조직을 프로세스화 시키는 시스템
<홀라크라시>
나의 조직문화 답사기 #5
오늘은 <나의 조직문화 답사기>#5번째 콘텐츠 '홀라크라시'이다.
이번에 읽고 공부한 책은 어쩌면 읽기 어려울지 모르겠다. 내용이 어렵다기보다, 낯선 용어와 개념들이 책에 등장한다. 그래서 그런 개념과 용어에 익숙해져야 비로소 홀라크라시가 어떤 개념의 조직 시스템인지 이해가 할 수 있을 것 같다.
우선은 조직에도 플랫폼이 있다고 생각을 한다면 편하게 느낄 수 있다. 우리가 많이 알고 있는 페이스북, 유튜브, 인스타그램이 각자의 특징을 가진 플랫폼인 것과 같다. 각 플랫폼마다 개성과 특징을 가진 것처럼 홀라크라시는 자율경영시스템의 플랫폼의 구조를 가진 조직이다.
저자는 홀라크라시를 인간의 몸과 비유를 하며 이와 닮았다고 한다. " 인간의 몸은 하양식 명령체계가 아니라 분산체계, 즉 몸 전체에 분산된 자율적이며 자기 조직화된 독립체들의 네트워크를 통해 효율적으로 작동한다. "
우리의 몸에서 일어나는 모든 반응을 뇌에서 처리할 수는 없다. 그렇게 된다면 우리의 뇌는 감당하지 못할 것이다. 만약 우리가 어딘가 몸이 아프다면 우리 몸은 그에 반응하는 해결책을 스스로 만들어 낸다. 우리가 명령을 내리거나 뇌가 직접 명력을 내리지 않아도 생존을 위해 알아서 척척 한다.
이처럼 홀라크라시는 몸의 세포와 같은 구조를 가진 조직을 말한다.
보통의 기업에서 권한의 크기는 항상 대표나 임원진에게 가장 많이 몰려 있었다. 하지만 홀라크라시는 역할에 따른 권한과 책임이 다르게 부여된다. 이렇게 부여된 권한은 대표라 할지라도 함부로 할 수가 없다. 그럴 수 있는 이유는 차차 알아 가보도록 하자. 홀라크라시에는 재밌지만 쉽게 이해하기 힘든 개념들이 몇 가지 있다.
홀라크라시 헌장, 거버넌스 회의, 오퍼레이션, 서클, 롤레이션십 등등이 대표적이다. 이중에 헌장은 우리 사회의 헌법과도 같다. 홀라크라시 시스템 앞에서 누구에게나 평등하고 공평한 하나의 약속이다. 이런 헌장은 기업의 대표나 임원들 조차 무시할 수 없다.(그래서 보수적인 조직문화를 가진 기업에서 홀라크라시의 시스템은 맞지 않을 수 있다.)
" 각 개인에게 어느 정도 독재적인 권한을 부여해야 역동적이고 대응이 빠른 조직을 만들 수 있다. 하나의 조직이 원활하게 돌아가기 위해선 각 개인이 모든 사람의 동의를 얻거나 리더의 승인을 받을 필요 없이 각자의 영역이나 업무 내에서 개별적으로 문제에 대응할 수 있는 권한을 가져야 한다. 권한을 부여하는 방식의 한계, 그리고 모든 구성원의 합의라는 또 다른 독재적 방식이 지닌 한계를 넘어서려면 모든 사람에게 합리적으로 권한을 부여하는 시스템이 필요하다. "
- 이러한 필요에 의해서 홀라크라시가 탄생하게 되었다. 어쩌면 너무나 당연한 일이지만 실제로 어떤 일을 실행할 때 자신이 맡은 업무라 할지라도 자신의 사수나 위에 직급에 관리자에게 허락 아닌 허락을 구해야 하는 경우가 대부분이다.
" 홀라크라시에서 권한의 분배는 단지 리더의 손에서 권력을 빼앗아 다른 사람이나 어떤 그룹에 넘기는 것을 의미하지 않는다. 정확히 말하면, 홀라크라시에서 권력은 조직의 상부에서 프로세스로 이동한다. "
- 만약 스타트업으로 시작해서 회사를 직접 경영하고 키워가는 리더라면 자신의 권한을 분배한다는 것이 쉽지 않을 수 있다. 하지만 실제로 권한을 분배한 경영자들이 공통적으로 말하는 것은 권한이 나눠짐에 따라 짊어져야 할 선택의 무게가 줄어들었다는 것이 공통적인 의견이다.
거버넌스 프로세스
" 거버넌스는 홀라크라시의 근본 요소다. 거버넌스는 리더 한 사람의 중재에 의존하지 않는다. 거버넌스는 사람들의 의견을 모아 논의하는 통합 프로세스를 통해 중요한 결정을 내린다. "
- 거버넌스 프로세스를 알아가면서 이 프로세스를 제대로 구현하기 위해서는 결국 홀라크라시에 대해 정확하게 알아야만 적용 가능하다는 것을 느꼈다. 적당히 공부한 정도의 수준으로는 어렵다. 그래서 저자는 '홀라크라시원'이라는 회사를 만든 게 아닐까.
" 거버넌스 회의는 우리가 함께 일할 방식을 규정하는 조직의 패턴 및 구조를 진화시키는 회의이지 구체적인 업무나 이슈를 결정하는 자리가 아니다. "
- 거버넌스 회의에서는 필요한 역할을 만들고 그 역할에 필요한 권한과 그 권한의 영역을 어디까지 제한을 둘 것인가를 정한다. 회의의 진행자는 기업의 직급, 직무와는 전혀 상관없이 선출되며 진행자의 역할이 매우 중요하다.
오퍼레이션 프로세스
" 오퍼레이션은 거버넌스에서 정의한 구조속에서 자신의 역할을 담당하고 업무를 수행하는 활동을 의미한다. "
- 실제로 일을 어떻게 처리하고 업무를 수행할지 규정하는 행위라고 할 수 있겠다.
서클
서클의 개념은 현재 팀과 같다고 생각하면 된다. 서클의 기본구조는 큰 슈퍼 서클이 존재하고 그 속에 하위 서클과 각자의 역할들이 존재한다. 그리고 각 하위 서클과 하위 서클의 연결, 하위 서클과 슈퍼 서클의 연결을 위해 존재하는 것이 링크라 불리는 역할이다. 링크는 대표 링크와 리드 링크가 존재하며, " 리드 링크는 슈퍼 서클에서 임명하며, 하위 서클에서 슈퍼 서클의 니즈를 대변한다. 리드 링크는 하위 서클들이 슈퍼 서클의 목적, 전략, 그리고 보다 넓은 맥락에서의 니즈에 부합하도록 만드는 역할을 한다. 대표 링크는 하위 서클의 멤버들이 선출하며, 슈퍼 서클 내에서 하위 서클을 대변한다. "
홀라크라시를 방해하는 3가지 요소
1. 권력을 놓지 않으려는 리더
- 홀라크라시를 도입하고 권련의 분배를 시작한 초기에는 분명히 불안감이 생길 수 있다는 것에 공감한다. 하지만 홀라크라시에 대한 완전한 이해가 바탕이 된다면, 구성원들의 믿음이 온전하다면 불안함은 잠깐이지 않을까.
2. 비협조적인 중간 계층
- 내 생각에는 중간계층의 가장 큰 비중은 회사를 함께 일궈 키운 임원이거나 팀을 이끌어가는 팀의 리더일 경우에 많이 나타나지 않을까 생각한다. 홀라크라시 시스템 자체가 부분적으로 변화는 불가능하다고 한다. 전체를 바꿔야 홀라크라시의 진짜 힘이 발현된다고 한다. 그렇기에 이런 변화에 따를 수 없는 구성원이라면 어쩔 수 없지만 회사의 앞날을 함께 하지 못하지 않을까.
3. 중도 정지 증후군
- 큰 결심을 하고 회사의 성장과 변화를 위해 시스템을 바꾸고 유지하고 있지만 인간은 누구나 다시 하던 관습으로 되돌아가려는 본능이 있다. 홀라크라시를 도입 후 얼마 동안에는 전보다 좋은 현상들이 나타나겠지만 다시 되돌아 가려는 본능 때문인지 예전의 행동들이 나타날 수 있다. 이때를 가장 주의해야 한다고 한다.
<홀라크라시 >를 마무리하며..
홀라크라시의 이론과 시스템을 적용한 회사들의 사례가 더 많이 다루었다면 훨씬 설득력이 높아지지 않을까 생각한다. 어떻게 보면 홀라크라시는 유토피아의 모습과 닮은 것 같다. 닿을 수 없지만 가고 싶은 그곳. 책에서는 자포스를 비롯한 1000개의 기업에서 이러한 방식을 채택했다고 하는데 그 1000개의 기업들은 현재 어떻게 회사를 운여하고 있을까? <나의 조직문화 답사기>를 만들면서 가장 적용하기 어려운 시스템이 아닐까 생각한다. 만약 홀라크라시의 시스템을 적용하고 싶다면, 홀라크라시원을 통해 직접적인 교육을 받지 않고서는 실패로 돌아갈 수밖에 없다. 그리고 굳이 홀라크라시의 방법이 모든 기업에 잘 맞을 수도 없다.
이 책의 후속작(다양한 사례)이 나오지 않는다면 이런 시스템도 있구나 정도로만 이해할 수밖에 없을 것 같다.
