리더가 부서원에게 무언가를 푸시할 때 이해관계의 중복 여부가 중요하다. 동일 이해관계에 있는 일, 즉 리더가 본인 업무의 일부를 푸시할 때 부서원은 리더에게 특별히 신뢰를 보내지 않을 가능성이 크다. 성과를 내봤자 리더의 공이 될 가능성이 크기 때문이다.
그에 반해 이해관계가 중복되지 않는 일을 리더가 푸시할 때 부서원은 전혀 다른 감정을 느낀다. 즉, 책을 읽으라든가 운동을 열심히 해라 등의 자기 계발에 대한 강한 권유를 들었다고 가정해보자.
내가 책을 읽고 운동을 열심히 한다고 해서 리더에게 이득이 돌아가는 건 단 1도 없다. 따라서, 이런 말을 들었을 때 당사자는 리더의 진심을 느끼게 되고 나아가 신뢰가 쌓이게 된다. 나를 기계의 부속품이 아닌 하나의 인격체로 생각해준다고 느끼기 때문이다.
그런데, 회사에서 부서원들에게 업무를 분장할 때 책 읽고 운동하란 말만 할 수는 없다. 리더는 부서원들에게 능력과 실력에 맞게 업무를 분배하여 성과를 창출해 내야 한다. 그럼 어떻게 하는 게 신뢰도 구축하면서 성과도 낼 수 있을까?
부서원들은 자신이 낸 성과가 독립적으로 인정받기를 원한다. 내가 만든 자료가 리더의 손에 들어가 이름만 바뀐 채 상부에 보고되기를 결코 바라지 않는다. 따라서, 리더는 부서원 한 명 한 명의 성과를 독립적으로 인정해줘야 한다. 결과를 취합해서 자료화할 때도 부분 별로 담당자를 명시한 채 상부에 보고하는 게 좋다.
그래야 내가 한 일이 묻히지 않고 독립적으로 평가받는다고 생각하게 되고, 따라서 책임감과 동기 부여도 수반될 수 있다. 일에 애정이 붙는다는 뜻이다.
조직의 비전을 제시하고 업무의 큰 그림을 그리는 건 리더의 몫이지만, 실무를 통해 하나하나 퍼즐을 맞춰가는 일은 주로 부서원의 일이다. 역할이 확실히 나뉘어야 일의 효율도 높아진다. 각자 맡은 분야가 이해관계 측면에서 겹치지 않아야 부서원에게 확실한 동기부여가 주어지기 때문이다.
리더와 부서원 사이에 이해관계의 중복 여부가 중요한 이유다. 그리고, 이는 모든 구성원들에게도 해당되는 이야기다.
