<두려움 없는 조직>
나의 조직문화 답사기 #12
오랜만에 재밌는 책을 발견했다. '조직은 왜 침묵을 하는가?'에 대해 고민하던 차에 '두려움 없는 조직'을 통해 답답함이 어느 정도 해소가 되었다. 책을 읽는 내내 고개를 끄덕이며 속으로는 '맞아, 맞아. 이래야지. 이게 맞는 거지'를 외쳤다. 아쉽게도 조직의 침묵을 해결하기 위한 명쾌한 정답을 찾지는 못했다. 하지만 어떤 환경에서 조직 내 사람들이 침묵을 하는지를 이해할 수 있는 좋은 시간이었다.
침묵에는 두 가지 종류가 있다고 생각한다. 믿음의 침묵과 방어의 침묵. 첫 번째 믿음의 침묵에는 조직이 어떤 의사결정을 했을 때, 개인의 생각과 가치관에는 일치하지 않더라도 현재의 선택이 조직에게는 필요하다는 것을 알기에 결정 사항을 믿고 따르는 것. 두 번째 방어의 침묵은 현재 조직에 나타나는 분위기나 환경에 대해 스스로를 방어하기 위한 선택이라 할 수 있다. 이러한 방어의 침묵은 심리적인 안정감이 부족하여 결국 구성원들의 입을 닫게 만든다. 이러한 침묵에 대해서 이 책에서는 이렇게 말한다.
" 넓은 의미에서 심리적 안정감은 '조직 구성원들이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기'를 뜻 한다. "
다음의 3가지 예시를 중에 내가 속한 조직에 여기에 해당이 된다면 꼭 한번 이 책을 읽어보길 추천한다.
1. 회의시간만 되면 사람들이 꿀 먹은 벙어리가 된다.
2. 구성원들이 자신의 생각을 좀처럼 표현하지 않는다.
3. 내부적으로 열심히는 무언가를 하는데, 성과가 나지 않는다.
다음은 책에서 와 닿았던 문장들과 나의 생각을 정리하였다.
" 지식 기반 사회에서 이는 조직의 성과를 극대화하는 아주 사소하지만 확실한 요인이다. 따라서 리더라면 반드시 학습과 혁신을 통해 조직이 성장할 수 있는 심리적 안정감을 만드는 일에 매진해야 한다. "
- 자신이 속한 조직이 개인의 의견을 자유롭게 말할 수 있는 분위기라면 박수를 쳐라! 그 조직은 심리적 안정감이 단단하게 구축된 곳이라 할 수 있다. 보통 그런 분위기를 가진 조직을 찾기란 쉽지 않다. 많은 리더들이 공통적으로 고민하는 부분도, 구성원의 진짜 속마음을 알 수 없다는 점에서 답답함을 느낄 것이다.
심리적 안정감이 조직에게 직접적으로 어떤 영향을 미칠까? 이 책에서는 2017년 실시한 갤럽의 설문조사를 통해 놀라운 결과를 말하고 있다.
" 조직에 심리적 안정감이 형성되면 구성원은 언제나 문제를 제기해도 모욕당하지 않고, 무시당하지 않으며, 질책당하지 않는다고 확신하게 된다. 실제로 2017년 갤럽이 실시한 설문조사에 따르면 '직장에서 자신의 의견이 중요하게 받아들여진다' 고 응답한 비율이 10명 중 단 3명에 불과했다. 하지만 이 비율이 10명 중 6명으로만 늘어도 이직률은 27퍼센트, 안전사고는 40퍼센트나 줄어든다. 한편 생산성이 향상되는 수치는 12퍼센트였다. "
- 다른 코멘트가 필요 없을 것 같다. 심리적 불안감이 높아질수록 이직률은 높아지고 생산성은 낮아진다.
어려운 과제는 최대한 뒤로 미뤄두고 쉬운 것부터 해결하는 습관과 어떠한 문제 제기가 필요할 때 목소리를 내지 않는 것을 심리학에서 '장기적 미래에 대한 회피 성향'이라고 책에서는 설명하고 있다. 성장하는 조직은 언제나 문제가 발생하고, 이를 해결하는 과정 속에서 성장을 경험하게 된다. 하지만 앞서 설명한 '장기적 미래에 대한 회피 성향'으로 인해 사람들은 자신의 목소리를 내는 것에 대해 부담과 두려움을 느끼게 된다. 결국, 조직은 내부적으로 많은 문제가 발생하면서도 누구 하나 섣불리 이야기를 꺼내려고 하지 않는 분위기가 만들어지게 된다.
" '심리적 안정감'을 '인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음'이라고 정의했다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않는다면, 즉 구성원 모두가 심리적 안정감을 느낀다면 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다. "
" 회사의 리더는 자신의 약한 모습과 실수를 있는 그대로 드러내야 합니다. 그래야 다른 직원들도 실수를 솔직하게 보고 할 수 있으니까요. "
그렇다면 조직의 심리적 안정감을 만들기 위해서는 무엇이 필요할까? 책에서는 세 가지 방법을 제시하고 있다.
1. 토대 만들기
2. 참여 유도하기
3. 생산적으로 반응하기
토대를 만들기는 구성원들이 자신의 목소리를 낼 수 있는 분위기와 환경을 만드는 것이라 할 수 있다. 이를 위해서 리더들이 해야 하는 것은 크게 두 가지이다. '업무를 바라보는 프레임'을 설정하는 것과 '목적을 강조하는 것' 쉽게 말해 지금 하는 일이 '내' 일이 아닌 '우리'의 일로 정의될 수 있도록 해야 하며, 이를 가능하게 할 수 있는 것이 조직의 사명이라 생각한다.
구성원이 느끼는 사명에 대한 공감 온도에 따라 업무에 대한 프레임 설정 강도도 달라진다. 책에서 말하는 '목적을 강조하는 것' 은 무엇이 중요하고, 무엇이 문제이며, 누구를 위한 일인지를 구분하는 것이라 한다. 이 또한 사명이 잘 정리되어 있고 구성원들이 이를 가까이 느끼고 있다면 크게 어렵지는 않을 거라 생각한다.
" 리더가 적극적으로 나서 심리적 안정감을 조성하지 않는 한 구성원은 본능적으로 실패를 피하고자 도전을 회피할 수밖에 없다 "
" 리더의 임무는 직원들에게 업무의 목적을 상기시켜 동기를 부여하고, 나아가 그들의 업무가 지역사회의 의미 있는 일로 발전하도록 돕는 일이다. 이 과정에서 리더는 스스로에게 질문을 던져야 한다. '나는 직원들에게 얼마나 자주, 그리고 분명하게 업무의 목적을 강조하고 있는가?' "
참여 유도하기를 위해서는 리더의 '상황적 겸손함' '적극적인 질문' '구조와 절차'가 필요하다고 한다.
상황적 겸손함은 모르는 부분은 솔직하게 인정하고 밝히는 것이라 하는데, 내 생각은 여기서 조금 더 나아가 고의적 겸손함을 가졌으면 한다. 즉, 어떠한 주제나 문제에 대해 이미 알고 있거나 동의하지 않더라도 구성원의 이야기를 듣기 위해 겸손한 태도를 보여야 한다. 그 순간 상대방의 생각과 의견을 끌어내는 것은 물론이고 자신의 의견이 존중받고 있음을 느끼도록 하는 하나의 방법이라 할 수 있다.
" 구성원이 자신을 보호하기 위해 노력하는 건 아주 자연스러운 현상이자 본능이라는 것이다. 이를 리더 스스로 깨달아야 한다. 만약 당신의 조직에 자리보전에만 급급한 구성원이 있다면, 회사가 먼저 그들에게 진심을 다해 확실한 길을 제시하지 않았다는 증거로 삼으면 된다. "
- 조직에 대한 헌신과 애정은 자발적으로 만들어지지 않는다. 인풋이 있어야 아웃풋이 있듯, 헌신을 위한 애정을 만드는 것은 조직의 문화와 함께하는 사람들을 통해 만들어진다.
" 포용적인 리더는 적극적으로 질문하는 태도와 더불어 상황적 겸손을 겸비한 인물이다. 그리고 다음의 세 가지 지 행동적 특징을 모두 만족시킨다. '가까이 다가갈 수 있는 대상인가?', 자신에게서 오류가 발생할 가능성을 인정하는가?, '다른 직원들은 의견을 적극적으로 수렴하는가?' "
- 리더의 포용성 수치가 높을수록 조직의 팀워크에 긍정적인 영향을 끼친다고 한다. 포용성이 높을수록 조직 전체의 심리적 안정감은 높아지며 팀 단위로 각종 정보를 공유하고 의견을 제안하며 토의를 진행하는 방식이 강화된다고 한다.
" 리더가 마치 모든 정답을 안다는 듯이 군림하는 분위기에서는 그 누구도 문제를 제기할 수 없다. 반면 겸손과 호기심을 바탕으로 무엇이든 배우려는 리더와 함께라면 구성원은 자연스럽게 안정감을 느끼고 더 많은 아이디어를 제시하게 된다. "
질문은 특정한 문제나 상황, 개인에 대해 좀 더 깊이 알고 싶을 때 사용하는 학습 방식이라고 한다. 그렇다면 좋은 질문이란 무엇일까? 책에서 말하는 좋은 질문을 위한 3가지 규칙은 다음과 같다.
정답을 모른다는 태도로 물어볼 것
긍정이든 부정이든 상대방의 대답에 제한을 두지 말 것
구성원이 서로 간의 생각을 공유하는 데 도움이 되는 형태로 질문을 건넬 것
" 늘 타인의 의견과 생각에 동의하면서 서로를 친절한 사람으로 포장해주는 것도 심리적 안정감의 일환일까? 이는 완전히 잘못된 생각이다. 아니, 오히려 정반대다. 심리적 안정감이란 자신의 생각을 가감 없이 자유롭게 표현하고 솔직한 피드백을 주고받으면서 생산적인 결과를 이끌어내는 분위기다. 어느 직장에서나 불가피하게 발생하는 의견 충돌에 구성원 개개인이 심리적으로 타격을 받지 않는 상태를 뜻하기도 한다. "
- 내가 생각하는 심리적 안정감의 이상적인 모습이라 할 수 있다. 상대방에 대한 무조건적인 동의와 칭찬이 아닌 자신의 의견을 솔직하게 표현할 수 있는 것이다. 심리적 안정감이 높아진다고 해서 성과가 낮아지거나 너도 나도 우린 모두 친구 (We are the world 같은?) 같은 분위기가 만들어질까 걱정할 필요는 없다. 오히려 솔직한 피드백을 바탕으로 문제 해결에 대한 적극적인 모습들을 볼 수 있게 된다.
" 심리적 안정감을 경험하는 최고의 방법은 이미 그 안정감이 실재하는 것처럼 행동해보는 것이다. 이후에 어떤 일이 일어나는지 한번 지켜보라. 주위의 환경은 이전보다 훨씬 더 안전하고 에너지 넘치는 곳으로 바뀌어 있을 것이다. "
" 리더십은 비난 조직의 최상위층만이 가져야 할 덕목이 아니다. 능동적으로 일하려는 모든 직위의 구성원이 갖춰야 할 필수 요소다. 리더십의 핵심은 혼자서는 성취할 수 없는 목표로 서로의 노력으로 함께 이뤄가는 데 있다. "
- 자신이 속한 팀에 리더가 존재한다고 해서 리더에게 모든 것을 책임져달라고 할 수는 없다. 팀의 리더는 내가 아니라도 내 '일'에서는 내가 리더가 된다. 심리적 안정감을 원한다면 내가 먼저 이러한 리더가 될 수 있도록 앞장서야 한다.
2020. 02. 04
이 책이 출판되고 각종 온라인과 오프라인 서점에는 이 달의 베스트셀러로 선정되었다. 그만큼 많은 사람들이 조직의 심리적 안정감에 대해 갈증을 갖고 있는 것은 아닐까. 많은 기업들이 밀레니얼 세대에 대한 고민을 갖고 있다. 밀레니얼 세대에 맞는 문화와 제도를 만들기에 앞서 심리적으로 안정감을 느낄 수 있는 조직을 만드는 것이 현재와 미래의 다양한 구성원을 포용할 수 있지 않을까 생각한다.
