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by RSH Jun 11. 2021

팀의 관리 운영

신사업 프로젝트 lesson & learned (3)

기존의 조직은 톱다운 중심의 질서와 규율로 통제하는 모습을 보여 왔다. 이것은 과거 대량 생산 방식과 변화가 지금처럼 빠르지 않았던 시대에는 어느 정도 효과가 있었다. 하지만 지금의 환경은 글로벌화와 함께 다양하고 복잡한 인터랙션으로 변화를 예측하기 어려운 시대다. 지금까지는 유능한 소수의 리더 그룹이 전체를 잘 이끌어 왔다고 할지라도 앞으로의 성공까지 보장한다고 단언할 수 없다. 


그보다는 직원 개개인이 변화하는 상황에 대처하는 방법을 탐색하고 상호 협력하여 문제를 해결하는 것이 더욱 효과가 있다. 그러려면 팀원이 스스로 계획하고 수행할 수 있도록 팀원에게 자율성과 책임감을 주어야 한다. 리더는 팀원이 자신의 잠재력을 최대한 발휘 할 수 있도록 지원하고 돕는 역할을 해야 하고 최대한 팀원간에 상호작용이 많이 일어나도록 하는 것이 필요하다.




1. 10%의 여유


기존의 조직이 근면 성실함을 강조했다면 신사업 조직은 창의적인 환경으로 전환하는 것이 필요하다. 예전에는 주어진 업무를 성실히 늦게까지 수행하는 것이 미덕이였고 여유는 허락되지 않았다. 창의성을 요구하는 현재 환경에서는 적절한 방법이 아니다. 많은 글로벌 기업이 직원간의 소통을 늘리고 일과 중 15~20%의 여유 시간을 주는 등 즐겁게 일할 수 있는 근무 환경을 조성하려 노력하는 것에는 이유가 있다. 팀원이 잠재력을 발휘하고 자기 주도적으로 일할 수 있게 지원하는 것이다. 


여유가 있어야 생각할 시간도 있고, 생각할 시간이 있어야 창의력이 발휘된 좋은 아이디어들이 나온다. 혹자는 이런 자율적 근무 환경 때문에 팀원의 근무 기강이 해이해지거나 업무 성과가 떨어질까봐 걱정하지만 그렇지 않다. 팀원에게 장/단기 목표만 명확히 주어진다면 팀원은 자율적으로도 자신의 일에 매진한다.


2. 자율성 부여 


사람은 동기부여가 되면 열심히 일하려 하고, 맡은바 목표를 달성하기 위해 스스로 계획하고 조정하는 능력을 발휘한다. 어떤 팀이든 적당히 일하면서 현상만 유지하려고 하는 무임 승차자는 있을 수 있다. 자율성으로 생기는 문제가 아닌 전통적인 조직에서도 무임 승차자는 있다. 일부 팀원이 업무에 집중하지 않는 모습을 보여도 게으르고 나태한 직원으로 인식하기 보다는 목표가 명확하게 주어지지 않았거나 동기부여가 필요한 직원으로 인식하는 것이 필요하다. 무임 승차하는 팀원을 그냥 두고 보라는 의미는 아니다. 어디나 그런 문제는 있다는 것이고 무임 승차자를 통제 하기 위해 자율성을 배제해서는 안된다는 것이다. 이런 사람들은 나중에 회고나 동료 평가등을 하면 드러나기 마련이다. 다만 목표 의식과 동기부여를 위한 노력에도 불구하고 한 팀원이 팀웍에 저해가 될 정도로 나태하다면 과감히 포기하는 것이 낫다.


3. 리더의 역할


전통적인 프로젝트에서는 리더가 주도하여 작업 담당자와 업무를 할당했다면, 신사업 프로젝트에서는 팀원이 스스로 원하는 업무를 계획하고 실행하기를 권장한다. 자발적인 동기가 중요하며, 다만 리더는 특정 작업에 팀원이 몰려 중복 업무가 생기거나 업무가 불균형하게 집중 되었을때 너무 한사람에게 업무가 몰리지 않도록 조정하는 역할을 하는 것이 필요하다. 리더는 구성원이 역량을 최대한 발휘 할 수 있도록 지원하는 코치 및 조력자 역할을 수행하는 것이 좋다. 


4. 팀원의 사기


팀원이 아무리 유능하고 경험이 많더라도 열정이 없다면 우수한 서비스를 만들기 어렵다. 팀원의 사기를 높은 상태로 유지하는 것이 매우 중요하며, 그럴려면 즐겁게 일할 수 있는 분위기와 환경을 조성해야 한다. 열악한 근무 환경, 상습적인 야근, 일방적인 업무 지시, 상대방을 존중/배려하지 않는 환경에 놓여 있다면 열정을 기대하긴 어렵다. 


5. 멀티태스킹


업무를 하다보면 여러개 업무를 동시에 해야 할 때가 있다. 업무 특성상 비슷한 일이라면 나쁘지 않은 방법이나 그렇지 않다면 가급적 멀티태스킹은 지양하는 것이 좋다. 멀티태스팅 시에는 업무 전환 시간이 걸린다. 1~2시간의 짧은 시간이라 할지라도 반복하게 되면 낭비 요소가 되며, 짧은 시간 안에 이 업무, 저 업무로 넘어가는 것 보다 오히려 한가지 업무에 집중하다가 더이상 진전이 없는 시점에 다른 문제로 넘어가는 것을 권장한다.


6. 정보 공개


MGY 프로젝트에서는 최대한 많은 정보를 전 팀원에게 공유하려 했다. 가능한 모든 정보를 모든 팀원에게 공개함으로써 팀 전체를 아우르는 정보의 흐름을 생성할 수 있고, 공유된 정보를 통해 새로운 아이디어에 필요한 영감도 얻을 수 있다.


7. 트렌드 파악 


트렌드를 파악하기 위한 활동을 지속적으로 하는 것이 필요하다. 한가지 방법으로 외부 세미나나 컨퍼런스등을 적극적으로 활용하는 것이 좋다. 새로운 정보와 새로운 환경을 접해야 새로운 아이디어가 발굴될 수 있다. 답은 회의실 보다 사무실 밖에 있을 때가 많다.


8. 평가


애자일 조직에서는 동료간의 협업이 중요하고 따라서 팀원 중에 누가 열심히 했는지는 상위 관리자보다 동료들이 훨씬 잘 안다. 이 때문에 상대평가를 대입하여 평가 하는 것 보다는 다면 평가나 절대 평가가 필요하다. 상대 평가를 하게 되면 각 팀원은 자신의 일을 뒤로 미룬채 다른 팀원을 적극적으로 도와 준다거나 하는 협업을 기대하기 어렵다. 상대방을 도와주면 자신의 업무를 못하게 되고 결국 평가에서 하위 등급을 받을 수 있기 때문이다. 그래서 상위 관리자 중심의 평가와 상대평가는 팀의 성과를 높이기 보다는 오히려 협력과 협업을 저해하는 요소로 작용하기 쉽다. 

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