구조화된 행동중심적 인터뷰 방법
그러나 굳건한 통념에도 불구하고 학력과 실력의 상관관계는 과학적으로 입증되지 못했다. 이 분야의 기념비적 연구로 꼽히는 프랭크 슈미트 아이오와대 교수와 존 헌터 미시간주립대 교수의 1998년 논문 ‘인사심리학의 선발방식에 따른 타당성과 유용성’에 따르면, 전형 방법에 따른 구직자의 실력 예측 변수를 -1에서 1까지 놓고 볼 때 학력(교육기간)의 상관관계는 0.1에 불과했다. 명문대 출신 여부를 구체적으로 분석한 결과가 아니라는 한계는 있지만, 고등교육을 받았다고 일을 잘한다는 보장은 없다는 뜻이다. 0.5 이상이면 강한 상관관계가 있고, 0.2 이하는 약한 상관관계가 있음을 뜻하며, 0은 상관관계가 없고, 마이너스는 역의 상관관계를 나타낸다...(중략)
학력의 대안으로 제시된 경력도 실력을 예측할 수 있는 적합한 요소가 되지 못했다. 경력 연차와 실력의 상관성은 0.18로, 경력이 길다고 실력이 있는 것은 아님을 보여 준다. 직무 입문 단계인 0~2년 차에는 경력에 따른 실력 차가 유의미하지만 그 이상이 되면 결국 잘하는 사람이 잘하는 것이다.
- “학벌 좋은 사람이 일 잘할 확률은 20% 미만”, 한국일보
구현 게임 결과를 분석한 결과, 우리는 다음 요소들이 생산성과 거의 또는 아예 무관하다는 사실을 발견했다.
*(프로그래밍) 언어: 같은 언어를 사용한 사람들 사이의 생산성 개인차 분포는 전체적인 생산성 개인차 분포와 아주 비슷했다. 단 하나 예외는 어셈블리 언어였다.
*경력: 경력이 10년인 개발자가 2년인 개발자보다 더 우수하지 않았다. 경력과 생산성은 아무 상관관계가 없었다.
*결함률: 참가자 1/3 정도가 결함률 0으로 과제를 마쳤다. 그들은 정확도가 높으면서도 생산성이 떨어지지 않았다.
*급여: 참가자들의 급여 수준은 아주 다양했다. 월급과 생산성 사이의 상관관계는 아주 미미했다.
- 톰 드마르코, 티모시 리스터 저서 피플웨어 중
축구팀에 비유하면, 위계 조직형 축구팀은 1등부터 11등까지 축구를 잘하는 사람을 뽑아서 제일 잘하는 사람은 스트라이커, 제일 못하는 사람은 골키퍼를 하는 식이다.
하지만 역할 조직은 각 포지션 별로 따로 선수를 선발한다. 수비수를 뽑는 자리에 세계 최고의 스트라이커가 오든, 아주 성실한 미드필더가 오든 아무 의미가 없다. 수비수는 자신이 어떻게 수비를 잘하는지를 입증하기만 하면 된다. 당연히 부모님의 직업이나 외모나 성적 지향, 종교 등은 무관하다.
역할에 딱 맞는 인재를 선발하기 위해서는 직무를 얼마나 잘 이해하고 있고, 수행하기 위한 기술을 얼마나 잘 가지고 있는지가 중요하다. 그래서 나이, 성별, 혈액형, 가족사항, 인종, 종교, 성적 지향성 등은 전혀 물어볼 필요가 없다.
- 유호현, 역할 조직 인재 선발의 원칙, 브런치
구조화된 인터뷰(특별히 구조화된 행동중심적 인터뷰를 권함)와, 실제 작업을 해보도록 하는 작업 샘플 테스트, 그리고 가능하다면 실제 업무를 주고 시험적으로 짧은 기간 동안 일을 해보게 하는 것 등을 권합니다. 그리고 전체 구인 과정에서 실제로 함께 일할 사람들이 인터뷰에 참여하도록 하는 것을 강력히 권합니다.
- 김창준, 함께 자라기 애자일로 가는 길
- 면접 내용이 일관성 있게 다루어 지지 않는다. 각 지원자에 따라 다른 질문을 하거나, 지원자의 동일 응답을 다르게 평가할 수 있다(예컨대 면접자가 초기에 긍정적 인상을 받으면 지원자보다 말을 더 많이 해서 평가할 정보가 부족하게 되는 경우도 있음).
- 면접자는 지원자를 판단하는데 첫인상을 사실적 정보보다 더 중요하게 생각하여 통상 처음 4분 이내에 최종 결정을 내린다.
- 지원자의 성향이나 가치판단이 면접자와 유사성이 있는 듯 보이면 지원자의 반응을 평가하는 데 큰 영향을 받고, 면접자가 주관적인 판단을 하기 쉽다(예컨대, 어떤 리더가 훌륭한 리더입니까).
- 지원자가 이상적으로 생각하는(실제 자신의 행동과는 별개로) 답을 말할 확률이 높고(예컨대, 팀원이 수동적일 때 어떻게 해야 합니까? 에 대해 답할 때), 면접자는 지원자가 그런 답을 잘 할 수 있는 언변 기술을 평가하게 된다.
- 옳고 그름을 판단할 수 없는 답을 듣게 되는 경우가 있고(예컨대 누굴 존경하는가), 이는 직무 관련 역량에 대한 예측을 도출하기 힘들다.
- 김창준 블로그, 성공적인 채용 면접의 공공연한 비결
Using STAR Model
One particularly useful and popular approach to developing behavioral interview questions is the STAR (Situation, Task, Action, Results) model. The STAR model helps candidates frame their responses tobehavioral questions by encouraging them to respond with a story about a past behavior.
An example framework for developing a structured, behavioral interview question using the STAR model is presented below.
- Situation: What was the situation the candidate was in? (e.g., “Tell me about a time...”)
- Task: What was the task the candidate needed to accomplish? (e.g., “where you were faced with multiple competing deadlines.”)
- Action: What were the actions the candidate took to accomplish this task? (e.g., “What did you do and…”)
- Results: What were the results of these actions? (“how did it turn out?”)
Thus, the complete behavioral interview question presented to the candidate would read, “Tell me about a time where you were faced with multiple competing deadlines. What did you do and how did it turn out?”
- Far Exceeds Requirements: Perfect answer. Demonstrates competency accurately, consistently, and independently. All points relevant. All good examples.
- Exceeds Requirements: Demonstrates competency accurately and consistently in most situations with minimal guidance. Many good examples.
- Meets Requirements: Demonstrates competency accurately and consistently on familiar procedures and needs supervisor guidance for new skills. Some good examples.
- Below Requirements: Demonstrates competency inconsistently, even with repeated instruction or guidance. Few good examples.
- Significant Gap: Fails to demonstrate competency regardless of guidance provided. No good examples.
면접자는 지원자가 흥미를 가지고 있는 부분에 대해 이야기할 수 있도록 격려하고 도와야 합니다. 그를 통해 지원자로부터 최대한 많은 정보를 얻는 것이 중요합니다.
구조화된 면접이지만 이미 정해진 질문을 한 이후라면 후속 질문을 해도 괜찮습니다. 오히려 후속 질문을 던져서 지원자의 추가적인 응답을 끌어내는 것이 좋습니다. 단, 이때 질문은 닫혀 있으면 안돼고 열려 있어야 합니다. (예: 좀 더 자세히 말해주실 수 있을까요?", "예시를 들어주실 수 있을까요?")
질문이 끝나자마자 점수를 매기지 않는 것이 좋습니다. 당시에는 지원자의 반응에 대해서 키워드 위주로 간략하게 노트한 뒤 인터뷰가 끝난 직후에 점수를 매기는 것이 좋습니다.
면접에 실무자와 함께 들어가는 것을 권장합니다. 실제로 같이 일하게 될 실무자와 함께 면접을 보게 되면 이후 인사에 대해서 불만을 가질 확률이 적습니다. 반대로 생각하면 나와 함께 일하게 될 사람을 다른 사람이 보고 판단하는 것 또한 이상한 것일 수도 있습니다.