<최고의 팀은 무엇이 다른가>
-대니얼 코일-
나의 조직문화 답사기 #11
세상 모든 기업은 아주 작은 단위에서부터 시작되었다. 1명이 될 수도, 2명, 5명이 될 수도 있지만 작다는 사실은 변하지 않는다. 우리가 알고 있는 대기업들과 지금의 유니콘이 된 스타트업들도 모두 작은 단위의 팀에서 출발하였다. 그들은 어떻게 작은 팀에서 큰 조직, 거대 기업이 될 수 있었을까?
개인적으로 회사의 조직과 팀은 스포츠에서 팀 개념과 비슷하다고 생각한다.
각자의 주특기를 하나씩 가진 채로 하나의 목표와 한 곳의 방향을 위해 전체가 함께 움직이는 것. 그리고 그 움직임들이 '나'에서 '우리'로 전환될 때 큰 힘이 생길 수 있다고 믿는다. 이 책은 최고의 팀원들이 가진 여러 가지 특징과 환경을 소개하고 있다. 물론 당장에 적용하기 어려운 부분과 혼자서는 실천할 수 없는 내용들도 있다. 그렇기에 혼자보다는 팀원들과 함께 읽고 토론하는 것을 추천한다.
" 사랑한다는 사실과 별개로, 사랑한다는 사실을 반복해서 알려주는 것이 그에 못지않게 중요합니다. "
- 내가 알고 있는 것과 알아야 할 것들 사이에는 빈 공간이 있다. 그 공간을 무엇으로 어떻게 채우느냐에 따라 알고 있는 것들이 달라질 수도, 알아야 할 것들이 달라질 수도 있다. 사랑하는 사람에게 사랑한다는 말을 하는 것은 내가 널 사랑하고 있음을 알려주는 것과 동시에 스스로가 이 사람을 사랑하고 있음을 자각하는 것이다.
이는 비즈니스에서도 동일하게 작용한다.
인간은 망각의 동물이며 환경은 끊임없이 변화하고 문화는 살아 숨 쉬는 생명체와 같다. 구성원들이 머리로는 생각하고 피부로 체감할 수 있으며 가슴으로 동의할 수 있는 환경을 만들어가야 한다.
이 책에서 가장 눈여겨봤던 장면이 있다. <아날로그 소통법> NBA의 감독 그레그 포포비치는 완고하고 고루한 데다 사과할 줄 모르는 권위주의자임에도 불구하고 어떻게 자신의 팀을 화합할 수 있도록 만들었을까?
그 방법은 의사소통을 직접 피부가 닿을 만큼 가까운 거리에서 하며, 팀원들과의 소소한 스킨십을 활용했다고 한다. 대화를 하다가도 팔씨름을 하고 팔꿈치와 어깨를 가볍게 터치를 하기도 하고 팀원들과 잦은 식사 자리를 마련하여 상대방의 취향과 성향에 맞는 음식을 먹으면서 그들에게 딱 맞는 커뮤니케이션 방법을 선택했던 것이다. 여기서 중요하다고 생각되는 것은 이러한 사소한 스킨십이 아니라 커뮤니케이션의 방식이다.
나는 얼굴을 직접 마주하고 대화를 하는 것을 즐겨한다. 그래야 상대방의 의견뿐만 아니라 그 사람의 말투에서 묻어나는 에너지와 흘러나오는 감정을 전달받을 수 있다. 나에게 있어서 커뮤니케이션은 단순히 정보 전달의 목적을 넘어 상대방을 이해하는 하나의 작은 연결고리와 같다.
" 어떤 집단이 구성원들에게 안전에 대한 확신을 주고 소속감을 쌓는 것은 기계적으로 배울 수 있는 문제가 아니다. 상황에 따라 유동적이고 즉흥적으로 발현되는 기술로 받아들여야 한다. 축구 경기에서 선수들이 공을 패스할 때를 떠올려보자. 공을 차지하기 위해 선수들은 서로의 행동을 인지하고 재빠르게 반응하며 그에 맞는 적절한 신호를 주고받는다. 다른 경우와 마찬가지로, 소속감을 쌓는 기술도 학습곡선을 따른다. "
" 구성원 간의 연결을 협동으로 전환하는 방법은 무엇인가? " 그들은 의도적으로 어색하고 고통스러운 소통을 유도하고, 결과적으로 이는 서로에 대한 신뢰와 협동을 불러온다 "
- 이 책에서는 어렵고 힘든 상황을 통해 이러한 연결에서 협동으로 이어진다고 말한다. 하지만 과연 어렵고 힘든 상황이 자연스럽게 협동으로 전환이 될까?!
나의 생각은 두 가지가 충족될 때 연결에서 협동으로 이어져 갈 수 있다고 생각한다.
연결과 협동 사이에 [연결 - 구성원의 성장 - 협동] 이와 같이 구성원의 성장이 함께 해야 한다는 것이 첫 번째이며, 두 번째는 리더의 역량이다.
풀어서 말하자면 리더의 바람과 구성원의 역량 사이의 공간을 얼마나 긴장감 있게 유지하느냐다. 예를 들어 리더는 어려운 문제나 해결해야 할 과제가 있을 경우에 구성원들이 달성해주었으면 하는 바람, 혹은 성장하기를 라는 마음이 있다. 구성원이 가진 역량보다 리더의 바람과 마음의 크기가 크다면 무리하게 이끌고 가다가 성장이 아닌 이탈의 길로 빠져버리고, 구성원의 역량보다 낮다면 성장 속도에 제동이 걸린다.
그렇기에 리더의 역할은 어렵고 힘들다. 구성원의 현재 수준을 정확이 이해하고 있어야 하며, 해당 구성원이 어떤 성향을 지닌 사람인지 알아야 한다. 그래야만 연결에서 성장과 협동으로 이어져 갈 수 있다고 생각한다.
" 취약한 순간을 한 번도 보여주지 않았다면, 상대방 또한 자신의 약점을 감추려 할 테고 매 순간 불안감으로 가득 찰 것입니다. "
" 하나의 실험을 가정해보자. 당신은 무표정한 얼굴로 묵묵히 있는 사람들을 대상으로 짤막한 프레젠테이션을 해야 한다. 그 후 기브섬 게임이 진행된다. 흔히 자신의 난처한 모습을 보였을 경우 기브섬 게임에서 협동성이 낮아질 거라고 생각하지만 실상은 반대이다. 발표자의 협동 수준은 거의 50퍼센트 가까이 늘어났다. 취약성을 보여주었던 순간이 협동의 의지를 꺾기는커녕 배가시키는 결과를 가져온 것이다. 반대의 공식 또한 성립한다. 스스로 힘을 가진 존재라는 생각이 강해질수록(다시 말해 취약하지 않다는 느낌이 들도록 상황을 가공한다면), 협력 의지는 현저히 감소한다. 취약성과 협동 사이의 연결 고리는 개인뿐만 아니라 집단에게도 적용된다. "
- 자신의 취약성을 숨기지 않고 드러내기 위해서는 심리적 안정감이 필요하다. 즉, 나의 부족함을 드러내거나 약점을 보여도 나와 함께 하는 동료들이 그 부분을 지지하고 인정해줄 수 있을 거라는 안전한 울타리를 말한다.
다만 자신의 끝없는 무지를 드러내는 것에서 끝이 아닌 자신의 부족함을 보여주고 그 부족함을 채워나가기 위한 적극적인 모습들을 동료들에게 보여 줄 수 있어야 한다. 내가 이상적으로 바라는 건강한 조직문화에서는 자신의 취약성을 인정하고 드러냈을 때 주변의 동료들이 그 사람을 부족하게 바라보는 것이 아닌 자기 자신의 부족함도 함께 보여주면서 모두가 각자의 부족함은 가지고 있지만 부족함이 아닌 자신만의 장점으로 일을 하며, 집단적인 노력을 통해 더 큰 성장과 성과를 만들어 내는 것이다.
" 훌륭한 팀일수록 극한의 과제들을 힘을 모아 함께 수행하려는 경향이 높습니다. 그 이유가 바로 여기에 있습니다. 디스테노가 말했다. 취약성이 지속적으로 공유되면서, 구성원들은 정서적으로 충만해지고 서로에 대한 신뢰가 높아지며 더욱 가까워집니다. 끈끈하게 이어져 있기에 거대한 위험도 감당할 수 있습니다. 그들 스스로를 토대로 삼는 것이죠. "
2019.05.09
이 책은 예전에 조직문화에 대한 공부를 막 시작했을 당시에 서점에서 한번 마주친 적이 있었다.
그때 당시에는 이 책에 그다지 큰 감흥이 없었다. 지금 생각해보면 그 당시에 나는 '회사'라는 조직을 직접적으로 경험해보지 못해서 그럴 수도 있을 것 같다.
최고의 팀이 되기 위한 방법은 세상에 무수히 많다. 하지만 그 많은 방법들이 있음에도 불구하고 소수의 조직과 일부의 기업이 살아남고 성장을 할 수 있는 이유는 '우리' 에게 맞는 방법을 만들거나 찾아가기 때문이다. 아무리 좋은 음식이어도 내가 먹지 못하거나, 남이 싫어하는 음식이라면 그때부터는 '좋은'의 의미는 사라진다. 그러니 '우리' 에게 맞는 방법과 방향을 끊임없이 찾는 수밖에 없다.
