개인 VS 집단. 누가 옳은가?
<와이저>
나의 조직문화 답사기#8
내가 느끼기에 이 책이 말하고자 하는 것을 하나의 질문으로 요약하자면 이렇다.
' 과연 집단은 개인이 저지르는 오류를 피해 갈 수 있는가?!. '
과연 개인이 아닌 집단일 때 수준 높은 결과물이 만들어지는가에 대해서 이 책은 꼭 그렇지는 않다고 한다. 오히려 개인의 사고방식보다 조직적으로 사고할 때 위험 가능성이 더 높을 수 있다고 한다. 하지만 올바른 방법으로 서로의 의견이 공유되고 편협된 사고로 빠지지 않을 경우에는 가능하다고 한다. 이 책에서는 다양한 연구와 조사를 바탕으로 왜 집단적 사고가 위험한지, 개인의 편견과 오류가 어떻게 집단으로 옮겨가는지를 설명하고 있다.
그만큼 이 책은 어렵다. 나의 경험 부족인지, 아니면 낮은 독해력 탓인지 모르겠으나 이해하기 쉽지 않았다.
그래서 천천히 읽고 다시 읽어야 했다. 그렇게 책을 읽으면서 어쩌면 똑똑한 사람들이 어려운 책을 읽는 이유가 똑똑하기 때문이 아니라, 그 어려운 책을 읽으려는 의지 때문에 붙들고 있는 시간이 길어지고, 결국 자신의 지적 수준이 조금 더 높아지는 순간을 맞이하기 때문은 아닐까 생각을 하기도 했다.
개인적인 생각으로는 책을 참 어렵게 번역한 것 같다. 물론 저자가 만든 정보를 그대로 담아내기 위해 직설적으로 해석을 한 경우 일 수도 있지만 나는 두세 번 돌고 돌아야 어렴풋이 이해할 수 있었다. 모든 독자들의 수준에 맞게 책을 옮길 수는 없겠지만 우리나라 언어와 어울리고, 맥락을 보다 쉽게 이해할 수 있도록 번역 하기란 불가능 한 건가.
(내가 모자라서 이해 못 하는 경우 99%)
재미로 읽는 책이라면 다른 책을 꺼내면 되지만, 목적(나, 조, 답)이 있으니 끝까지 물고 늘어져야 한다. 그래야 앞으로 만날 책도 정복할 수 있다.
" 해피 토크는 집단 구성원들이 모든 일이 잘 진행되고 있고, 점점 나아지고 있으며 그래서 걱정할 일이 없다'라고 말하는 상황을 가리킨다. "
- 해피 토크의 가장 큰 오류 집단의 사고를 한 방향으로만 흘러 보낸 다는 것이다. 집단에서 좋은 게 좋은 거라며 생각하는 것은 자칫 위험할 수 있다. 객관적인 정보를 바탕으로 일의 진행 방향이 좋은 방향으로 흘러가고 있다는 신호를 받을 수는 있지만 절대적 기준은 없으니 항상 경계해야 한다. 부정적인 의견과 생각은 조직의 사기를 떨어트릴 수 있고. 긍정만 가득한 해피 토크는 조직을 멍청하게 만들 수 있다.
" 논의가 집단 구성원들에 미치는 두 번째 영향은 사회적 압력이다. 사람들이 사회적 압력을 느끼면 그로 인한 불이익을 피하기 위해 자연히 침묵을 택하게 된다. "
- 예전에 흘러가듯 들은 말 중에 아직도 기억에 남은 인상 깊은 말이 있다. 어떤 조직이나 공동체에서 의견을 주고받거나, 회의를 할 때 잘 모르겠다고 말하는 사람은 해당 조직이나 그 문제에 '나는 관심이 없어요'라고 말하는 것과 같다는 말을 들은 적이 있다. 논의를 할 때 나도 모르게 사회적 압력으로 인해 자신의 의견을 숨기는 경향이 있는데, 잘 모르겠다는 말이 관심이 없어서 하는 말일 수도 혹은, 사회적 압력으로 인해 자신의 의견을 피력하지 못하는 경우일 수도 있을 것 같다. 그 조직이나 팀의 리더는 낮은 지위의 팀원들이 소신껏 의견을 말하고 표현할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 침묵은 조직을 망치는 빠른 지름길이다.
" 집단 구성원은 서로 이야기를 나눈 후에 그들의 판단에 대한 확신이 굳어지는 경향이 있다. "
- 집단지성이 오류로 변질되는 경우다. 구성원들의 의견과 판단이 올바른 방향으로 가고 있다면 문제가 되지는 않는다. 하지만 과연 우리 생각이 옳은 걸까?라는 비판적 사고를 하기가 어려워진다.
* 편견과 오류의 늪에 빠지는 4가지 이유는 무엇일까?
1. 가용성 휴리스틱
2. 대표성 휴리스틱
3. 프레이밍
4. 자기중심적 편향
가용성, 대표성 휴리스틱은 개념은 조금씩 다르지만 결국 자신이 경험한 정보를 통해 주먹구구식으로 사건을 판단하고 생각하는 것을 말한다. 객관적으로 사건을 바라보기 위해서는 자신의 경험뿐만 아니라 다양한 정보를 탐색하는 과정이 있어야 한다. 하지만 우리는 지나온 과거를 바탕으로 의사결정을 하기 마련이다. 그래서 판단 오류에 빠지기 쉽다. 프레이밍은 사건을 어떤 틀에서 바라볼 것인가에 따라 달라진다. 내가 가진 창문의 크기만큼 세상을 바라보려고 하는 것처럼 프레이밍은 어떤 창문을 가지느냐가 중요하다.
사람들은 사람들 대부분이 나와 같은 생각을 하고 있다고 생각하는 경우가 있다. 이를 자기중심적 편향이라 한다. 이 4가지를 이겨내기 위해서는 개인적으로 이 문제를 아느냐 모르느냐에 따라 달라질 수 있다고 생각한다.
즉 메타인지에 대한 것이다. 내가 아는 것에 대해 얼마큼 알 고 있는지에 따라 생각의 범위가 달라질 수 있다.
앞에 소개한 4가지 이유(대표성 휴리스틱, 가용성 휴리스틱, 프레이밍, 자기중심적 편향)에 대한 개념을 알고 혹시 내가?라는 의심을 가질 수만 있다면 편견과 오류의 늪에 빠지는 것을 경계할 수 있지 않을까.
" 연구자들은 오래전부터 집단 구성원들이 서로 영향을 주고받을 때 집단의 오류가 확대될 수 있음을 확인해왔다."
- 이 책에서 매슈 살가닉 연구에 대해서 소개하고 있다. 연구 결과만 설명하자면 어떤 사이트에서 거짓으로 어떤 곡의 다운로드 횟수가 많다고 선전하면, 그 곡의 다운로드 횟수가 실제로 급격히 늘어나서 마침내 진짜 히트곡이 된다는 연구였다. 이것이 의미하는 바는 우리가 살아가면서 얼마나 많은 사람들의 생각과 의견들이 우리의 선택에 영향을 미치는가를 보여준다. 자기 자신은 소신 있게 살아간다고 하는 사람도 결국 주변에서 많은 정보와 의견들이 무의식적으로 영향을 미쳐서 만들어진 소신 일 수 있다.( 무조건 그렇다는 것은 아니지만 충분히 고려해 볼만하다.)
* 폭포효과에 대하여.
" 폭포효과는 사람들이 서로 영향을 미쳐 자신의 개인적 지식을 무시하고 공적으로 알려진 남들의 판단에 전적으로 의존하는 경우에 발생한다. 사회적 영향력의 두 가지 원인에 따라, 폭포효과도 두 종류가 있다. 정보의 폭포효과, 평판의 폭포효과다. 정보의 폭포효과는 사람들이 남들이 제시하는 정보를 존중하여 자신의 의견을 밝히지 않는 현상이다. 평판의 폭포효과는 사람들이 남들의 비난을 피하고자 자신의 의견을 밝히지 않는 현상이다. "
- 정보의 폭포효과는 앞서 일어난 의견에 대해서 주장을 강력하게 피력할 경우 폭포효과로 인해 뒤로 갈수록 첫 번째 의견에 기대가 되는 것을 말한다. 평판의 폭포효과는 조직의 구성원들이 무엇이 옳은지 틀렸는지 안다고 생각하면서도 남들에게 보이는 평판을 위해 조직의 의견에 따르는 경우를 말한다. 하지만 실제 집단에서는 이런 의사결정 과정에서 각 폭포효과에 대해서 알아내기란 쉽지 않다. 그렇기 때문에 각자의 의견을 갖고 치열하게 토론을 하는 문화가 필요할 수 있다. 상대방의 제시하는 의견이 내가 제시하는 의견에 비해 논리적이고 근거가 타당하다고 생각된다면 깔끔하게 인정하고 따라줄 수 있어야 한다.
* 똑똑한 조직이 되기 위한 8가지 방법.
1. 호기심 많고 과묵한 리더
2. 비판적 사고의 점화
3. 집단의 성공에 따른 보상
4. 역할 지정
5. 관점 변경
6. 악마의 변호인
7. 레드팀 구성
8. 델파이 기법
이 중에 관심 있는 몇 가지 방법을 추려내서 이야기를 이어 나가보도록 하자.
과묵한 리더에 대해서는 앞서 설명한 사회적 압력과 관련 있는 내용이다. 높은 지위에 있는 리더는 구성원이 가진 정보에 대해 관심(호기심)을 갖고 경청을 하려는 의지를 보여주는 것만으로도 좋은 역할을 하고 있다고 한다.
비판적 사고의 점화에서는 반대 의견이라 할지라도 지위를 막론하고 자신의 의견에 의무와 책임감을 가질 수 있도록 한다면 정보의 다양성이 생기고 논의의 성과도 늘어난다. 그러기 위해서는 집단 전체가 반대할 의무에 대해서 고민해 봐야 한다. 대표의 의견이라 할지라도 ' 아니요'라고 말할 수 있는 '의무'가 만들어져야 한다.
관점 변경은 자신이 맡은 역할 이외에 다른 역할, 다른 사람이라 생각한다면 어떤 선택과 행동을 할 것인가? 하는 가상의 역할을 지정하는 것이다. 내가 만약 팀의 리더라면? 내가 만약 고객이라면? 단순하지만 책의 앞부분에서 말하는 프레이밍처럼 자신이 바라보는 시야를 바꿀 수 있는 좋은 방법이다.
레드팀 구성은 지정된 팀의 실행 계획을 비판하거나 무산시키는 임무를 부여받은 팀을 말한다. 즉 일부러 팀을 공격해서 공격당하는 팀이 다양한 상황과 의견 앞에서 자신들을 지켜나가는 힘을 기를 수 있도록 하는 방법이다.
이렇게 함으로써 사고의 오류에 빠지지 않고 계획의 취약한 부분과 실수를 찾아낼 동기를 불러일으킨다.
<와이저>를 읽으며 배울 수 있었던 것은 똑똑한 사람들이 모여 있는 집단이라 해도 올바른 선택 과정을 만들기 위해서는 집단사고의 문제와 사례에 대해서 지속적으로 관심을 가져야 한다는 것. 수평적 문화가 정착한 회사라 할지라도 사회적 압력이 주는 영향력은 리더의 결심과 관심만이 해결할 수 있다.
< 와이저 >를 마치며.
- 지금의 내 수준에서 읽기에는 벅차게 느껴지지만 <나의 조직문화 답사기> 프로젝트의 마지막 단계에서 다시 한번 읽어보면 좋을 책인 것은 확실하다. 좋은 조직문화를 만들기 위해서는 좋은 제도, 복지처럼 더하는 것보다 조직에서 발생하는 다양한 문제점이나 성장에 방해가 되는 요소들을 제거하는 것을 우선시해야 한다.
그래야 잘못된 문화로 해석되거나 변질되지 않는다.(경험담)
