강력한 팀이 조직문화를 이끈다 <팀이 천재를 이긴다>
나의 조직문화 답사기#6
나의 조직문화 답사기(나.조.답)를 만들면서 느낀 것은 조직문화는 실체가 없는 무형의 가치로써 정확한 예측이 어렵다는 것.(어떤 분야든 마찬가지겠지만) 그리고 조직문화는 한 그루의 나무를 보는 것이 아니라 숲 전체를 볼 수 있어야 한다는 것이다. 이때 숲만 보는 것이 아니라 나무 한그루 한 그루를 포함한 숲. 전체를 볼 수 있어야 한다는 것이다. 이것을 다르게 표현하면 시스템적 사고라고 할 수 있다. 시스템적 사고를 하기 위해서는 한가지 분야뿐만 아니라 조직문화를 이루고 있는 다양한 형태에 관심을 갖고 학습을 해야 한다. 시스템적 사고는 다음 나. 조. 답에서 이야기를 하도록 하겠다.
각설하고.
그러다 보니 이번에는 팀에 관한 책을 읽었다. 5명 정도의 규모로 이루어진 스타트업에서부터 1000명이 넘어가는 중소기업, 대기업에 이르기까지 회사는 결국 개인이 아닌 팀으로 시작해서 성과를 만들고 성장해 간다. 나만 잘하면 된다는 것은 옛말이다. 내가 잘 해야 하는 것은 기본이고 나와 함께 하는 동료들이 같이 성장할 수 있는 시너지를 만들어야 비로소 로켓처럼 성장할 수 있다.
<팀이 천재를 이긴다>는 우리가 팀을 이루는 것은 과거 선사시대부터 생존을 위해 필수적인 요소였으며, 현재에도 조직을 운영하고 발전시키는데 꼭 필요한 요소라고 말한다. 가장 강력한 2인 체제부터 3명을 이루는 트리오 체제, 성장의 공통분모인 7(+-) 2의 체제, 그리고 그 이상으로 커지는 팀을 조직화하고 운영하는 방법을 책에서 설명하고 있다. 내가 가장 관심 있게 봤던 것은 무엇보다 'WHY?'에 대한 부분이다. 왜 팀이 중요한지, 팀으로 생기는 힘은 무엇인지 이런 부분을 중점으로 보았다.
" 인류는 어떤 도전에 직면하거나 특별한 상황에서만 팀을 조직한 것이 아니다. 인류는 항상 팀을 조직하고 운영하며 살아왔다. 인간은 '반드시' 팀을 조직해야 하는 DNA를 타고났다. 이는 문명 진화에 꼭 필요한 요소였다. "
" 인류 역사에서 팀 유형이나 형태가 일관되게 비슷한 양상을 보이고 있다는 사실은 우연의 일치가 아니다. 인간은 몇 가지 경우를 제외하고는 홀로 일할 수 없다. 조직의 체계적인 계획하에 인간은 더 큰 성장을 이룬다. "
- 책에서 말하는 이유는 두 가지가 있다. 리더십 특성과 구조적 안정성. 아무리 뛰어난 리더라도 개개인에게 이성과 감성적으로 에너지를 쏟는 데는 한계가 있다고 한다. 한 연구에서도 한 명의 리더가 효과적으로 팀을 이끌 수 있는 숫자는 6~10명 정도라고 했다. 구조적 안정성에서는 이를 원자에 비유하고 있다. 모든 원자는 안정적 속성을 갖고 있으며 만약 그렇지 않을 경우 다른 원자와의 결합을 통해서라도 안정적인 상태로 돌아가려고 하는 특징을 보이고 있다는 것이다.
팀의 규모가 커질수록 일의 능률이 커지거나 더 많은 사람이 있으니 그만큼 많은 일을 할 수 있을 거라 생각하지만 이는 잘못된 생각이다. 많은 일을 할 수는 있을지 모르나, 그 일이 결코 성공적인 결과를 만드는 것은 아니다. 책에서 말하는 최적의 한 팀의 규모는 2인 1조나 < 7(+-) 2 >으로 5~9명일 때 최상의 팀워크를 보인다고 한다. 이유 인간 뇌의 본질적 특징(단기기억) 때문이라고 한다.
* 7(+-) 2 팀
사람이 다섯 자리에서 아홉 자리 수만 기억할 수 있듯, 대인관계에서 동시에 관심을 쏟을 수 있는 범위는 다섯 명에서 아홉 명 사이다. 이는 인간의 단기기억 능력의 한계 때문이다. 7(+-) 2팀이 주는 효과는 다음과 같다.
- 기능적 강점 : 한 팀에 여러 가지 과업을 동시에 부여했을 때 이를 병렬적으로 유연하게 처리할 수 있고, 그러면서 팀 전체의 업무를 총괄하는 리더 한 명도 포함할 수 있는 가장 작은 조직이 7(+-) 2 팀이다.
- 커뮤니케이션 효과성
- 통제 범위 :한 명의 리더가 업무를 직접 챙기고 동기부여할 수 있는 부하의 최대 수를 의미한다.
- 다양성
- 스타트업 정신
"인간은 상당히 적은 수의 인간관계만을 맺을 수 있다는 사실이다. 따라서 팀원의 수가 증가할수록 응집력을 잃는다. 대부분의 사람은 대여섯 명과 지속적 관계를 유지하며 지낸다. 12명 이상이 되면 관계 유지가 힘들어진다. "
* 팀 규모가 커지면서 얻을 수 있는 혜택과 문제에 대하여.
팀 규모 간 커지면 분업 가능성을 높이고 업무 전문화를 상승시킨다. 팀 지식과 경험의 폭넓은 축적으로 이어지며, 자원을 많이 보유한 팀은 변화에 민첩하게 반응할 수 있다. 반대로 팀 규모가 커지면서 생기는 문제 또한 발생한다. 팀의 규모가 커진다고 해서 팀이 가진 기능과 스킬이 커지는 것은 아니다. 구성원이 더 많이 생겼다고 해서 지식의 축적이 효과적으로 사용될 거라는 보장도 없다. 또한 팀 규모가 커질수록 커뮤니케이션에도 어려움이 생긴다. 결국 팀의 규모가 크고 작은 문제보다 효과적으로 팀을 이끌고 구성할 수 있어야 바라는 성과에 도달할 수 있다. 인간의 뇌가 협력관계에 바탕을 두었다는 과학적인 설명이 책에서 소개되고 있다. 이는 호르몬 물질인 옥시토신과 관련이 있다.
" 포유동물에서 발견되는 호르몬인 옥시토신은 뇌의 신경조절 물질로 시상하부에서 분비되고 뇌하수체에 저장되어 있다. 옥시토신의 가장 중요한 역할은 인간의 '사회적 뇌'를 구성하는 기본적인 신경생물학적 요소라는 것이다. 옥시토신 분비가 증가하면 사회적 교류가 원활해지고, 모든 정보에 대한 긍정적 교류가 학대되며, 집단 내 신뢰 관계가 강화된다. 반대로 부정적 특징도 있다. 옥시토신은 외집단(자기와 공통점이 적은 사람들로 이루어진 집단)에는 상당한 공격성을 보인다는 것이다. 또한 옥시토신은 스트레스에 대한 생리학적 반응을 억제한다. 사람은 팀에 소속되어 있다는 사실만으로도 스트레스를 덜 받고 행복감이 커진다. "
- 여기서 집중해야 할 것은 사회적 뇌는 옥시토신이라는 호르몬의 영향을 받는다는 것과, 이 옥시토신은 포유동물이 가진 특징이라는 것, 그리고 팀에 소속되어 있다는 사실만으로도 스트레스 감소에 효과적이라는 것이다.
이 책에서도 강조하고 있는 다른 한 가지는 리더의 역할이다. 팀을 만들고 유지하는 것 중에 가장 큰 영향력은 리더의 역량에 따라 크게 좌우된다. 리더의 행동과 감정은 팀원들에게 그대로 전달되는데, 이는 거울뉴런이라는 신경세포에 의해 일어나는 반응이다. 거울 뉴런은 뇌의 주인이 관찰한 다른 사람의 행동을 따라 하게 만든다.
" 리더가 행복해 보이면 부하 직원의 '창의성'이 개선된다. 반대로 리더가 불행해 보이면 부하 직원의 '논리성'이 개선된다. 팀장이 행복해 보이면 팀원은 행복감을 느끼며 신선한 아이디어를 내놓는다. 하지만 팀장이 불행해 보이면 움츠리고 '생존 모드'에 돌입하며 논리적 사고와 활동을 촉진한다. "
팀워크를 과학적으로 밝힐 수 있게 된 연구가 있다. 매사추세츠 공과대학교 인간 역학연구소의 알렉스 펜트 로런스 소장은 '사회 측정기'로 실제 조직의 소통 패턴과 팀 생산성에 관한 자료를 모았다. 사회 측정기는 팀의 소통 내용이 아니라 소통 방식을 파악하는데 유용하며, 내용이 아닌 방식은 각 개인의 능력, 성격, 지능을 합친 것보다 중요하다.
* 위대한 팀의 소통 방식
- 자주 소통한다.
- 팀원이 동등하게 말하고 듣는다. : 토론을 할 때 모든 팀원에게 동등한 발언 기회를 준다.
- 비공식 소통이 많다 : 회의 시간 이외에도 비공식적으로 모여 편안한 분위기에서 의견을 나눈다.
- 팀 외부에서 아이디어와 정보를 얻는다. : 최고의 팀은 다양한 외부 정보원과 지속적으로 교류를 하며 이를 팀원과 공유를 한다.
- 다양하고 유연한 소통 패턴을 만든다. : 그들은 소통을 위해 배우고, 배우기 위해 소통한다.
* 팀원의 다양성이 팀을 성공으로 이끈다
" 팀의 다양성을 이야기할 때, 기존의 정의는 의미 없다. '인지적 다양성'이 중요하다. 즉, 사람들이 어떻게 생각하느냐가 문제다. 인지적 다양성을 적절히 조율해야 팀워크를 강화할 수 있다. 세부적인 것에 주목하는 팀원과 큰 그림을 보는 것에 관심을 갖는 팀원 모두 있어야 한다. "
- 하나의 형태로 생각하는 방식보다 다양하게 사고하는 것이 좋으며, 다양한 사고방식을 가진 팀원과 함께 할수록 성장할 확률이 높다.
" 좌뇌형 인간은 더 논리적이고 분석적으로 사고하는 반면 우뇌형 인간은 비선적형 직감을 활용하여 사고한다. "
- 좌뇌형, 우뇌형 둘 중에 어느 것이 더 좋다는 것이 아니다. 중요한 것은 좌, 우 가 균형을 이루어 전뇌형 팀을 만드는 것이 가장 중요하다. 이는 창조적 마찰을 이끌어 낼 수 있기 때문이다. 창조적 마찰은 다른 이들과의 마찰을 통해 팀원들의 다양한 의견을 좀 더 생산적인 방향으로 끌어내는 것이다.
* 2인 1조의 핵심사항
- 니즈를 정확하게 파악하라 : 팀의 수행과제, 구체적 역할을 파악
- 팀원들이 서로 이해할 수 있는 시간을 제공하라
- 목표를 명확히 하라
- 측정지표를 만들어라
- 관리 강도를 잘 조절하라 : 올바른 팀 구성 못지않게 중요한 것은 팀에 가장 적합한 리더를 붙여주는 것이다.
- 수시로 관찰하라 : 강한 팀은 선언적으로 만들어지지 않는다. 팀원 스스로 창출하게 만들어야 한다.
- 기회를 만들어라 : 자연스럽게 팀워크가 만들어진 경우라도 성공 확률을 높이기 위해서는 자극이 필요하다.
- 모든 것을 기록하라 : 성공과 실패를 지속적으로 기록해서 다음에 만들어질 팀의 성공 확률을 높여라.
- 주기별로 관리하라 : 모든 팀은 생애 주기를 거친다. 생애 주기별로 팀 관리 방식이 달라져야 한다.
* 트리오 팀의 유형과 관리에 대하여
- 2+1 : 가장 기본적인 트리오 유형. 두 사람으로 구성된 조직이 구조적으로는 더 안정적이고 효율적이지만 트리오에 비하면 종합적인 지식이나 경험의 폭이 제한적이다. 여기에 한 사람이 추가됨으로써 경험, 시간, 에너지의 추가가 큰 의미를 가진다. 2+1 트리오가 망하는 지름길은 세 사람을 똑같이 대우하고 보상하거나, 세 사람을 같은 시간과 장소에서 일하도록 강요하는 경우다. 또한 성공 후에 문제가 생기곤 하는데, 성공의 과실을 어떻게 배분할지가 명확하지 않은 경우 더 그렇다.
- 병렬 트리오 : 세 명으로 구성되어 있지만 사실에 페어 두 팀으로 볼 수 있는 경우다. 두 페어 팀에 모두 속하는 팀원이 한 명이 있고, 그 공통 팀원을 제외한 다른 두 사람은 직접 소통하지 않는다. 병렬 트리오는 가장 강력한 트리오 팀이다. 병렬 트리오는 내부자 역할을 하는 사람이 중요하다. 그 사람이 반드시 전체 프로젝트에 주된 공헌을 하도록 만들어야 한다. 병렬 트리오는 성과 목표와 마일드 스톤을 정해준 후 방해하지 말고 내버려 두는 것이 최선이다. 관리를 최소화하고, 팀 리더와만 커뮤니케이션해야 한다. 팀원 스스로가 권한을 충분히 위임받았다고 느끼게 해야만 하며, 팀 리더와 커뮤니케이션할 때는 팀 전체를 하나로 상정하고 대화해야 한다. 병렬 트리오 팀은 리더 한 명의 것이 아니라는 점을 명확히 하는 것도 중요하다.
- 순차 트리오 : 세 팀원 간의 관계는 같지만 활동하는 시간대가 동시가 아니라 순차적으로 이뤄진다는 점이다. 이를 가능하게 하기 위해서는 세명 모두 해당 분야의 베테랑이어야 한다. 순차 트리오를 관리할 때 가장 많이 저지르는 실수는, 초창기에 공헌하고 팀을 떠난 팀원을 빼놓고 남아 있는 팀원들에게만 공을 돌리는 것이다.
" 어쨌든 팀은 결국 소멸한다. 목표를 달성한 팀에게 소멸은 해피엔딩이고 팀원은 칭찬과 보상을 받은 다음 또 다른 도전을 찾아 떠난다. 때로는 목표를 달성하지 못하고 실패한 채로 팀이 소멸하기도 한다. 더 안 좋은 경우는 잘못된 스킬 조합, 성격 차이, 관리 실패, 잘못되거나 불가능한 목표 등으로 제대로 활동조차 하지도 못하고 공중분해되어 서로를 비난하는 상황이다. 팀의 성공 또는 실패의 이유가 무엇이든 간에 중요한 것은 모든 결과가 어느 한순간에 발생하는 것이 아니라는 사실이다. "
나의 조직문화 답사기#6 < 팀이 천재를 이긴다 >를 마치며.
- 조직문화를 나누면 조직과 문화가 된다. 여기서 조직을 다시 나누게 되면 팀이 된다.
개인의 능력이 아무리 뛰어나도 팀안에서 공존을 하지 못하면 그 능력은 쓸모가 없어진다. 회사의 규모를 떠나 어느 조직이든 팀은 존재하며, 팀으로써 성과를 낸다. < 팀이 천재를 이긴다 >는 팀의 필요성과 중요도를 과학적 사례와 이론을 바탕으로 설명하고 있다. 팀을 이끌어야 하는 리더는 물론이고, 팀에 속한 개개인의 구성원들도 생각해야 할 주제들을 다루고 있다는 점에서 긍정적으로 느껴졌다. 조직문화에 대해 공부하면서 갑자기 팀이라니?라고 생각할 수 있지만, 아마 분야는 더욱 넓어지지 않을까 생각한다. 처음에는 '조직문화'라는 키워드와 관련된 것들만!! 공부하면 될 줄 알았지만 그것은 나의 무지에서 나온 착각이었다. 공부하면서 알게 된 것은 하나의 분야에 제한되지 않았으며 형체가 없는 무형의 가치일수록 다양한 것들이 복합적으로 연결되어야 한다는 것을 알았다.
경영, 커뮤니케이션, 사고 법, 팀, 협력, 학습 등등.. 모든 것들이 조직문화와 연결되어 있다. 그리고 이 모든 것을 개별적이 아닌 전체로써 보고 생각할 수 있는 '시스템적 사고'가 무엇보다 필요하다.
