거인의 리더십 - 훌륭한 리더십 바이블
한국어가 원문이라는게 자랑스러울 정도
추상적이라 느껴질 수 있는 '리더십'이라는 개념에 명확한 형체를 부여해주는 책. 리더와 팀원 모두 실무에서 바로 사용할 수 있는 금쪽같은 조언이 가득한 아주 유익한 책이다. 영어로 된 리더십 관련 책들은 많지만, 이 책은 한국과 같은 고맥락/대기업 위주의 사회에 딱 맞는 훌륭한 리더십 바이블이다.
사람을 이끄는 능력이라는 뜻의 리더십은 리더마다 다양한 형태가 있어보여서 유형화하기 힘들 거라고 생각했는데, 작가는 3가지 유형으로 리더를 분류했다. 비전 전략형, 비전 성취형, 그리고 인간 중심형. 이 범주화에 상당히 공감한다. 여기서 더 나아가, 3가지 유형 중 어떤 유형이 노력한다고 개발하기 힘든 유형인지 (바로 인간 중심형!), 그리고 유형들 간의 상호관계도 알려준다.
예전 몸 담았던 회사에서는 회사>매니저>팀원의 서열이 확실했다. 팀원이 회사에 잘 적응을 하지 못하고 나가면, 팀원 본인이 회사와 맞지 않아 나간 것으로 생각했고, 리더가 팀원을 이끄는 역할을 잘 했는지에 대해서 질문하지는 않았다. 반면, 지금 회사는 리더의 자질에 대해 상당히 많은 질문을 한다. 심지어 대표님의 리더십에 대해서도 대표님이 있는 단체방에서 문제 제기가 되기도 한다. (문화충격!)
게다가 내가 대화해 본 매니저분들은, 업무 자체보다 팀원들을 이끄는 것에 더 큰 어려움과 책임감을 느끼고 있어 그 점이 처음에는 의아했다. 일을 잘 하다보면 좋은 리더가 되는 것 아닐까? 저분들이 사람이 좋아서, 좋은 매니저라서 책임감의 무게를 크게 느껴서 더 어려워하는 것 아닐까? 생각했는데, 매니저가 된 지금 그들이 왜 그렇게 고민 했는지 조금 이해가 된다.
이 책을 만나기 전, 주말에 친구와 만나 이런 저런 매니징에 대한 고민을 이야기 했더니, 이 책을 추천해줘 읽기 시작했는데 아니나 다를까, 바로 다음주 회사에서 저자님을 모시고 진행하는 리더십 특강이 스케쥴되어 있었다. 우주가 나에게 좋은 매니저가 되라고 이런 레슨들을 여기저기서 보내주는건가..!
저자분의 강연도 너무나 좋았다. 리더십에 대한 본인의 수년간의 경험과 노하우와 통찰을 체계화해서 공유해서, 사회를 좀 더 바람직한 방향으로 바꾸는데 본인의 영향력을 활용해서 기여하는 분 같아서 너무 좋았다. 직원들을 더 야근을 돌려서, 쥐어 짜내서 마지막 한 방울의 즙까지 착즙한 뒤 일회용처럼 버리는 회사 문화가 아니라, 직원들이 스스로 성장하게끔, 본인의 목표와 회사의 목표를 비슷한 방향으로 맞추어 궁극적으로는 더 지속 가능한 성과를 내려고 하는 회사의 방향성에 공감하고, 똑똑한 접근이라고 생각한다. 저자 강연을 준비해준 HR팀에도 감사했고, 직원들의 리더십 함양에 이렇게 투자하는 회사에 있다는 것, 단순히 업무를 잘하기 위한 것을 넘어서서 좋은 리더가 되고 싶다는 고민을 하는 직원들이 있다는 것에 애사심이 더 생겼다.
책을 읡으며 나의 첫 번째 사수였던 과거에 근무했던 회사 사장님이 많이 떠올랐다. 내가 생각하는 나 자신보다 내 능력치를 더 높게 봐주셔서, 사장님의 기대에 부응하려고 더 열심히 임했다. 거기엔 나를 유능한 인재라고 생각해주신 사장님의 관점에 절반 이상의 지분이 있다.
내가 받은 만큼, 나도 좋은 리더가 되어야지.
저자 강연 내용 중에서 노트
리더십은 구성원에게 기대하는 바와 회사의 비전, 전략을 명확히 제시해 팀원을 주체적으로 움직이게 하여 성과를 내는 것. 팀원을 주체적으로 움직이게 하려면 내가 먼저 긍정적인 관점으로 팀원을 바라보고 경청하고 질문하여 신뢰 형성을 통해 동기를 파악해야 한다.
리더의 역할 및 유형
- 목표 관리: 무엇을, 어떻게 할지 명확히 제시 -> 비전 전략형
- 일 관리: 회사의 목표와 전략을 효율적으로 실행 -> 비전 성취형
- 사람 관리: 배려와 관심으로 직원들을 inspire하고 주인의식을 가지게 함 -> 인간 중심형
리더십의 비밀은? (중요도 순)
- 좋은 코치 (개인의 성공과 복지에 관심), 마이크로매니징 하지 않기 (결과 중심 - Input 중심 X), 소통 및 정보 공유 잘 하기, 명확한 비전과 전략 제시, 전문성
사람을 움직이는 방법 (충분한 시간을 투자해 신뢰 형성 필요)
- 사람은 내가 어떤 관점으로 보는가에 따라 달라질 수 있다.
- 바꾸려 하기 보다는, 내면의 동기를 파악해 일깨움.
- 대가 없이 진정성을 가지고 베풀고, 경청하고 공감하며 신뢰 형성 필요.
- 문제 해결보다는 말을 들어주고, 적절한 질문을 던져줌
퇴사를 예방하는 질문
- 일에 대해 전반적으로 어떻게 느끼나요?
- 업무 중 가장 보람을 느끼는 부분은? 어떤 면이 가장 즐거운가요?
- 워라밸은? 어려움은?
- 올해 가장 큰 어려움이나 힘든 일은? 당신을 더 잘 지원하기 위해 제가 할 수 있는 일이 있습니까?
- 여기서 배우고 성장하는 것 같나요? 그렇지 않다면 무엇 때문일까요?
- 저에게 피드백을 원하는 것이 있습니까?
불만 뒤에는 개선과 성장의 욕구가 있다.
책 중에서
리더십이란 그 누구도 자신할 수 없는 영역이다. 시작과 끝이 있는 것도 아니다. 그저 여정이다. 훌륭한 리더, 사랑받는 리더란 환상이며, 그 어떤 리더도 항상 반대와 비판 속에 있다. 이에 나는 이 책을 쓰면서도 두렵고 떨린다.
팀장의 역할이 어렵기 때문에 리더십이 있는 인력은 점점 더 희소해지고 앞으로 그 가치는 더더욱 높아질 것이다. 리더의 역량을 개발하고 리더로 경험을 쌓는다는 것은 개인의 가치 향상 및 자아실현에도 세상에 선한 영향력을 미치는 데도 큰 도움이 될 수 있다.
보고시에는 명확한 성과가 드러나도록 before와 after의 차이를 명확히 해야 한다.
아래 질문에 대한 답을 한 장으로 정리한 뒤에 구성원들과 공유하고 소통해보자.
1) 회사의 미션, 핵심 가치, 목표를 이루기 위해 자신이 책임지고 있는 조직의 3년 후 정도의 To-be 모습과 핵심 전략
2) 1년의 목표 및 핵심 전략과제
3) 이를 수행하기 위한 책임과 역할
- 실제로 이렇게 팀원과 이렇게 1on1을 했고, 진행하면서 받은 질문으로 이어진 대화들을 하면서 하길 잘했다 싶었다. 내가 팀원에게 기대하는 바를 조직과 팀이 궁극적으로 지향하는 바와 함께 최대한 구체적으로 설명하는 건 아무리 계속 반복해도 과한게 없구나. 뇌의 회로를 셋팅하듯이 계속 반복해야지.
핵심 가치는 돈을 버는 것을 방해할까? 그렇지 않다. 명확한 철학과 차별화를 통해 돈을 더 크게 벌게 하고 더 중요한 것은 기업을 '지속가능'하게 돕는다. 사심 없이 큰 뜻에 대한 가치와 원칙을 끈질기게 고수하는 리더들이 탁월한 성과를 창출하고 기업의 가치를 높인다.
변화는 선형적으로 이루어지지 않는다. 비선형적으로 이루어진다. 즉, 과거의 연장선상에서 변화가 이루어지는 게 아니라는 것이다.
리더의 관점과 철학이 중요한 이유는 이 관점이 결국 회사의 문화를 만들기 때문이다.
사람들이 헤어지는 이유는 누군가 나쁜 사람이 있어서 그렇다기보다는 대체로 서로가 맞지 않기 때문이다. 상대와 헤어진다는 것은 서로를 인간으로 대한다는 것과 관계가 없다. 같이 있어도 서로를 존중하지 않을 수 있고, 헤어져도 서로를 존중할 수 있다.
종교를 가진 사람은 돈을 내면서 많은 봉사를 한다. 심지어 죽음을 무릅쓰고 선교를 하러 먼 나라에 가기도 한다. 그러면서도 종교는 지금까지 2,000년이 넘게 생존해왔다. 그 이유는 무엇일까? 종교는 살아가는 목적과 삶의 의미를 주고, 또 좋은 사람들과의 좋은 관계를 준다. 이런 부분들이 사람들을 움직이게 하는 것이다. 정신적, 영적인 영역도 경제적인 영역만큼이나 인간에게 큰 이득을 줄 수 있다.
훌륭한 동료가 최고의 복지가 된다는 말이 있다. 많은 사람들은 주위에 훌륭하고 가치에 맞는 동료가 있기에 자신의 회사를 사랑하는 경우가 많다. 회사를 떠나는 이유는 다양하지만 상사와의 관계가 좋지 않아 떠나는 경우가 적지 않다.
- 지금 회사에서 느끼는 바다.
파워풀한 조직을 만들고 싶은가? 그렇다면 다음과 같은 질문에 답하며 하나씩 개선해 나가라.
1. 어떻게 구성원에게 자신이 하는 일에 의미와 목적을 깨닫게 할 수 있을까?
2. 어떻게 구성원이 더 자율적으로 자신이 운전대에서 운전할 수 있도록 도울 수 있을까?
3. 어떻게 구성원이 일에서 더 성장할 수 있도록 도울 수 있을까?
4. 어떻게 구성원이 회사 내에서 서로 돕고 서로 존중하고 신뢰하도록 할 수 있을까?
5. 어떻게 구성원이 자신들이 이루어낸 일을 인정받고 권한을 확대할 수 있도록 도울 수 있을까?
6. 어떻게 구성원들이 공동체에 기여하고 공헌할 수 있도록 도울 수 있을까?
1단계: 상사가 직원의 능력과 성장 가능성을 믿어주는 것이다.
내가 지금까지 존경하고 로열티를 가졌던 상사들의 공통점이 무엇인지 생각해보았다. 공통적으로 주위사람들의 이야기에 흔들리지 않고 나를 전폭적으로 믿어주며 중요한 일을 맡기고 먼저 챙겨주신 분들이다. 인간적인 존중이 있었던 분들이다. 능력도 있지만 관대함도 있는 분들이었다.
- 나의 지난 회사 사장님!
높은 위치에 있는 리더일수록 주도성이 강한 경향이 있다. 이들의 눈으로 보면 대부분의 구성원은 소극적이고 수동적이다. 이런 성향들을 잘못된 것 또는 무능한 것으로 인식하게 되면 조직이 하나 되기 어렵다. 그러면 자신에 맞는 성향의 구성원으로만 구성하는 것이 최상일까?
리더는 사람들의 공통적인 심리를 이해할 뿐 아니라 개개인의 약간씩의 차이를 이해하고 존중해야 할 필요가 있다. 자신과 구성원이 무엇이 다른지를 이해하는 것이 훌륭한 팀워크를 만드는 첫 걸음이다.
1. 지금 무슨 일을 하는가?
2. 일하면서 보람을 느끼고 인정받고 싶은 것은 무엇인가? (듣고 인정)
3. 앞으로 하고자 하는 것, 달성하고자 하는 목표는 무엇인가? (목표 격려)
4. 목표 달성을 위해 무엇이 가능한가? (다양한 가능성 자극)
5. 내가 도와줄 것은 무엇인가?
스스로 보람 있다고 여기는 것, 인정받고 싶은 것, 자부심이 느끼는 것이 무엇인지 질문하고 이를 인정해주라.
- 다음 1on1 때 해보기
불만이나 문제 제기에 대해 즉각적으로 대답이나 해결책을 주기보다는 모든 불만 뒤에는 '헌신'이 있음을 기억하는 것이 중요하다. 그 헌신을 파악하고 그것을 표현하며 함깨 해결하기 위해 무엇을 할 수 있는지 물어보기를 권한다. -> 답변 재구성
이 중 가장 약한 고리가 우리의 진짜 실력임을 강조했다.
사람마다 스스로를 움직이게 하는 동기의 차이가 있음을 이해해야 한다.
상사 또는 구성원에 대한 편향
훌륭한 리더는 어떤 구성원들을 맡아도 이에 맞는 유연한 리더십을 발휘해서 좋은 성과를 내는 리더이다.
대부분은 변화가 '싫어서'가 아니라 '몰라서' 저항한다. 아무리 훌륭한 아젠다를 제시해도 초기에는 대개 20%는 따르고, 20%는 반대하며, 60%는 중간지대에 머무른다. 리더는 변화와 혁신에 성공하려면 중간의 60%가 긍정 모드로 전환하도록 해야 한다. 어떻게 해야 할까? 첫째, 대의명분, 목표와 전략을 분명히 한다. 목표와 대의명분이 명확하면누구도 시비 걸지 못한다. 둘째, 리더의 진정성을 보여야 한다. 리더가 진정 회사와 우리 조직을 위해 이것을 추진하려는지, 아니면 사욕 때문이지, 잠시 진행하다가 말 것인지 아니면 의지가 분명한지를 직원들은 관찰한다.
아무리 능력이 있어도 언제든 퇴사할 것 같은 모습을 보이는 것은 좋지 않다. 충성심이 약한 리더를 좋아할 회사는 아무데도 없다. 그러므로 최소한 근무할 때는 영원히 있을 것처럼 행동하라.
이직한 분들이 잘 적응하고 윈윈하려면 어떻게 해야 할까? 하나, 이동한 기업을 폄하하거나 예전 직장과 비교하지 마라. 둘, 기존 구성원들을 개혁대상으로 보면 안 된다. 이직한 사람이 새로운 회사에서 동료가 아닌 컨설턴트나 용병의 스탠스를 가지면 실패할 가능성이 높다는 뜻이다. 셋, 조직이 클수록 혼자 능력으로 할 수 있는 일이 없다.
상사와 상사의 상사, 둘다 중요하지만 자신을 가장 지켜줄 사람은 상사이다. 따라서 상사에게는 겸손하고 충성된 모습을 보이는 것이 좋다. 상사가 성공할 수 있도록 지원하라. 당신의 성과를 상사의 성과와 연계시킨다. 대신 이러한 일의 진행과 성과를 어필할 필요가 있다.
상사들은 독심술사도, 천리안도 아니다. 우리가 말하지 않은 것을 스스로 알아서 인정해주고 챙겨줄 재주는 없다. 그들이 보고를 요구하기 전에 먼저 선제적으로 보고하고 수시로 정보를 제공해라. 자신의 성과 또한 먼저 소통하라. 다시 한번 정리하거니와 상사를 너무 멀리도 너무 가까이도 하지 말라. 신뢰를 얻어라. '고객'을 대하듯 하라.
상사를 좋아하거나 존경하거나 미워할 필요가 없다. 다만 그를 적절하게 관리해서 상사가 당신의 성과, 목표, 성공에 도움이 되게 할 필요가 있다.
물론 상사의 상사를 많이 만나는데 멍청한 모습을 계속 보인다면, 아예 만나지 않는 것이 더 나을 것이다.
ㅋㅋㅋㅋ
지위에 따라 주는 특권은 여러분들에게 주는 것이 아닙니다. 여러분의 '역할'에 주는 것입니다. 여러분이 그 역할을 떠나면 당신을 대체하는 사람에게 멋진 찻잔을 내밀 겁니다. 착각하지 마십시오.
하세가와 교수는 '비효율적으로 보이는 시스템이 집단의 존속에 꼭 필요하다.'고 지적했다. 물론 많은 사람들이 무임승차하는 조직이 되라는 뜻은 아니다. 100% 극단의 효율로 돌아가는 조직은 위험하다는 것이다.
최근 친구들과의 모임에서는 '나도 무임승차 좀 해보고 싶다' 가 주제였다.1인분 몫의 일은 해야 해, 남에게 피해가 되면 안돼 - 라고 생각하며 열심히 일하는 친구들... 가끔씩은 100%가 아니어도 괜찮대 친구들아. 늘 몸을 갈아넣진 말자...
리더는 자신이 할 중요한 일에 집중하고 사람들이 스스로 움직일 수 있는 판을 깔아줄 필요가 있다. 목표와 전략을 명확히 가시화하고 사람들이 스스로 움직일 수 있는 판만 잘 깔아줘도 조직은 턴어라운드-호전하거나 트랜스폼-전환할 수 있다.
세상의 어느 리더도 항상 승리할 수는 없기에 리더는 비난을 피할 수 없다.
