오래도록 살아남는 기업들의 특징 <학습하는 조직>

나의 조직문화 답사기#7

이 책은 회사의 운영에 영향력을 미치는 사람에서부터 각자의 역할에 최선을 다하고 있을 구성원들이라면 누구나 읽어야 할 책이다.

지금까지 <나의 조직문화 답사기>를 만들면서 이번 책처럼 꼭 읽어 봤으면 하는 책은 없었던 것 같다. 물론 지금까지 소개했던 모든 책들이 좋은 책이라는 것은 부인할 수 없다. 다만, 꼭 한 권만 읽어야 한다면 이 책을 읽어 보라고 하고 싶다. 이 책은 지금으로부터 18년 전에 <제5경영>이라는 책으로 먼저 세상에 나왔다. 그리고 3년 전에 다시 한번 개정을 거쳐서 지금의 <학습하는 조직>의 이름으로 나왔다. 놀라운 사실은 그때나 지금이나 조직에서 겪는 문제와 고민이 크게 변한 게 없다는 것이다.

역시 세월이 흘러도 본질은 변하지 않는다는 말이 맞는 것 같다.

처음 <나의 조직문화 답사기> 컨텐츠를 만들기로 계획하고 책을 선정하는 기준은 조직문화와 관련된 키워드였다. 조직문화에 대해서는 아는 게 없었기 때문에 그 당시 할 수 있었던 것은 조직문화라는 단어와 관련된 책을 찾아서 읽는 방법밖에 없었다. 그러다 우연하게 지금의 책 <학습하는 조직>에 대해서 알게 되었고, 책의 목차나 내용을 살펴보기보다는 먼저 주문했다. 책을 받고 곧바로 읽어보지는 않았다. 같이 주문한 다른 책들에 비해 두께가 두 배가 넘어서 멈칫했던 것 같다.(550페이지 정도가 되는 걸 보고 나중에 읽어야지 하며 미뤄뒀다)

결론으로 가자면 진작에 읽을 걸 하는 생각이 들었다. 그 정도로 재밌게 읽었다. 사실 지금도 읽고 있다.

한 번에 다 읽고 내용을 정리하기에는 방대한 양이라서 중간까지 읽고 내용을 정리하면서 계속해서 읽어야 할 것 같아서. 어쩌면 <익스트림 팀>처럼 분할해서 정리를 해야 할지도 모르겠다. 

책은 크게 3가지로 나눌 수 있다. 시스템적 사고, 학습조직 구축의 핵심 규율(개인적 숙련, 정신 모델, 공유 비전, 팀 학습), 실천에서 나오는 성찰.

그리고 각 주제마다 다양한 사례와 이론들이 어렵지 않게 녹아져 있다. 보통 이런 책들은 새로운 지식과 용어로 어렵게 느껴질 수 있으나 번역과 감수를 해주신 분이 워낙 쉽게 이해할 수 있도록 해주어서 생각보다 어렵지는 않았다.

책의 중간 정도 읽어가면서 느낀 것은 개인의 학습이 조직에 미치는 영향은 그리 크지 않다. 다만 학습을 하려는 개인이 계속해서 생겨 날 수록 그 에너지는 커질 수 있다. 그래서 이 책은 회사를 운영하는 데 있어서 많은 영향력을 미치는 사람이 읽어야 한다. 그래야 그들이 먼저 읽고 함께 환경을 만들어 줄 수 있을 테니까.

" 조직 상부에서 상황을 파악하여 전략을 세우고, 나머지 사람들은 '위대한 전략가'의 명령에 따르기만 해서는 곤란하다. 미래에 진정한 경쟁우위를 갖고 앞서나갈 조직은 상하 구분 없이 모든 구성원의 학습능력을 활용하고 헌신을 끌어낼 방법을 찾아내는 조직이다. "

- 나의 개인적 생각이지만 가까운 미래사회는 빠르게 학습하고 그것을 바탕으로 행동을 만들어 나가는 사람들이 살아남는 시대가 오지 않을까?. 하나의 직업, 하나의 기술로 살아기에 우리가 살고 있는 이 세계는 너무나 빠르게 변화를 하고 있다. 

" 학습조직 구축이 가능한 이유는 그것이 인간이 타고난 본성일 뿐만 아니라, 인간은 배우는 것을 좋아하기 때문이다. " 

- 배우는 것을 좋아하는 인간. 하지만 모든 인간이 그것을 좋아할까? 그보다는 생존하려는 본성 덕분에 학습을 가까이해왔던 것은 아닐까. 선사시대부터 인간은 배워야만 했다. 음식을 구하는 방법, 저장하는 방법, 불을 지피고 도구를 만드는 방법. 이러한 대부분의 활동이 생존과 직결되는 문제이기 때문에 살아남기 위해서는 결국 학습을 해야만 했다. 그리고 학습을 해왔던 인간만이 살아남아 지금의 모습을 갖추고 있는 것은 아닐까.

책에서 말하는 학습하는 조직을 만들기 위해서는 따라야 하는 5가지 규율이 있다고 한다.

1. 시스템 사고 : 개별적인 현상이 아니라 그것들이 모여 발생하는 전체를 볼 수 있어야 하는 사고.

2. 개인적 숙련 : 개인적 숙련은 끊임없이 개인 비전을 명확히 하고 심화하며, 이를 달성하기 위해 에너지를 집약시키고 인내심을 기르고 현실을 객관적으로 보는 규율이다. 그러한 의미해서 개인적 숙련은 학습조직의 주춧돌, 정신적 토대가 된다.

3. 정신 모델 : 세상을 이해하고 행동하는 방식에 영향을 미치는 우리 안에 깊이 각인된 가정, 일반화, 심상이나 이미지 등을 말한다. 그러나 정작 우리는 정신 모델과 그것이 자신의 행동에 미치는 영향을 의식하지 못하는 경우가 많다.

4. 공유 비전 구축 : 진정한 비전이 있으면 사람들은 누가 시켜서가 아니라 자신이 원하기 때문에 다른 사람을 능가하는 능력을 발휘하고 부지런히 학습한다. 

5. 팀 학습 : 진정으로 학습에 매달리는 팀은 팀 차원에서 남다른 성과를 올리는 것은 물론이고, 개별 구성원도 팀에 속하지 않았을 때보다 훨씬 빠르게 성장한다.

위에 말한 5가지가 이 책에서 말하는 핵심 사항들이며 우선 간단한 개념들만 소개하고 보다 깊은 이야기는 점차 다루도록 하겠다. 가장 흥미롭게 읽었던 챕터는 시스템 사고와 개인적 숙련 부분이다. 그동안 머릿속에서 안개 낀 것처럼 희미하던 부분들이 조금 더 명확하게 그릴 수 있었다. 반면 어렵게  느껴졌던 것은 정신 모델에 대한 개념이다. 어렴풋이 ' 이런 느낌인가? ' 하는 정도의 수준으로만 이해할 수 있었다. 책을 정리하면서 다시 한번 읽어봐야 할 것 같다.

" 시스템 사고가 가장 중요한 규율인 이유는 시스템 사고는 다른 규율을 통합하고 융해시켜서 긴밀하고 일관성 있는 이론과 실천의 결합체를 만들어 낸다. " 

- 앞서 말했든 시스템 사고는 학습하는 조직을 만들기 위해 정신적 기준이 되는 영역이다.

학습을 하는 조직이라면, 또는 학습하는 개인이라 할지라도 학습장애를 인지하고 줄여 나갈 수 없다면 소용이 없다. 학습하는 모든 조직에는 학습장애가 존재한다. 정도의 차이가 있을 뿐이다. 학습장애는 7가지 유형에 따라 존재한다. 여기서는 7가지 중 첫 번째에 해당되는 학습장애에 대해서만 다루도록 하겠다. 

< 자신의 역할과 위치에만 충실하면 된다고 생각하는 것.>

" 우리는 거의 혹은 전혀 영향력을 행사하지 못하는 시스템 안에 있다고 생각한다. 그래서 자신이 맡은 일에만 시간을 쏟고, 자신의 통제를 벗어난 요소에 대해서는 수동적으로 반응한다. 결과적으로 그들은 자기 자신을 담당 업무에 국한 시킨다. "

" 구성원이 조직 내에서 자신의 위치, 자신이 맡은 업무에만 초점을 맞추는 경우 여러 부분이 상호작용하여 만들어낸 결과물에 거의 책임감을 느끼지 않게 된다. " 

- 이를 잘 표현해 낸 사례가 책의 '맥주게임' 의 사례인데 전체를 옮겨오기에는 어려움이 있으니 책을 읽을 사람이라면 꼭 읽어봤으면 좋겠다. 예를 들어 경주마는 말의 눈 양쪽의 시야를 가려서 앞만 보도록 해놓는다. 그렇게 하는 이유는 말이 주변에 같이 달리는 말들에 의해 공포심을 갖거나 의식하지 않고 앞만 보고 달리도록 하기 위해서다. 이런 경주마는 앞만 보고 달릴 수 있다. 단, 아무런 장애물이 없는 경주장 '안'에서만 가능한 일이다.

하지만 우리는 앞만 보고 달릴 수 없다. 세상은 워낙 복잡하고 다양한 변수로 통제와 예측이 불가능하기 때문이다. 그런데도 자신이 맡은 업무와 역할에 충실하다고 할 일을 다했다고 생각해서는 안 된다.

개별을 포함한 전체를 보는 시스템 사고

" 시스템 사고는 전체를 보는 학문이다. 사물 하나하나가 아니라 그들 사이의 상호 관계를 보고, 정지된 '스냅사진'이 아니라 변화의 패턴을 보는 틀이다. "

- 시스템 사고를 익숙한 언어로 바꿔 보자면 나무를 포함한 숲을 보라는 말이다. 하지만 이는 이미 많이 들어서 알고 있다. 조금 더 깊이 들어가면 나무와 나무의 상호 관계를 보고 나무의 성장 모습과 주기를 보는 관점의 개념인데 이러한 사고는 신선했고 놀라웠다.

" 시스템 사고는 복잡한 상황의 기저에 있는 '구조'를 보고, 레버리지가 높은 변화와 레버리지가 낮은 변화를 구별해주는 학문이다. 즉, 이를 통해 우리는 전체를 봄으로써 시스템을 건강하게 만들 수 있는 방법을 배운다. "

" 시스템 사고의 정수는 사고방식의 전환에 있다. "

1. 직선적인 인과관계 사슬보다는 상호 연관성을 보라.

2. 스냅사진 같은 단편보다는 변화의 과정을 보라.

* 인과관계의 순환에 대하여.

시스템 사고에 대해서 이해하기 위해서는 피드백 프로세스가 무엇인지 알면 조금 더 쉽게 이해할 수 있다.

책에서는 시스템 사고의 피드백은 한층 더 넓은 개념이라 하며 형태에 상관없이 주고받는 영향력의 흐름이라 말한다. 시스템 사고에서는 일방적인 영향이 아닌 모든 영향은 원인이면서 동시에 결과라고 한다. 

이를 컵에 물을 채우는 예로 설명을 하고 있다. 부디 곱씹어 가면서 상상하며 읽어보길 바란다.

일반적의 관점은 컵에 물을 채우는 행동을 물 한 잔을 채우고 있다고 생각한다. 사실 우리는 물을 채우는 동안 물의 높이가 올라가는 것을 보고 있다. 물이 차오르는 높이 와 목표. 즉 원하는 높이 사이의 '차이'를 본다는 것이다. 물의 높이가 원하는 수준에 가까워지면  수도꼭지를 잠가서 물의 흐름을 느리게 하고, 물이 가득 차면 완전히 잠근다. 잔에 물을 채우는 동안 다섯 가지 변수가 물을 조절하는 시스템에 관여한다. 원하는 물의 높이, 현재 물의 높이, 양쪽의 차이, 수도꼭지 상태, 물의 흐름이다. 이것은 피드백 프로세스라고 하는 순환의 인간관계라고 한다.

놀랍지 않은가? 직선적인 관점에서는 단순하게 컵에 물을 담는 모습이라 생각하겠지만, 이것을 시스템 관점에서 바라본다면, 직선적인 관점이 아닌 전체의 흐름과 변화를 이해할 수 있다.

이번 책을 읽기 전에는 시스템적 사고에 대해서 막연한 이미지가 있었다면 이번 <학습하는 조직>의 시스템 사고 편을 읽으면서 그 개념이 조금 더 명확해질 수 있었다. 시스템 사고의 핵심은 직선이 아닌 원형으로 순환하는 과정을 이해하는 것이며, 이를 위해 책에서 소개하는 시스템 다이어그램을 정확하게 이해할 수 있다면 큰 도움이 된다. (P.120 그림 참고)

" 시스템 사고를 숙달하기 위해서는 개인 혹은 개인의 대리자에게 책임이 있다는 가정을 버려야 한다. 피드백 관점에 따르면 시스템에 의해 야기된 문제에 대해서는 모든 사람이 책임을 공유한다는 것이다. 그렇다고 관련된 모든 사람이 시스템 혁신에 있어 동일한 레버리지를 행사할 수 있다는 의미는 아니다. "

- 피드백 프로세스에 의거해서 직선적인 관점이 아닌 원형의 인과관계의 관점에서 문제를 보게 되면 우리는 끊임없이 영향을 주고 영향을 받는 존재라는 것을 알 수 있다. 

* 시스템 사고의 3가지 기본 구성요소 : 강화, 균형, 지연 (가장 쉽게 이해하는 방법은 책에서 직접 다이어그램을 통해 읽어보길 추천)

강화 프로세스는 작은 변화가 커지면서 같은 방향으로 더 큰 움직임을 만들어 낸다. 그 방향은 좋은 방향일 지도, 나쁜 방향일지도 모른다. 이 책에서는 선순환의 과정으로 운동을 비유하고, 악순환의 과정으로는 테러를 비유한다.

균형 프로세스는 강화의 프로세스에 비해 감지하기가 어렵다. 강화 프로세스처럼 극적으로 변화를 하거나 눈에 띄는 현상이 아니기 때문이다. 우리 신체에 비유를 한다면 우리의 몸이 체온을 유지하기 위해 외부의 온도의 변화에 따라 균형을 유지하려는 것과 같다. 상처가 나면 균형을 위해 우리 몸이 스스로 치유의 과정을 만들어 내는 것이 예로 들 수 있다.

마지막으로 지연에 대해 온도를 조절하는 개념으로 책에서 소개되고 있다. 

" 온도를 조절하고 10초 동안 찬물이 계속 흘러나온다. 말하자면 행동을 취했는데 그에 대한 반응이 없다. 그러자 당신은 자신이 취한 행동이 효과가 없다고 판단하고 계속 수도꼭지를 돌린다. 마침내 온수가 나오는데, 80도가 넘는 뜨거운 물이 수도꼭지에서 콸콸 쏟아져 나온다. 화들 짝 놀라서 이번에는 수도꼭지를 반대로 돌린다. 이번에도 한 번의 지연 후에 물이 다시 차가워진다. 균형 순환 프로세스를 거치면서 이러한 과정을 반복한다. " 

" 행동이 공격적일수록(과감하게 수도꼭지를 돌릴수록) 적당한 온도에 도달하기까지 걸리는 시간이 길어진다. " 

학습조직의 구축의 핵심규율( 개인적 숙련, 정신모델, 공유 비전, 팀 학습)

 

* 개인적 숙련 

결국 개인이 학습 통해 성장하려는 의지가 있어야 조직에도 영향을 미칠 수 있다.

" 조직은 학습하는 개인을 통해서만 학습할 수 있다. 개인의 학습이 조직의 학습을 보장하지는 않지만, 개인이 학습하지 않으면, 조직의 학습도 일어나지 않는다. " 

- 과거에 비해 요즘의 회사에서는 각 개인의 성장을 위해 다양한 복리후생을 지원하고 있는 것을 볼 수 있다. 이는 개인의 성장이 조직의 성장에 영향을 미칠 거라는 기대에서 나온다. 도서 구매 비용 지원, 책을 읽고 다 함께 토론하는 토론 시간을 마련하는 제도를 만든다. 하지만 모순적인 부분도 있다.(모든 회사가 그렇다는 것은 아니다) 책을 읽을 비용과 토론을 함께 하자는 것은 좋지만 시간과 에너지가 없다. 잦은 야근과 지나친 업무량으로 인해 자기 개발을 할  환경이 마련되지 않는 것이다. 개인적으로 나는 책은 남는 시간이 아닌 시간을 내서 읽어야 한다는 주의다. 그럼에도 이를 위해서는 책을 읽을 에너지와 최소한의 심리적 여유를 가질 수 있어야 가능하다고 본다.

결국 개인의 학습이 곧 조직과 회사의 성장에 긍정적인 영향을 미치지만, 이를 위해서는 구성원들이 학습을 할 수 있는 환경을 제도적으로 보장해 주어야 한다.

" 개인적 숙련은 우리가 개인의 성장과 학습에 관한 규율을 다루면서 사용하는 표현이다. 개인적 숙련 정도가 높은 사람은 자신의 삶에서 진정으로 추구하는 결과를 만들어내는 데 필요한 능력을 끊임없이 키워나간다. 그들의 지속적인 학습에 대한 추구에서 학습조직의 정신이 나오는 것이다. " 

" 개인적 숙련이 삶에서 통합된 활동, 즉 하나의 학습 분야가 되면 그로 인해 우리의 삶의 기저에서 두 가지 움직임이 구체화된다. 첫째, 우리에게 중요한 것을 계속해서 명확하게 해주는 기능. 둘째, 현실을 더욱 명확하게 관찰하는 법을 끊임없이 학습하는 것이다. "

- 내가 기꺼이 배움을 통해 성장을 추구하는 이유를 설명하고 있다. 지속적인 학습은(배우고 성찰하고, 행동하는 것) 삶에서 중요한 것과 중요하지 않은 것을 가려내는 힘이 생긴다. 중요한 것에 더 많은 에너지를 투자를 하고, 중요하지 않은 장애물을 치워내면서 계속해서 중요한 것에 집중할 수 있도록 해준다.  현실을 더욱 명확하게 관찰한다는 것은 내가 바라는 목표와 현재 나의 수준의 차이를 확인하는 힘을 말한다. 그 차이를 통해 목표에 도달하기 위해서 필요한 단계를 수정해 나갈 수 있다.

- 창조적 긴장과 유지

원하는 목표와 현재의 모습을 동시에 비교하며 보는 경우(비전과 현실 사이의 격차) 창조적 긴장이 만들어지며 이때, 우리는 현재의 모습을 바탕으로 목표에 도달하려는 해결책을 찾게 된다.

창조적 긴장은 우리가 '긴장'이라는 단어 때문에 부정적인 감정으로 오해하기 쉽다. 창조적 긴장 상황에서 만들어질 수 있는 부정적 감정(절망, 슬픔, 좌절.. 등등)은 창조적 긴장 자체가 아니라 감정적 긴장이라 이해해야 한다. 창조적 긴장에 대한 개념을 정확하게 알게 되면 현실을 대처하는 자세가 달라질 수 있다. 

" 개인 비전은 모든 일을 가치 있게 만들면서 우리를 앞으로 끌고 가는 목표이다. 비전은 목적과 다르다. 목적은 방향, 즉 일반적인 지향과 비슷하다. 그에 비해 비전은 특정한 지향점, 바라는 미래의 모습이다. 목적은 추상적이지만 비전은 구체적이다. 목적은 가능한 최고가 되는 것이고, 비전은 구체적으로 2분 30초의 장벽을 깨는 것이다. 결국 비전이란 상대적인 것이 아니라 본질적인 것이다. 비전이란 타인과 비교하여 나에게 적합하기 때문이 아니라, 그것 자체의 고유한 가치 때문에 원하는 것이다. " 

* 정신 모델

정신 모델에 대한 개념은 아직 이해하기가 어렵다. 책에서 말하는 정신 모델은 우리 마음속에 있는 내면의 이미지, 익숙한 사고방식과 행동방식, 고정관념이라 말하는 것 같다. 정신 모델은 시스템적 사고를 위한 변화를 방해한다. 기존에 자신이 갖고 있는 편협한 사고방식 때문일지도 모른다. 하지만 그런 사고방식에 대해서 성찰을 하지 못하기 때문에 변화가 어려운 것이 아닐까.

* 공유 비전

" 공유 비전을 가장 단순한 수준에서 이야기하자면 "우리는 무엇을 창조하기를 원하는가?라는 질문에 대한 답이다. "

- 오늘날의 많은 기업이 취하고 있는 비전의 형태는 한 사람, 혹은 일부 집단에서 조직 전체로 강요되어 있다는 것을 알 수 있다. 다수가 동의하는 비전, 혹은 함께 만드는 비전이 아닌 소수의 인원으로 시작된 비전은 구성원들에게 동의와 공감은 이끌어 낼 수 있어도 진정한 헌신을 이끌어 내지는 못한다. 헌신적인 공유 비전을 구축하기 위해서는 개인의 비전이 만들어질 수 있도록 도와야 한다.  개인의 비전이 없으면 다른 누군가, 회사의 비전에 참여하는 것 밖에 못한다. 가장 좋은 형태는 개인의 비전이 오롯이 존재하고 그 비전과 조직의 비전이 서로 맞닿아 있을 때 생기는 시너지 효과다. 이런 개인 비전을 구축하기 위해서는 회사의 경영진들이 먼저 자신의 개인 비전을 선포하고 개인 비전에서 공유 비전의 연결점을 찾는 행동을 보여주어야 나머지 구성원들도 자연스럽게 이끌어 갈 수 있다.

" 리더십을 발휘하는 위치에 있는 이들이 기억해야 하는 중요한 사항은 자신의 비전 역시 어디까지나 개인 비전이란 느 점이다. 리더십을 발휘하는 위치에 있다고 해서 그들의 개인 비전이 자동으로 '조직의 비전' 이 되지는 않는다. "

- 결국 회사의 최초 비전이 만들어지는 모습도 개인의 비전이며, 다수의 구성원들이 참여해 만든 비전이 아닐 경우 조직의 비전이라 보기 어렵다. 이런 비전은 구성원들의 헌신적인 참여를 이끌어 내기 어렵다.

* 팀 학습

팀 학습을 위해서는 의견을 교환하는 두 가지 방식이 필요하다.

다이얼로그와 토론이다. 다이얼로그는 복잡하고 미묘한 사안에 대해서 제한 없이 자유롭고 창의적으로 의견을 주고받는다. 이때 자신의 의견은 주장이 아닌 경청을 해야 한다. 반대로 토론은 서로의 다양한 의견을 제시하고 의사결정을 위한 타당한 결과를 찾는다. 다이얼로그와 토론은 얼핏 생각하면 비슷하지만 다른 개념이다.

다이얼로그는 자신의 의견을 주장이 아닌 의견으로써 제시하며 다양한 의견을 참고한다. 열린 태도로 다양한 사람들의 의견을 받아들이려고 한다. 다이얼로그는 합의가 아닌 복잡한 사안을 심층적으로 이해하는 것을 추구한다. 그래야 창의적인 아이디어들이 만들어질 수 있다.

<학습하는 조직> 나의 조직문화 답사기#7 을 마무리하며.

이번에 읽게 된 책은 조직이 성장하고 살아남기 위해서는 개인과 조직 모두가 학습을 해야 한다는 내용을 담고 있다. 하지만 단순하게 학습이라는 개념이 배우고 익힌다는 것을 벗어나 훨씬 더 고차원적인 수준에서 설명하고 있다.  학습을 위해 필요한 시스템 사고, 핵심 규율(개인적 숙련, 정신 모델, 공유 비전, 팀 학습), 성찰에 대해서 다양한 사례와 방법을 설명하고 있다. 만약 내가 속한 조직이 나와 함께 성장하기를 바란다면 꼭 읽어보길 추천한다. 이 책에서 가장 흥미롭게 다가왔던 부분은 시스템 사고와 개인적 숙련, 공유 비전이다. 머릿속에 희미했던 개념들이 훨씬 더 선명하게 만들 수 있었던 시간이었다. 재밌었던 만큼 어려웠다.