미래 위기대응을 위한 기업 리질리언스 재해석 Final
Resilience Reimagined : Seven Practices
7가지 프랙티스는 조직을 위한 새로운 회복탄력성 방법론을 형성 THE SEVEN PRACTICES FORM A NEW RESILIENCE METHODOLOGY FOR ORGANISATIONS
조직의 목적, 전략 및 우선 순위가 다르기 때문에 회복탄력성을 구축하는 것은 그리 간단하지 않습니다. 모든 조직에 적합한 하나의 솔루션은 없습니다.(One size doesn't fit all) 엄격하게 표준에 기반한 접근 방식은 전문적인 판단을 압박하는 협소하고 딱딱하고 융통성 없는 시스템으로 이어질 수 있습니다. 대신, 전반적인 조직 회복탄력성 접근 방식은 조직의 성격, 사명, 업의 특성, 조직이 직면한 환경 및 상황에 따라 달라야 합니다. 또한 조직 자체의 전략이 변경, 발전함에 따라 시간이 지남에 따라 변경될 가능성도 있습니다. 회복탄력성을 구축하는 것은 일회성 노력으로 간주될 수 없습니다. 회복탄력성은 조직이 작동하는 상황의 변화하는 요구 사항과 궁극적인 목표와 관련하여 직면하는 조건의 변화에 따라 끊임없이 변화하는 움직이는 목표입니다. 대부분의 경우 리더십은 조직 회복탄력성을 위한 역동적인 전략을 수립하고 회복탄력성을 지속적으로 반복, 재설계, 재창조 및 개발하는 것을 목표로 두어야 합니다.
방법론 (그림) 은 선형으로 제시되었으며 각 사례는 다음 정보를 알려줍니다. 피드백 루프는 각 프랙티스 사이에 존재해야 하며 여러 분야의 팀 내에서 열린 의사 소통에 의존해야 합니다. 비즈니스, 조직 리더는 특정 프랙티스 또는 복수개 이상의 프랙티스에 노력을 집중할 수 있습니다. 그러한 경우에도 항상 모델의 인접 프랙티스에 미치는 영향을 염두에 두어야 합니다. 비즈니스 리더가 다음 단계로 넘어가는 데 편안함을 느끼려면 여러 번 반복해야 할 수 있습니다. 예를 들어 스트레스 테스트 임계값은 일상적인 경험을 통해 또는 위험 불가지론적 '만약' 상황을 도입(hazard agnostic ‘what if’ situations)하여 고려해야 할 회복탄력성 개입에 관한 전략적 선택을 알려야 하며 추가 임계값 스트레스 테스트가 필요합니다.
비즈니스 리더가 현재 조직의 회복탄력성을 자체 평가하고 개선을 위한 여정을 차트로 작성할 수 있는 두 가지 방법을 제시합니다.
자가 진단 SELF-ASSESSMENT
전략적 긴장 모델을 사용하여 조직은 일반적으로 4가지 핵심 회복탄력성 전략의 일부 조합으로 구성된 고유한 프로필을 자체 평가할 수 있습니다. 다음 그림은 100명 이상의 직원을 대상으로 한 STAT(Strategic Tensions Assessment Tool, 전략적 긴장 평가 도구) 설문 조사를 기반으로 한 기업의 프로필 자체 평가를 보여줍니다. 다음과 같이 질문하고 있습니다;
코로나19 이전에 조직의 프로필은 무엇이었습니까?
프로필은 미래에 어떤 모습이어야 합니까?
정상으로 인식된 조직의 프로필은 왼쪽에 있고, 미래 프로필은 오른쪽에 표시됩니다. STAT 설문조사를 통해 리더는 동료, 직원 및 이해 관계자가 조직의 회복탄력성을 어떻게 인식하는지, 즉 현재 작동하는 방식과 미래에 작동하는 방식을 상상하는 방법에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다. 이러한 이해는 조직이 다음을 수행하는 데 도움이 됩니다.
개인과 그룹 간의 사고 방식과 접근 방식의 차이를 표면화합니다. (심각할 수 있음)
목적에 맞는 접근 방식에 동의합니다.
전략적 긴장을 표면화하고 관리합니다.
사각지대 및 위험 요소를 식별합니다.
회복탄력성 성숙도 모델 RESILIENCE MATURITY MODEL
우리는 완전한 생성적 탄력성 접근 방식으로의 전환에 대한 정성적 평가를 제공하기 위해 새로운 성숙도 모델(다음 그림 참조)을 개발했습니다. 회복탄력성을 뒷받침하는 요소를 중심으로 개선 기회를 만드는 것은 중요합니다. '일회성 평가(one-time assessment)'가 아니라 시간 경과에 따른 변화를 보여주는 척도입니다. 이 모델은 다른 분야의 성숙도 모델에 대한 기존 동료 검토 연구를 기반으로 하며 회복탄력성을 위해 명시적으로 사용자 정의되었습니다.
성숙도 모델에는 성숙도가 증가하는 5단계에 대한 자세한 설명이 포함되어 있으며 조직 또는 기능 또는 비즈니스 단위 수준에서 적용할 수 있습니다. 지금까지 제시한 주요 고려 사항은 가장 적절한 성숙도 수준을 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이는 필요한 문화적 변화를 위한 유용한 로드맵의 기반을 제공합니다. 리더십 팀은 또한 개선 영역에 대해 논의하고 발전 영역에 대해 동의할 수 있습니다. 서로 다른 관점과 증거 유형에 따라 성숙도에 대해 서로 다른 견해가 불가피할 것입니다. 이는 정상적인 현상이며 예상되는 현상이기도 합니다. 가장 중요한 가치는 그러한 관점의 차이 뒤에 있는 이유와 수준평가를 가장 잘 입증하는 방법을 탐구하는 데 있습니다.
각 성숙도 모델 요소에는 각 단계에서 예상되는 사항에 대한 간략한 설명이 포함되어 있습니다. 그것은 '예' 또는 '아니오' 체크리스트가 아니며 많은 영역에서 대답은 '어느 정도(to some degree)'일 수도 있습니다. 이는 일관성(consistency)을 개선해야 하는 영역을 가리킵니다. 따라서 조직 내에서 따라야 할 몇 가지 좋은 예가 있거나 개선을 목표로 할 수 있는 좋지 않은 예가 있을 수 있습니다.
성숙도 모델은 조직 전반에 걸쳐 토론을 촉진하고 모범 사례와 개선 영역을 식별하도록(identify good practice and areas for improvement) 설계되었습니다. 이 모델은 리소스의 우선 순위를 지정하는 데도 도움이 될 수 있습니다. 틀림없이 일부 조직은 다른 조직보다 더 빨리 더 높은 성숙도에 도달하는 것이 더 중요합니다. 이사회, 경영진 수준에서 성숙도 등급은 시간 경과에 따른 조직의 전환에 대한 대시보드를 제공할 수 있습니다.
회복탄력성 측정: 증거 기반 프랙티스 실천을 향하여 Measuring resilience: Towards evidence-based practice
많은 조직이 회복탄력성을 측정하길 원하고, 투자를 정당화하고 회복탄력성 프로그램의 성공을 모니터링하려는 움직임도 시급해지고 있습니다. 그러나 조직의 회복탄력성은 측정하기 어렵습니다. 개인의 건강과 마찬가지로 기업의 회복탄력성에는 두 가지 측면이 있습니다. 사고/질병에 의해 공개되는 부정적인 측면(lagging indicators, 후행 지표)과 파괴적인 사건/적합성에 대한 시스템의 본질적인 저항과 관련된 긍정적 측면(leading indicators, 선행 지표)입니다. 사건과 질병은 숫자, 경향, 목표로 쉽게 전환되지만 긍정적인 측면은 식별하고 측정하기가 훨씬 더 어렵습니다.
건강을 어떻게 측정하시겠습니까? 사용할 단일 측정값 또는 일련의 측정값이 있습니까? 건강과 마찬가지로 조직, 기업의 회복탄력성에는 '중단할 수 없는 규칙(no stopping rule)'이 있습니다. 즉, 진정으로 건강하거나 회복력이 있을 만큼 충분한지를 어떻게 알 수 있습니까? (how do you know that you have done enough to be truly healthy or resilient) 칼 와익(Karl Weick) 교수는 회복탄력성을 '동적 비사건(dynamic non-event)'으로 간주하고 있습니다. 순간적인 조정과 보상(moment-to-moment adjustments and compensations)을 통해 프로세스가 다양한 조건에서 필요에 따라 수행되도록 보장하기 때문에 동적(dynamic)입니다. 회복탄력적이라는 것이 부정적인 결과를 의미하지 않기(resilient implies no adverse outcomes) 때문에 회복탄력성은 이벤트가 아닙니다.(non-events)
개념적으로, 무엇을 측정해야 하는지 정확히 알지 못한다면 무언가를 측정하는 것은 어렵습니다. 그러나 조직 복원력에 대한 기존 정의는 이를 용이하게 하지 않습니다. 이러한 정의들 중 많은 것들이 조직 회복탄력성 (organizational resilience, thrive, survive, prosper 노력, 생존, 번영)의 결과와 그것을 달성하는 과정(prevent, adapt, absorb, respond, recover, learn 예방, 적응, 흡수, 대응, 회복, 학습)을 혼동한다는 점에 주목해야 합니다. 이러한 조직의 회복탄력성 정의 중 5개 자본에 걸쳐 조직, 기업의 사회적 계약에서 회복탄력성의 중요성과 조직이 사회에 제공하는 결과에 대해 다루고 있는 정의는 찾아보기 어렵습니다.
위에서 설명한 도전 과제에도 불구하고 기업의 회복탄력성을 평가할 수 있는 한 가지 방법을 제시합니다.
회복탄력성의 4R 평가: 준비, 대응, 회복 및 재생산 EVALUATING THE 4Rs OF RESILIENCE: READINESS, RESPONSIVENESS, RECOVERY AND REGENERATION
효과적인 회복탄력성의 4R을 평가하기 위한 접근 방식을 개발할 가능성이 있는데, 특히 고신뢰조직(high reliability organisations)에 대한 광범위한 연구에 따르면 회복탄력적 조직은 다음과 같은 이유로 다른 조직과는 차별성을 가지고 있다는 것이 밝혀졌습니다.
더 나은 준비성(예방적 통제, Better readiness (preventative control)) : 경쟁사보다 더 많은 불의의 사고와 혼란을 피하거나 예방할 수 있습니다.
더 많은 응답성(신중한 행동, More responsiveness (mindful action)) : 이들 조직은 유연하고 대응을 더 잘 조정할 수 있으므로 중단이 성과에 미치는 영향은 경쟁회사보다 낮을 수 있습니다.
더 빠른 복구(성과 최적화, Faster recovery (performance optimisation)) : 필수적 결과(자산뿐만 아니라)의 복구 속도는 경쟁회사보다 빠를 수 있습니다.
더 큰 재생산(적응적 혁신, Greater regeneration (adaptive innovation)) : 회복의 범위는 경쟁회사보다 클 수 있습니다(점진적 변화가 아닌 생성적 및 변형적, generative and transformational, not incremental change).
연구에 따르면 이러한 네 가지 차원의 회복탄력성은 다른 차원 없이 독립적으로 생성될 수 있습니다. 결과는 다양한 정도의 효율성으로 생성될 수도 있습니다. 따라서 대응 없이도 준비 상태가 있을 수 있습니다.(there can be readiness without responsiveness) 예를 들어, 조직은 예방적 통제에 몰두하게 되면 상황 인식과 긴급 문제를 처리하는 민첩성을 상실합니다. 조직이 위기에서 이전 상태로 되돌아가지만 변화하는 환경에 발맞추기 위해 혁신하지 않는 경우와 같이 재생산적이지 못한 회복이 있을 수 있습니다. 조직 회복탄력성이 얼마나 효과적인가는 4가지 요소가 모두 융합되고 함께 생산되고 기능하는 정도에 달려있습니다.
이러한 방식으로 회복탄력성을 측정하려면 이러한 4R의 개념화, 운영화 및 측정에 대한 일반적인 문제가 있습니다. 등종국성(equifinality, 출발 초기에 조건이나 상태가 서로 달라 각각 다른 진로를 거치더라도 마지막의 종착점에 이르러서는 동일한 조건이나 상태가 될 수 있는 속성을 의미)의 문제도 있습니다. 회복탄력성으로 이어지는 프랙티스와 조건의 다양한 조합이 있을 수 있습니다. 회복탄력성은 시간, 상황, 충격(resilience of who/what? To what?, 누구/무엇의 회복탄력성인가? 그리고 무엇에 대한?)과 같은 상황에 따라 달라집니다. 미래의 회복탄력성은 어떻습니까? 과거에 회복탄력성에 기여했던 것들이 미래에는 반드시 그렇지 않을 수도 있습니다.
증거 기반 프랙티스(evidence-based practice)로의 이동은 특정 분야에 상당한 영향을 미쳤습니다. 회복탄력성의 중요성을 감안할 때 신뢰할 수 있는 증거 기반을 구축하는 것이 바람직합니다. '효과가 있는 것(What Works)' 의제는 사용 가능한 최상의 증거를 기반으로 성공적인 개입 프로그램(successful intervention programmes)을 개발하는 것입니다.
많은 분야에서 '정상 과학(normal science)' 접근법을 채택하고 있습니다. 이중 블라인드 무작위 제어 시험(Double- blinded randomised controlled trials)은 사용 전 시험 개입을 위한 가장 엄격한 방법으로 널리 받아들여져 왔습니다. 하지만 사회과학(social science) 분야에서는, 종종 증거 기반을 평가하기 위한 적절한 방법론에 대한 합의가 적고 정책과 실천에 정보를 제공하기 위해 연구 증거를 사용하는 방법에 대한 합의가 거의 없습니다.
회복탄력성 평가를 위한 잠재적인 방법은 현실주의적 접근 방식이며, 종종 복잡한 정책 프로그램을 평가하는 데 사용됩니다. 이러한 관점에서, 회복탄력성 개입이 효과가 있는지 여부는 관련 행위자와 조직의 상황에 따라 달라집니다.
평가 접근 방식은 개입을 뒷받침하는 필수 성분 또는 메커니즘(긍정적 또는 부정적) 목록을 캡처합니다. 그런 다음 평가자는 다양한 개입에 대한 이해를 축적함으로써 '변화의 이론(theory of change)'을 구축합니다. 상황, 개입, 메커니즘 및 결과(Contexts, Interventions, Mechanisms and Outcomes, CIMO)의 프레임워크는 특정 조직적 맥락에서 특정 회복탄력성 개입이 어떻게 네 가지 회복탄력성의 결과, 즉 준비성, 대응성, 복구 및 재생산(readiness, responsiveness, recovery and regeneration)을 생성하는 메커니즘을 촉발하는지에 대한 이해를 개발함으로써 회복탄력성을 돕는 경험적 접근입니다.
모델링 및 시뮬레이션을 통해 회복탄력성 이점에 대한 전체적인 관점을 얻을 수 있습니다. 모델링과 시뮬레이션은 또한 탄소 중립(zero carbon)와 같은 장기적인 회복탄력성 목표로의 전략적 선택과 전환 경로를 조사할 수 있습니다. 이러한 전환은 각 단계의 불확실성과 변동성을 나타내는 단계와 실제 세계에서 변화를 효과적으로 지속하는 데 필요할 가능성이 있는 리소스를 나타내는 단계로 나눌 수 있습니다.
회복탄력성에 대한 대규모 연구 프로그램이 시급하며, 이는 회복탄력성을 조사하고 개선하는 혁신적인 방법을 개발하기 위해 과학, 사회 과학 및 인문학을 포용하면서 학문적 사일로, 전통적인 연구 구조 및 전통적인 지원 체제를 넘어서야 할 것입니다.
번역 : 류종기
출처 : 영국 국가대응위원회 (National Preparedness Commision) / 크랜필드 대학교 / 딜로이트 공동 보고서 Resilience Reimagined: A practical guide for organisations : Resilient organisations thrive before, during and after adversity
