높은 얼라인먼트와 자율은 살아있는 조직 문화에서 나온다
주니어 프로덕트 매니저 영준의「규칙 없음」 독후감
퍼블리의 신규 입사자는 온보딩 기간 중 2권의 책을 필수로 읽고 독후감을 작성해야 합니다. 한 권은 「자기경영노트」이고, 한 권은 「규칙 없음」입니다.
퍼블리 팀이 중요하게 생각하는 가치와 태도의 맥락을 온전히 이해할 수 있는 책으로 선별했는데요. 2권의 책을 읽고서 신규 입사자가 어떤 생각을 했는지 독후감을 통해 팀에 공유해 주면, 매니저와 기존 팀원들도 독후감을 읽음으로써 신규 입사자의 스타일과 생각에 대해 더 잘 이해할 수 있습니다. 서로간의 초반 싱크를 맞추는데 굉장히 중요한 장치로써, 온보딩 기간 중 독후감 제도를 운영하고 있어요.
이런 배경 속에서 독후감을 작성하다보니, 다들 자신의 생각과 경험을 정말 솔직하게 공유하는 글들이 팀 내부에 많이 쌓이고 있는데요. 일하는 사람이자 팀 플레이어로서의 인사이트들이 많이 담겨 있어, 퍼블리 팀원들이 쓴 독후감이 팀 외부의 많은 분께도 도움이 될 수 있으리라 생각하고 브런치를 통해 공유합니다!
오늘 공유해 드릴 독후감은 주니어 프로덕트 매니저(Associate Product Manager) 영준의 「규칙 없음」 독후감입니다.
문화에 대한 갈증
나는 늘 조직 문화에 목이 말라 있었다. 서로 다른 배경과 동기를 가진 사람들이 어떻게 하나의 목표 아래 결집하고 협력하는지 직접 경험해보고 싶었다. 스타트업이란 곧 소수의 인원이 빠르게 움직여 큰 임팩트를 내는 조직일 테고, 이를 가능케 하는 결정적 요소가 단연 문화라고 생각했다.
왜 유독 문화가 그토록 중요하다고 생각하는가. 나는 조직의 성과에 있어서 일당백을 믿지 않기 때문이다.
(1) 일의 성과는 머리보다는 태도와 역량
소위 말하는 뛰어난 인재란 단순히 두뇌 능력이 좋은 사람일까? 그렇게 생각하지 않는다. 뛰어난 인재는 머리보다는 태도와 역량에 의해 정의된다. 가령 계속해서 성장하려는 태도, 쉽게 만족하지 않는 태도, 본질에 대해 고민하는 습관, 성과에 대한 집착 등이 합쳐져 한 사람의 역량을 만들어내는 것.
그리고 태도는 두뇌와 달리 '천재'가 없다. 즉, ‘천재적인 태도’를 지닌 사람은 따로 없다. 개인의 편차는 있더라도 선천적으로 타고 나는 그 차이가 훨씬 적다고 생각한다. 태도를 결정하는 요소는 개인의 의지와 성향, 그리고 그에 못지않게 중요한 문화가 있다. 구성원이 자신의 노력을 100% 쏟을 수 있도록 해주는 문화. 주변 동료들과 함께 성장할 수 있는 그런 문화.
뛰어난 두뇌가 가장 중요한 요소라면 서울대 혹은 아이비리그 출신이 창업하는 회사는 무조건 잘 되어야 할 텐데 현실은 그렇지 않다. (아차 퍼블리는 무조건 잘 되었으면 좋겠다!)
* 편집자 comment: 퍼블리는 서울대 혹은 아이비리그 출신이 창업한 회사라 영준이 이렇게 말했다.
(2) 일당백을 하더라도, 회사는 팀워크
나는 나에게 유리할 때만 공대 출신이라고 얘기하는 사람이기 때문에 이쯤에서 공대스러운 비유를 들어봐야겠다. 기업의 성과에 영향을 미치는 요소는 물론 다양하겠지만, 기본적으로 성과는 구성원들로 이루어진 함수다.
가령 A, B, C, D라는 구성원들(파라미터)이 있다면 기업의 성과는 이들의 조합으로 이뤄진다. 각 구성원은 10일 수도 있고 100일 수도 있고 -50일 수도 있다. 이 값을 증가시키는 건 개인의 역량. 한편 문화는 이 구성원들 사이의 수많은 연산기호라고 생각한다. 간단히는 A + B + C + D가 될 수도 있고, A x B x C x D일 수도 있지만, A - B - C - D 가 될 수도 있는 게 한 조직의 문화인 것. 조직 문화가 중요한 이유가 바로 여기에 있다.
통제와 자율의 프레임워크
흔히 스타트업이라는 형태의 조직이 가진 특징으로 ‘자유로움’을 얘기하는데, 많은 오해가 있는 단어라고 생각한다. 단순히 구성원들을 풀어놓고 아무런 통제를 하지 않는 게 자율이 아니다. 즉, 구성원들을 터치하지 않는 것이 자율이 아니다. 자율은 분명 문화를 구성하는 중요한 요소지만, 강력한 얼라인먼트를 기반으로 한 신뢰가 바탕이 되어야 자율은 그 진짜 목적대로 쓰일 수 있다. 이 얼라인먼트를 위해서는 어느 정도의 통제가 필요할 수도 있다.
평소 통제와 자율에 대해 생각하는 프레임워크가 있다. 보통 통제와 자율은 X축의 양 끝에 있는 개념으로 이해된다. 한쪽 끝에는 완전한 자율이 있다. 아무런 개입도 하지 않고 알아서 잘하겠거니-하며 그냥 놔둔다. 반대쪽 끝에는 엄격한 통제가 있다. 일거수일투족을 통제하고, 지키지 않을 시 처벌이 뒤따른다. 하지만 조직문화에 있어서는 하나의 축이 더 있다고 생각한다. 바로 Y축, 얼라인먼트 축이다. 그렇다면 아래와 같이 4개 케이스로 나누어서 볼 수 있다.
(1) 높은 얼라인먼트와 높은 자율 : 넷플릭스의 ‘규칙 없음’ 문화. 구성원들은 서로를 신뢰할 수 있으며 팀의 성공에 전념할 수 있다.
(2) 높은 얼라인먼트와 높은 통제 : 사실 이건 잘 모르겠다.
(3) 낮은 얼라인먼트와 높은 자율 : 문화를 만들지 못해 실패하는 팀이 이 경우에 해당한다고 생각한다. 자율의 의미를 잘못 이해했을 것이다.
(4) 낮은 얼라인먼트와 높은 통제 : 대표적으로 군대. 얼라인먼트는 낮은데 통제만 심하면 괜히 더 엇나가고 싶어진다. 상의 지퍼를 끝까지 올리라 하니 조금이라도 내리고 싶고, 주머니에 손 넣지 말라 하니 괜히 넣고 다니고 싶다. (아, 나만 그랬을 수도 있다.)
이러한 관점으로 넷플릭스의 ‘규칙 없음’ 문화를 접했을 땐, 정말 바람직하다고 생각하면서도 “과연 이게 정말 가능할까?” 하는 의문이 들었다. 그만큼 이상적이라고 생각했다. 경영자의 입장에서 쓰인 책이라는 것을 감안하고 보아야 겠지만, 그래도 얼라인먼트-신뢰-자율-성과-보상으로 이어지는 그들의 문화의 뼈대 자체는 매우 중요하다. 많은 기업들이 닮으려 노력했으면 좋겠다고 생각했다.
퍼블리로 마무리
사무실 벽에 붙은 포스터에만 적혀있거나, 경영진의 입에서만 일방적으로 흘러나오는 문화는 이미 죽었거나 애초에 없는 문화다. 또 늘 생각하는 거지만, 좋은 사람들이 모였다고 자연스레 좋은 문화가 생기는 것도 아니다. 문화는 모든 구성원들의 의식적인 노력이 필요하기 때문이다.
한편 퍼블리에서 첫 한 달 동안 가장 많이 들었던 단어들이 얼라인먼트, 자율, 맥락, 신뢰, why, 리소스 등이었던 것 같다. 신기한 건 이 단어들이 문서에만 적혀있지 않고, 경영진의 입에서만 맴돌지 않고, 동료들과의 대화 속에서 나왔다는 사실.
퍼블리의 모든 구성원들이 조직문화를 위해 노력하고 있구나! 그래 나만 잘하면 되겠다!
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