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매거진 나의 조직문화 답사기

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by 장경환 Apr 11. 2019

명료함이 가진 힘<무엇이 조직을 움직이는가>

나의 조직문화 답사기 #10

이 책은 크게 4가지의 틀로 이루어져 있다.

1. 조직의 리더들이 같은 방향을 바라보고 가고자 해야 한다는 점.

2. 리더들이 명료함을 추구하고 실천하는 것을 보여줘야 한다는 점.

3. 명료함을 기반으로 구성원들과 반복적으로 의사소통을 해야 한다는 점.

4. 조직 전체를 움직이기 위해서는 명료함을 시스템화를 통화 지속적으로 성장하고 관리할 수 있어야 한다는 점.

" 건강한 조직이 갖게 되는 이점은 강력하긴 하지만 정확히 측정하기가 어렵다. 조직의 건강은 기업 내의 무척 많은 측면들에 영향을 미치기 때문에 어느 한 변수를 분리하여 경제적 효과를 정확히 측정한다는 것은 거의 불가능하다. "

- 내가 생각하기에 조직의 건강함을 측정할 수 있는 방법은 큰 틀에서 한 가지로 볼 수 있다. 조직과 구성원의 관계. 구성원들이 조직에 대해 어느 정도 좋은 관계를 형성하느냐에 따라 조직의 건강함을 측정할 수 있다. 예를 들면 자신의 조직에 대한 불만이나 부족함을 먼저 생각한다면 그 조직은 분명 문제가 있거나, 발생할 요소가 큰 조직이 된다. 건강한 조직일수록 불만에 대한 크기보다 만족에 대한 크기가 훨씬 더 크게 작용할 것이다.

세부적으로 들어가면 조직에서 생각하는 비전, 사명감, 목표, 방향에 대해서 구성원들에게 질문을 했을 때 구성원들이 과연 질문에 대하여 어떻게 생각하는지 확인하는 것이다.

얼마 전, 내가 다니는 회사에서도 그런 활동을 처음 시도했었다. 조직문화의 건강함을 측정하는 지표로서 사전 질문을 만들고 구성원들이 질문에 대한 답을 별점으로 순위를 나누는 것이다. 해당 점수에 따라 건강한 부분과 그렇지 못한 부분을 찾을 수 있기에 건강함을 측정하기에 좋은 방법은 질문을 통해 현 상태를 파악하고 부족한 부분은 채워나가는 것이다.

" 조직이 온전하는 것, 즉 건강하다는 것은, 조직이 일관되며 완전하다는 의미다. 다시 말해, 조직의 경영, 운영, 전략, 문화가 서로 들어맞아 조직력이 극대화되는 상태를 말한다. "

화합된 리더십팀 구축을 위해 지켜야 할 다섯 가지 행동원칙

신뢰-> 충돌-> 헌신 -> 책임 지적 -> 성과 의 순으로 가며 가장 바탕을 두어야 하는 것이 신뢰이다.

- 신뢰의 바탕이 되는 것이 무엇인지 생각해봐야 한다. 단순하게 능력이 뛰어 다나는 이유로 한 사람을 신뢰하지는 않는다. 관계에 있어서 사소한 사적인 영역까지 서로 연결이 되어 있을수록 신뢰는 높아진다.

예를 들어 눈뜨고 뒤로 넘어지면 내가 받아줄게!라고 말하는 사람이 처음 만난 사람이거나 잘 알지 못하는 사람이라면 믿고 넘어질 수 있을까? 적어도 나는 그렇게 못할 것 같다. 충돌을 위해서는 심리적으로 안전하다는 일종의 쿠션이 필요한데 이러한 기능을 서로의 유대감에서 출발할 수 있다고 생각한다.

" 동료가 극복한 고난이나 그가 이루어낸 뜻깊은 무언가를 알게 되면, 동료에 대한 존경심이 생긴다. 더 크게는, 서로에 대한 방어벽을 내려놓는 첫 번째 단계가 된다. "

- 비즈니스 관계에서 출발했어도, 서로의 신뢰구축을 위해서는 어느 정도 사적인 이야기를 할 수 있는 것이 좋다. 신뢰의 바탕에는 상대방에 대한 이해에서부터 출발하기 때문이다. "

" 여기서 말하는 충돌은 성격차이로 인해 사람들 사이에서 발생하는 충돌은 아니다. 그보다는 동의하지 않는 사안에 대해 강하게 반대할 수 있는 충돌을 의미한다. 나는 그것을 '생산적인 충돌'이라고 부른다. 물론 이 또한 서로에 대한 신뢰가 바탕이 되어야 가능하다. "

" 리더십팀이 스스로를 얼마나 좋게 평가하든, 그들이 내세우는 사명이 얼마나 대단하든, 정한 목표를 이루지 못한다면 결론적으로 좋은 팀이라고 할 수 없다. 단, 매출과 수익이 성과 측정의(매우 중요한 기준이긴 하지만) 유일한 기준은 아니라는 점을 기억해야 한다. "

- 결국 성과를 내야 한다. 좋은 비전과 사명은 사람들을 모을 수는 있어도 생존 자체가 되지는 못한다. 높은 이상을 꿈꾸더라도 당장의 현실에서 조직이 살아남을 수 있어야 이상을 유지할 수 있다.

" 핵심가치란 조직의 밑바탕에 깔려 있는 가장 중요한 두세 가지 행동적 특징을 말한다. 핵심가치는 조직의 근본적인 정체성을 이루며, 시간이 지난다고 달라지지 않는다. 또한 이미 존재하고 있는 것이지 꾸며낼 수 있는 것이 아니다. "

" 핵심가치는 편의의 문제가 아니다. 한 사람으로부터 그 사람의 양심을 분리할 수 없듯이, 조직의 핵심가치도 조직으로부터 분리할 수 없다. 결과적으로 핵심가치는 채용과 해고, 전략과 성과 관리까지 조직의 모든 활동을 이끌어 간다. "

"지향하는 가치는 조직이 갖고 싶어 하거나, 가지고 있기를 희망하며, 현재의 시장 환경에서 성공하려면 개발해야 한다고 느끼는 특성들이다. 조직이 받아들이고 싶어 하고, 의도적으로 내부에 불어넣고자 하는 가치다. 핵심 가치와 달리 자연적으로나 애초부터 존재했던 특성들은 아니므로 기업 문화에 인위적으로 포함시켜야 한다. 시간이 지나거나 사업의 니즈가 바뀌어도 변하지 않는 핵심 가치와 혼동하면 안 된다. "

" 조직이 무엇을 하는지를 할머니도 쉽게 이해할 만큼 간단히 한 문장으로 설명할 수 있어야 한다. "

" 핵심 질문들의 답을 직원들에게 전하는 것이다. 그것도 한 번 전달하는데 그치지 말고 반복적으로 전해야 한다. 다시, 또다시, 또다시, 또다시, 그리고 또다시. "

" '반복'이란 단순히 같은 내용을 다시 말하는 것이 아니다. 효과적인 소통을 위해서는 주요 메시지가 다양한 통로와 여러 가지 방식을 통해 전달되도록 해야 한다. 이메일에서 항상 회의까지 여러 가지 방식을 통해 전달되도록 해야 한다. 이메일에서 화상 회의까지 여러 가지 디지털 매체를 통해 메시지를 전달할 수도 있을 것이다. 그러나 아무리 크고 분산된 조직에서도 가장 효과적인 소통 방식은 태초부터 존재했던 전통적인 '말'로 하는 것이다. 그러므로 직원들과 명료하게 소통할 수 있는 방법을 고민한다면 무엇보다도 '어떻게 말해야 하는가'라는 질문에서 시작해야 한다. "

2019.04.11

좋은 조직, 건강한 조직을 만들고 유지하는 것은 매우 어렵다. 조직문화는 살아있는 생명체와 같아서 계속 꾸준하게 관리를 해야 한다. 좋은 조직은 불필요함을 제거하는 것에 근간을 둔다. 보다 좋은 것을 생각하기에 앞서, 당장에 필요한 것과 필요하지 않은 것을 구분 짓고 필요하지 않은 것부터 제거를 한다. 그리고 그위에 좋은 것들을 쌓아 올려야 생산성이 높은 문화를 만들어 갈 수 있다.

아쉬운 점 : 책의 내용 중에 대부분이 공감되고 좋은 내용인 것은 맞으나, 그전에 생각하지 못했던 내용을 다루거나 새롭게 알게 된 내용은 아니었다.

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