09 상위기획서 - 2편

달성 목표와 목적

앞서 이 프로젝트를 왜 해야 하는지에 대한 동기 부여가 확실히 되었다면 우리(회사)의 역할(여기서는 서비스 기획자가 기획해야 할 것)이 무엇인지 자연스레 알게 됩니다. 그리고 현황 분석(경쟁사 분석, 자사 분석, 트렌드 분석 등)을 통해 우리가 잘 하는 것, 경쟁사에 비해 못 하는 것, 더 잘 할 수 있는 것, 꼭 해야 하는 것 등의 인사이트를 도출시켰을 것입니다.

2. 목표(Goal) or KPI(Key Performance Indicator)

위에서 도출된 역할과 인사이트를 가지고 달성하고자 하는 이 프로젝트의 목표를 세웁니다. 목표 없이 항해하는 프로젝트는 없습니다. 목표는 실적과도 직결되는 부분으로 너무 허황되지도 그렇다고 너무 낮지도 않게 즉 '힘차게 도전하여 도달 가능성이 있는 수치'로 잡고 이는 경영계획서 상에 KPI(Key Performance Indicator: 핵심성과지표)로 불려지는 수치일 수도 있습니다.

목표 수치는 서비스마다, 볼 수 있는 통계마다, 매출마다 각각 다르게 잡습니다. 예를 들어 매출 부서(ex. 커머스 기획팀)인 경우 KPI가 금액(총 매출액 또는 순이익)일 수 있고, App.을 많이 다운로드시켜 트래픽 활성화가 중요한 경우는 App. 다운로드 건수나 DAU(Daily Active User), MAU(Monthly Active User), 회원 가입자수 등이 KPI가 되겠지요.

이 KPI 기준으로 목표 대비 초과 달성시 두둑한 IB를 받거나 해외 포상 여행을 가기도 하지만, 전년도 실적이 너무 안 좋아 경영진의 압박이 심한 경우 더 말도 안 되는 수치를 올해 목표로 잡는 것이 저 KPI이기도 합니다. 배(회사)가 침몰하는 첫번째 단계지요.(겉으로는 멀쩡하나 어딘가에 물이 새기 시작했습니다)

목표는 그 해 말인 12월 기준으로 달성 여부를 판가름하게 되고, 그래서 매월 그 목표 수치를 향해 순탄히 항해 중인지 파악하기 위해 (계속 해서 강조하는) 통계를 들여다 보고, 그만큼 중요한 수치이기에 조직에 따라 월간 실적 보고를 하기도 합니다.

12월 말 기준 목표 수치를 달성하기 위해 매월 목표 수치도 설정하게 되는데요. 서비스가 성장하여 포화 단계인 경우 즉 현상 유지만으로도 도전이 되는 경우 거의 목표 수치를 1/12 해서 동일하게 써넣기도 하지만 대부분 성장 단계의 서비스에서는 매월 목표 수치가 조금씩 상승하는 구조로 잡습니다. 일정 비율로 상승할 수도 있지만 계절이나 명절, 방학 등에 영향을 받는 서비스들은 들쑥날쑥하게 가다가 연말에 그 목표 수치를 달성하는 것으로 잡기도 합니다.

서비스 기획자 또는 운영자는 월별 목표 수치를 Best, Normal, Worst 세가지의 경우로도 설정하고, 외부 환경과 변수에 따라 Best로 시뮬레이션한 수치의 추이를 따라가는지, Worst 목표 수치를 따라가는지 트래킹 해볼 수도 있습니다.

서비스 기획자는 매월 달성 목표 수치를 기억하고, 누군가 목표 대비 현재의 수치를 물었을 때 바로 입 밖으로 튀어 나올 만큼 항상 염두해 두고 있어야 합니다. 우리는 목표점을 바라보고 가야 하기 때문입니다.

3. 목적(Objectives)

한마디로 요약하자면 이 서비스를 통해 궁극적으로 이루고자 하는(성취하고자 하는) 방향성입니다.

우리는 이 서비스를 이용하게 될 User들을 떠올리며 그들의 입장에서 이 서비스를 아주 만족스럽게 사용해 주기를 바라는 마음으로 기획하게 될 것입니다. 즉 서비스를 통해 만족감을 줄 수 있는, 지속적으로 사용할 의향이 있는, 기꺼이 결제까지 하게 만드는, User들의 개선사항이 반영되는 기획 작업들이 바로 우리의 목적이 돼야 합니다.

동기부여가 안 된 사람들은 이 목적성 또한 없을 확률이 매우 높습니다. 유저들의 pain point나 needs를 반영한 기획이라기 보단 'User들은 이런 걸 원할 것이다'라는 상상으로 본인 스스로에게 만족스러운 서비스 기획을 한 케이스를 가끔 접하게 됩니다. 목적성이 없기 때문이며 앞서 언급한 환경분석을 하는 이유도 이 목적을 찾아내기 위한 과정인 것입니다.