직책자와 마음이 다를 경우,
어떻게 하면 좋을까요?
마음 속 나침반으로 방향을 수정하면서 나아가야 하는 지혜가 필요합니다.
직책자와 마음이 다를 경우, 어떻게 하면 좋을까요?
직책자를 떠올리면 우리들 주변에는 사장님 이하 현 직책 이상의 업무를 관리하는 분들을 생각합니다. 그리고 이런 분들을 이해하기 어려운게 현실이죠. 그들의 시선에서 바라보고자 하더라도 우리의 시간적인 사고에서는 아직 수용하기 어려운게 많으니까요.
그런데 말입니다.
결국에는 시간이 지나야 해결이 될 수 있다고 여겨지나, 그 시간의 흐름에서도 서로의 노력이 뒷받침하지 않는다면 모래언덕에 건물을 짓는 '사상누각(沙上樓閣)'이나 다름 없거든요.
그들을 이해하면서, 우리도 그들이 어떻게 이해할 수 있을지 단서를 알려줘야합니다.
■ 직책자, 흔히들 직장 상사라고 호칭하지만 그만큼 책임도 무거운 사람들이다.
그들을 이해하는 첫 번째 관문은 역할에 대한 인식을 제대로 하는 것입니다.
아마도 월급루팡이라고 일컫는 사람들로 오해할 수도 있어요. 그러나 그 사람의 다면평가 시선이 아니라 실제로 어떤 관점으로 일을 처리하고, 사람들과 협의하는 과정에서 본인의 메시지가 무엇인지 탐구하는 작업이 필요합니다. 그 작업을 통해서 이 사람의 장점,단점을 파악해서 나에게 적합한 지식으로 흡수하고 그의 스타일에 맞게 조금씩 플랜을 준비하는게 필요하죠.
허나 너무 일방향적인 메시지로 가득한 사람이라면?
아..그때는 플랜 준비가 무용지물이겠죠?
이 상황에서는 조직의 의사결정 체계의 시스템적인 흐름이 어떻게 흘러가는지
빠르게 파악하고, 민첩하게 나의 역할에서 가능한 안전망을 형성하는 방법을 찾아야 할 것 같아요.
그분들과 적절한 타이밍에 공유해서 서로의 오해가 없는 선에서 전개하면 좋을 것 같습니다.
■ 그들에게서 '라떼~' 의미는 다시 한 번 살펴볼 필요가 있다.
흔히들 우리에게는 이런 분들의 과거 스토리를 듣는데요. 이전 시기의 역할에서 나오는 이야기가 과연 나에게 어떤 강점으로 흡수될 수 있을지 의문이 드는 것은 당연합니다.
그러다가 저도 어느 순간 곰곰히 생각에 잠겨보니...
어느 정도는 저에게 받아들여질 수 있는 단서들이 있었어요.
아래 2가지로 분류해서 이야기를 이어가겠습니다.
▷ 그 분의 결정을 이끌었던 주변 상황을 살펴보자.
잘 살펴보면 그분들이 처한 상황에서도 맥락의 공통점을 발견할수 있습니다.
사회적 변화와 다른 흐름이 있겠지만, 당시의 조직의 의사체계의 상황을 어떻게 풀어가는지?
어떤 부분에서 막히는 부분이 있을지 가늠할 수 있습니다.
그런데 이 상황을 추측도 힘들수 있다면?
주변 동료와 선임들의 이야기를 통해 퍼즐을 맞춰봐야 합니다.
저는 예전에 뭔가 몰아치는 새로운 서브업무가 있던 상황에서
이를 비슷하게 경험했습니다. 당시 옆 동료가 이런 말을 건네주더군요.
"생각보다 집중해야 할 시기는 따로 있는 것 같다고. ..
잘 생각하면, 우리가 성과를 평가받는 시기가 아니라
직책자와 조직 평가를 받는게 최종적으로 3분기이기에
그 이전까지는 에너지를 팍 올려서 해보고, 그 이후부터는
힘의 분배를 적절하게 조절해야 본인이 번아웃이 안 될 거라고..."
그 시기... 생각을 바꿔보면,
조직평가는 3분기 까지의 성과를 바탕으로 정량/정성적 요소가
반영되었기에 4분기는 이것을 토대로 다음 해 조직개편과 승급 등
이슈가 있는 시기였죠.
이 말을 듣고나서...
이후에는 일을 하더라도 조금더 조직성과 관점에서 접근하고,
분기단위 집중도를 조절하는 시기를 예상할 수 있었습니다.
▷ 그 당시의 직무역할 책임영역에 대한 이해로 나의 모습을 개척하자.
이전 상황에서 경험했던 에피소드에서 또 한 번 찾아내야 하는 것은 '직무수준&활동영역'
이 두 가지입니다. 책임범위가 클수록 처음 도전한 업무에서 그에 대한 압박감의 영역이 넓을 수도 있고요
또 하나는 신생팀인지.... TF유형으로 임시조직으로 활동인지에 따라서 적용할 수 있는 사례여부를 판단할 수 있습니다.
그런데 저의 기억에서는 신사업과 TF팀의 운명은 그리 밝지가 않았던 것 같습니다.
생긴지 1년도 채 안지나서, 소멸한 팀도 많았고요
반면에 상위부서의 강한 믿음올 전개된 사업부와 소속 조직은 더 굳건하게 성장했습니다.
이 두 가지의 변화차이란 무엇일까요?
직무의 기대치와 역할범위가 확연하게 다른 부분이 있었습니다.
명확한 직무역할, 기술내용이 있는지에 따라서 소속 구성원들이 나름의 방향성을 잡는 것 같았습니다.
■ 반면교사 (反面敎師), 나의 나침반의 방향을 수정할 수 있는 기회!
흔들리더라도 나의 방향을 찾는 것에 집중해야합니다.
진행하면서 좋은 부분은 흡수하고, 안 좋은 부분은 과감하게 초연한 자세로 대하는 것도 필요하고요.
감정조절로 업무의 스트레스나 이해가 어려운 역할범위에 대한 의문도 생각의 온도를 조절해야 합니다.
☞ 반면교사 : 다른 사람이나 사물의 부정적인 측면에서 가르침을 얻는다.
가르침의 기대치가 낮을 수도 있지만, 의외로 그 틈새영역에서 새로운 가치를 발견할 수 있습니다.
그렇기에 나만의 방향을 찾아가면서, 기록하고 상기하면서 지속적인 흡수하는 스펀지의 관찰력을
가지고 있다면 조금은 대처하는 모습들이 다를거에요.
개선이란 무언가가 좋지 않다고,
느낄 수 있는 사람들에 의해서만 만들어질 수 있다.
Improvements are invented only by those
who can feel that something is not good.
´프레드리히 니체'
#직책자 #직무역할 #스펀지역량
