제품을 파는 회사에서 서비스를 파는 회사로
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HBR에 실린 HBS의 마케팅 교수 Doug Chung의 기고글. 제목만 봤을 때는 좀 더 광범위한 내용일 줄 알았는데 읽어보니 Software 회사가 SaaS 모델로 바뀔 때 고려할 점들을 정리해놓았다. 영업의 가장 중요한 요소는 "How to sell what to whom"이라고 한다.
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핵심은 이전엔 제품 1개당 라이센스 fee를 받던 모델에서 Consumption당 fee를 받는 SaaS 모델로 바뀌면서 고려해야 할 3가지에 대해서 이야기하는 글이다.
첫 번째, 고객 세분화
예전에 영업을 할 경우는 주로 대기업, 중소기업, 소기업으로 타겟 회사들을 분류하고 대기업 위주의 영업 전략을 펼쳤다고 한다. 마이크로소프트의 예를 들기에 사실 대부분의 작은 회사들에게도 적용되는 이야기인지는 잘 모르겠다. 대기업에는 몇 명씩 담당 영업사원을 붙이고 그 회사에 들어가면 거기서 그 소프트웨어를 사용하게 되면 헤드카운트당 딜이 close 되었기에 대기업 위주일 수밖에 없었다.
SaaS로 넘어가게 되면서는 조금 바뀌게 되었다. 예를 들어 넷플릭스는 8,600명의 직원을 가지고 있다. 이전 분류에 따르면 중소기업 수준. 하지만 넷플리스는 2019년 상반기의 인터넷 트래픽의 12.6%를 사용하였다. 이렇게 되면 넷플릭스는 Consumption-based로 fee를 받을 경우 클라우드 제공 업체의 #1 고객이 될 수밖에 없다.
이로하여 타겟 회사들을 분류할 때 요즘에는 그 회사의 클라우드 엔지니어 숫자 혹은 그 회사의 고객이 사용할 사용량 등을 고려하여 고객을 세분화한다고 한다.
두 번째, 영업사원의 조직화
또 달라지는 점은 이제는 고객이 사인을 했다고 끝나는 게 아니라 그 서비스를 계속해서 이용해야지만 매출이 발생한다는 점이다. 이전에는 사인하고 계약 끝나갈 때쯤 다시 찾아가면 됐지만 이제는 계속해서 영업을 해야 하는 필요성이 생긴 점.
그러기에 영업사원들의 말발 혹은 초반에 네고를 잘하는 것만으로는 부족하고 클라이언트들이 불편해하는 점, 왜 사용을 안 하는지, 어떻게 개선을 해주면 좋을지를 계속해서 다뤄야 한다. 그러기에 이런 SaaS 모델의 영업사원들은 기술적 지식이 더 필요해졌다고 한다. 그래서 이제 SaaS회사들은 "custoemr success team" 혹은 "technical sales team" 등을 만들어서 기술적 영업적 대응을 동시에 할 수 있는 팀을 꾸리는 추세라고 한다.
세 번째, 영업사원의 보상체계
앞선 두 가지가 바뀌었기에 영업사원의 보상체계도 바뀌여야 한다. 예전에는 deal이 close 된 횟수에 따른 인센티브 체계였다면 이제는 deal close뿐만 아니라 그 이후에 클라이언트가 얼마나 그 서비스를 지속적으로 사용하느냐에 따른 보상체계가 더 중요해졌다.
이런 부분에서는 금전적인 보상도 물론 중요하지만 조직의 문화를 바꿔야 할 필요도 있다고 지적한다. 여기서 말한 세 가지 부분을 잘 전환하여야지 성공적인 영업을 할 수 있을 거라고.
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참조 문헌: https://hbr.org/2021/03/how-to-shift-from-selling-products-to-selling-services
