분석해주는 기능도 확대되고 있다.
예를 들어 팀원들이 남긴 회고글에서
“부담”, “몰랐다”, “고립된 느낌” 등과 같은 감정어가 반복되면
AI는 이를 분류해 경고를 주거나 리더에게 리포트를 생성해준다.
이는 사람들 스스로 표현하지 못한 감정도
언어 뒤에 숨겨진 감정 흐름을 기술적으로 복원하는 시도가 된다.
5. AI는 문제를 해결하지 않는다.
다만 ‘문제를 더 명확히 정의할 수 있게 도와준다’
이 점이 핵심이다.
AI는 우리가 보지 못하는 흐름을 시각화해주고,
놓친 신호를 포착해주며,
무시했던 감정의 단서를 문장으로 정리해준다.
문제를 ‘정의하는 능력’은 여전히 인간에게 있지만,
그 능력을 더 정교하게, 더 예민하게, 더 공감적으로 발휘하도록
AI는 도구이자 감각 증폭기로 작동한다.
정리 및 제언
– 협업은 문제해결의 정점이다
A씨는 프로젝트 종료 후 최종 회고에서 이렇게 적었다.
“결국, 혼자서는 아무 문제도 해결할 수 없었다.
내가 필요한 것은 뛰어난 아이디어가 아니라,
그 아이디어가 ‘같이 움직일 수 있는 방식’으로 전달되는 감각이었다.”
그는 그 후로도 여러 번 프로젝트를 이끌었지만,
가장 먼저 신경 쓰는 것은
문제의 정의를 “공유된 언어”로 바꾸는 것이었다.
그리고 팀원 각자가
어떤 방식으로 움직이는지,
무엇에 반응하는지를 기록하고 복기했다.
이것이 바로 실무에서의 ‘문제해결능력’과 ‘대인관계능력’이
하나의 흐름으로 융합되는 방식이었다.
문제는 언제나 사람과 함께 있다
혼자 정의한 문제는 현장에서 비현실적이고,
혼자 설계한 해결책은 실행되지 않으며,
혼자 내린 판단은 의심을 부른다.
문제해결은 언제나 사람과 함께 풀어야 한다.
그리고 그 시작은 “공감”,
즉, “같은 문제를 바라보고 있다”는 감각에서 시작된다.
AI는 이제 팀의 ‘공감 디자이너’가 된다
우리는 흔히 AI를 분석가로 보지만,
이제는 AI를 팀워크의 촉진자,
혹은 ‘공감의 중계자’로도 이해할 수 있다.
AI는 다음과 같은 방식으로 문제해결의 정점에 기여한다.
숫자와 말 사이를 번역해주고,
감정과 데이터 사이의 간극을 연결해주며,
사람들이 놓친 맥락을 구조화하여 되돌려준다.
이제 AI와 함께 일한다는 건
‘혼자 더 빨리 가는 일’이 아니라,
‘같이 더 멀리 가는 일’을 가능하게 만드는 것이다.
문제해결 능력의 성숙은 ‘함께 풀어가는 자세’로 드러난다
리더는 아이디어만 잘 내는 사람이 아니다.
리더는 다른 사람의 언어를 듣고,
공감대를 형성한 후,
해결책을 함께 설계할 수 있도록 이끄는 사람이다.
이는 수치로 환산하기 어려운 능력이지만,
조직 내에서 가장 오랫동안 신뢰받는 사람들에게는
이러한 ‘관계 안에서 문제를 풀어가는 기술’이 있다.
당신이 다음으로 훈련해야 할 건, 말 잘하는 능력이 아니다
우리는 보고서를 잘 쓰는 법, 프레젠테이션을 잘하는 법,
데이터를 시각화하는 법을 훈련받는다.
하지만 정작 중요한 건,
누구와 함께 이 문제를 풀어야 하는지 감지하는 감각,
그들이 언제 멈추고, 왜 주저하는지 관찰하는 기술,
그리고 그 감정과 관점을 설계 안에 담아내는 태도다.
이것이 바로 협업형 문제해결능력이다.
그리고 이것이 AI와 함께할수록 더욱 정교해지고,
우리는 그 안에서 ‘진짜 실력자’로 성장할 수 있다.
마지막으로 당신에게 묻고 싶다
지금 당신의 팀은 같은 문제를 보고 있는가?
지금 당신의 설명은 상대를 움직이게 만드는가?
지금 당신의 설계는 사람의 흐름을 고려하고 있는가?
이 질문을 품고 일하는 사람은,
어떤 문제도 혼자 품지 않는다.
그리고 그 사람 곁에는
늘 사람이, 그리고 이제는 AI가 함께하게 될 것이다.
