# 신뢰를 만드는 뒷물결의 법칙

성과 내는 팀장의 40가지 조건

                                       

직원들의 역량에 대해서 어떻게 생각하세요?”
서로 편하게 의견을 주고받는 사이인 T부장이 어느 날 직설적으로 물어왔다.

                                         

모든 직원이 뛰어나지 않은 것은 현실이네. 
그리고 인사는 인사권자가 하는 일이니 마음대로 바꿀 수도 없지. 
다만 나와 함께 일하는 사람들의 장점을 찾고 그 역량을 키우면서 
회사를 위해 역량을 잘 활용하 도록 이끄는 것이 맞다고 보네.

                                                                                                                            

“교과서 같은 말씀이시네요. 그런데 잘 안 맞는 직원은 어찌합니까?
저는 인사부서에 직원 수를 늘려달라고 하지 않습니다. 
한 명이라도쓸만한 사람을 보내주기를 바랄 뿐입니다.”
모두가 뛰어난 직원일 수 없는 현실에서 부서마다 인재만 찾으니 어려운 일이었다.
 인사부서도 “부서마다 달라고 하는 직원은 뻔합니다.
 거의 모든 부서가 열 손가락에 꼽히는 뛰어난 직원들만 보내달라고 요청하니 이를 어쩝니까?” 
하고 대부분에 회사들은 하소연한다.

                                          

실제로 전사적으로 중요한 상황이 생기면 일방적으로 무조건 발령을 내는 일이 벌어지기도 한다. 
이때 보면 항상 이름이 오르내리는 직원들이 정해져 있었다.
인사에 대해서라면 요청하는 자와 요청받는 자의 이러한 현실을 우선 잘 받아들여야 한다.
 그러고 나서 어떤 마인드로 접근하느냐에 따라 리더의 역할이 달라진다. 
길러서 써야 하는 게 현실인데 이미 만들어진 유능한 인재만 요청하는 무모함은 한계가 있다. 
리더라면 회사와 후배들에게 조금 더 집중해야 한다.
후배를 육성하는 것을 이타적인 봉사활동이라고 생각하면 오산이다.

                                                                                                                            

또 그 후배를 생각하기 때문에 길고 멀리 바라보는 안목이 생기고, 
여러 조직에 걸쳐서 넓게 보게 된다.
 리더십의 형태가 바람직하게 되는 것도 소득이다. 
직원들을 육성하면서 리더 스스로 육성되는 과정을 밟기 때문이다. 
팀장과 직원 간의 신뢰, 선배와 후배 간의 신뢰는 부가적이기는 하지만 가장 큰 소득이다.
이렇게 해서 신뢰의 리더십이 완성될 수 있다.
신뢰의 리더십은 일방적인 가르침이 아니라 서로가 서로에게 가르침을 주는 모습이다.
이 과정에서 리더는 어려운 숙제 하나를 해결할 길도 찾게 된다.
바로 ‘자신감’이다. 선배와 후배가 서로 신뢰하며 배우고 가르치는 과정에서 
함께 어떤 상황이든 뚫고 나갈 수 있다는 강한 자신감이라는 선물이 생겨난다.
우리를 고통스럽게 하는 숙제인 ‘불확실성에 대한 불안’을 한 발 더 따돌리는 순간이다

                                                                    

뒷물결이 앞물결을 밀고 나가며 강이 만들어진다.
좋은 팀이 주는 공통된 느낌은 팀장이 앞에서 이끌기보다는, 
직원들이 커다란 물결처럼 힘차게 밀고 나가면서 팀을 움직인다는 느낌이다. 
뒷물결의 법칙이다. 그의 리더십은 후배들을 훌륭하게 키워내는 리더십이었다. 
회사를 위해, 팀을 위해, 후배들을 위해 회사의 인재를 육성하겠다는 리더의 의지가 있으면 
조직 전체가 좋은 결과를 만들어내는 선순환으로 들어갈 수 있다.