PO, 프로덕트 매니저가 알아야 할 Executive Reporting
"제품 방향이 좀 이상해요. 우리가 지난 회의에서 이렇게 논의했던가?"
매주 보고하며 상위 리더와 싱크를 맞추면서 개발을 진행하고 있다고 생각했는데 제품 릴리즈가 임박했는데 갑자기 오는 피드백. 더 심할 때는 배포까지 마치고, 제품 운영을 시작했는데 "이건 왜 이렇게 한 거예요?" 이렇게 되면 데이터가 좋아도 리더는 고개를 갸우뚱하고, 데이터가 나쁘면 말할 것도 없다. 맥이 빠진다.
왜 이런 일이 생기는 것일까?
보고를 위해서 매주말마다 몇 시간씩 문서를 쓰고, 매주 전사 회의를 몇 시간씩 진행하며 준비한 보고를 공유하고, 회의록도 공들여 써서 공유했는데 왜 나의 리더는 처음 듣는 것처럼 반응할까? 왜 리더는 나와 그가 싱크가 안 맞아 제품 방향이 다른 곳으로 가고 있다고 말할까?
이번 글에서는 PO, PM 혹은 모든 팀 리더가 매주 쓰고 있는 경영진 보고서, 쉽게 말해 주간 리더 회의를 준비하기 위해 쓰는 그 문서가 왜 중요한지, 어떻게 하면 잘 써서 저런 소리를 안 듣고, 리더로부터 "OO님은 나랑 싱크가 잘 되어 있어, 그 팀은 맞는 방향으로 가고 있어" 이런 피드백을 들을 수 있는지 정리해보려고 한다.
일단 먼저, 당신이 매주 주간 회의를 위해 쓰고 있는 그 문서와 회의에서 보고하는 행동은 경영진 보고(Executive Reporting)이다. 이 경영진 보고를 위해서 우리가 잘 작성해야 하는 것은 경영진을 위한 핵심 요약(Executive Summary)다.
이 경영진 핵심 요약은 꼭 경영진만을 위한 것은 아니다. 다양한 이해관계자 및 동료, 팀원들과의 커뮤니케이션에서도 비용을 줄이고, 같은 이해를 가지고 같은 방향을 바라볼 수 있게 해 준다.
1. 전략적 정렬
PO는 경영진 보고를 통해 제품의 방향이 회사의 전체 사업 목표와 일치하는지 끊임없이 확인하고 싱크를 맞춰야 한다.
목표 일치 : 보고를 통해 우리가 지금 옳은 문제를 풀고 있는지 경영진으로부터 피드백을 받을 수 있다.
오해 방지 : 정기적으로 핵심을 전달하는 명확한 보고가 이뤄지지 않으면 경영진은 제품이 다른 방향으로 가고 있다고 오해하거나, 불필요한 마이크로매니징을 시작할 수 있다.
2. 리소스 확보 및 우선순위 방어
제품을 개발하는 데 필요한 인력(엔지니어, 디자이너)과 예산은 한정되어 있다. 보고를 통해 한정된 리소스를 지원 받거나 지킬 수 있다.
근거 제시 : 데이터와 지표를 바탕으로 한 보고는 추가 리소스를 요청할 때 강력한 무기이자 근거가 된다.
우선순위 설득 : 타 부서의 갑작스러운 요구사항으로부터 팀의 로드맵을 보호하려면 현재 팀이 진행 중인 작업의 가치를 경영진에게 명확히 각인시켜야 한다.
3. 리스크 관리 및 의사결정 지원
경영진은 나쁜 소식을 뒤늦게 듣는 것을 가장 싫어한다. 보고를 통해 막을 수 있다.
조기 경보 : 일정 지연이나 지표 하락 등의 리스크를 미리 보고함으로써 경영진이 조직 차원의 해결책을 마련하거나 기대를 조정할 시간을 벌어준다.
병목 현상 해결 : PO, PM선에서 해결하기 어려운 부서 간 갈등이나 정책적 문제는 이 보고를 통해 경영진의 권한을 빌려 해결할 수 있다.
1. 간결함. 적당한 디테일만 추가
2. 논리적인 주장과 뒷받침 데이터
3. 모호하지 않고, 솔직한 결론
보통 큰 그림을 설명하는 것이 어렵다. 그렇다 보니 그다지 중요하지 않은 디테일이 덕지덕지 붙는다. 텍스트를 줄이고 간결하게 의견을 전달한다.
해결해야 하는 문제를 언급하고, 해결하지 않았을 때의 결과를 언급한다.
리더가 "그래서 나보고 뭘 해달라는 거지?"라는 질문을 하면 당신의 보고는 망한 것이다. 의도가 무엇인지 솔직하게 설명한다.
경영진은 믿을 수 있는 결론을 원한다. 기획안이 우리가 무엇을 개발할 것인지 명확히 하는 것이라면 Executive Summary는 당신이 어떤 논리로 제안을 하는 것인지 명확히 하는 것이다. 경영진 핵심 요약에서 구조화된 생각을 공유하면 신뢰를 쌓을 수 있다. 신뢰를 빠르게 쌓을수록 얼라인하기가 더 쉬워진다.
근거 데이터 없이 주장이나 어떤 결론을 말하는 것은 위험하다.
우리의 주장과 문제 정의는 이해하기 쉬워야 한다. 이해하기 쉬우려면 구조적이어야 한다.
경영진은 모호하지 않으며, 솔직한 결론을 원한다.
쉬운 용어를 사용해서 청중이 내 주장을 이해하는데 인지적 노력이 덜 들게 해야 한다.
실수나 불리한 사실을 숨기고 주장하면 끝이 좋지 않다.
이 보고를 듣는 사람은 누구인가? 내가 '그'라면 무엇이 궁금할까? 나로부터 어떤 내용을 가장 먼저 듣고 싶어 할까? 를 생각한다. 그리고 그의 전문성 수준과 직책 수준에 맞춰서 작성한다.
경영진 보고를 작성하기 전에 최근 내 보고에 대한 경영진 피드백과 그 회의에서 논의했던 내용을 빠르게 다시 훑어본다. 보고가 성공적으로 이루어져 싱크가 잘 맞춰지고 있는지 다시 정렬을 확인하고, 경영진의 요청사항이나 피드백을 반영하여 이번 보고를 작성한다.
열심히 많이 했다는 것을 증명하는 자리가 아니다. 너무 많은 업무를 나열하지 않는다. 내가 제기한 문제를 해결하기 위한 핵심 액션 1~2가지를 실행하고 해결한다. 그리고 그 결과를 공유한다.
전달하고자 하는 정보를 중요도, 관련성, 특정 기준에 따라 상하 관계를 두고 정리하여 구조화한다. 단순히 정보 나열이 아니라 계층화하면 청중이 문서에서 중요도를 직관적으로 파악하고 원하는 정보를 빠르게 찾을 수 있다.
해결이 된 모습(목표 달성)에서부터 거꾸로 내려와 각 단계별로 핵심 결과와 현황만 축약한다.
보고가 이렇게 끝나면 잘 된 것이다를 생각해놓지 않으면 회고가 어렵다. 내가 의도한 주제에 청중이 잘 집중했다면 잘한 것이고, 그렇지 않고 전혀 다른 주제로 논점이 흘러갔다면 못한 것이다.
이번 주도 경영진 핵심 요약을 작성하고, 보고할 나와 당신에게.
이번 주는 나의 리더와 보다 더 신뢰를 쌓을 수 있는 보고서를 작성해 보자.